部门经理年度工作总结 本文简介：
年度工作总结报告?一、工作重点1、完成好所负责的高校项目；2、担任组建技术支持团队；1.1关于项目目标①让客户使用起来；②项目早些验收让领导放心同时在项目过程中让下属开心和放松的工作也是项目经理关注的事情；②在有限的时间及资源范围内，把握项目节点并分析评估项目情况拿到项目款项。1.2关于项目技术目标
部门经理年度工作总结 本文内容：
年度工作总结报告
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一、工作重点
1、完成好所负责的高校项目；
2、担任组建技术支持团队；
1.1
关于项目目标
①让客户使用起来；
②项目早些验收让领导放心同时在项目过程中让下属开心和放松的工作也是项目经理关注的事情；
②在有限的时间及资源范围内，把握项目节点并分析评估项目情况拿到项目款项。
1.2
关于项目技术目标
在项目开展前，销售或者公司高层无论许诺什么，都是为了拿下项目，拿下项目后，要做的第一件事，对于整个项目成败而言，就是砍需求。要避免客户太多个性化、完美化的需求，当和客户谈需求时不要“及时作答”，对于无法砍掉的需求可以说“对于您所提出的需求我回去和公司商谈(或分析)后给您答复，看如何处理更能满足您的使用”；
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1.3
关于项目实施过程中的管理及规范
1.3.1
关于会议
做到会前要有通知，会后要有决议。
项目开展过程中，会议是必须要开的，大家在一起做事，信息不对称，会产生很多问题，会议的目的应以传达问题为主，而不应以解决问题为主，解决问题的会议建议是在技术组内部（或者称为讨论）。会议时间一般在1小时左右;
1.3.2
关于信息共享的另外方式
在项目过程中，项目周报是主要的另一种信息共享方式，如果说会议更多是项目从上到下的，那项目周报则是从下到上的。
周报的核心是项目经理需要了解信息，从实施上，某一阶段如果项目就没有安排，就建议不要整了，项目周报也不一定是每人每周都要有。有些人出差，那就两周一次也可以。
这事得灵活处理。毕竟大家实际忙起来都好几件事。
1.3.3
关于项目规范
项目规范主要涉及到项目的管理及技术方面的事，管理方面的东西，主要是一些备忘、计划、报告等。技术的事，主要是一些数据接口、技术形式统一的事。
这些实际都很重要，在**项目里开展的实际并不理想，特别是技术层面，实际是一个团队来做这件事，需要好的组织，还得大家都有心来做这件事。
1.4
关于项目实施关键活动
1.4.1
项目小组成员的明确职责定义
项目小组成员需要进行明确的职责定义，这个和前面提到目标的事是有关系的，工作的成就感在缺乏物质激励的条件下是使项目成员积极的最有效方式，同时，对于项目而言，明确需要完成的目标也使大家有方向。
在这个环节里面，职责分配需要结合实际情况进行资源的调配。找合适的人干事，并且与公司整体安排一致，有时候会有些矛盾，多和公司协调吧。
1.4.2
定期的项目节点沟通审查
在目前的项目中，往往会有一些和客户沟通的大节点，这些大节点是整个项目团队必须都了解的信息，在项目分工中，各项工作也必须结合实际情况分一些小节点。
在各个小节点，需要结合各项工作进行审查。（在实际工作中，节点需要和项目成员协调确定，以满足大节点为主确定，在**项目里面，项目时间有保证的项目成员，该目标一般能实现）
1.4.3
技术的建议但绝不参与
项目经理由于对技术的了解情况，在某些情况，可以参与技术的建议（毕竟从公司情况看，大家都参与这事不长），注意从多个层面给自己的小组成员帮助，但是，项目经理一定不要参与实际的技术工作。必须了解，只有小组成员才是对他自己工作最了解的。
相信朋友，相信伙伴。
1.5
关于项目验收
项目会有很多节点，但总有几个节点非常重要，比如返款比较多，一定要关注这些节点，做到让客户满意，让领导满意。
当前面临困难：
1.5.1
需求不明确
在实际工作中，主要在技术环节，需求不明确。这在现有的一些项目中，将会极常见，因此，弄清楚客户需要什么？然后按照规范的需求分析、软件设计、软件开发的方式进行。
但这个工作建议还是视实际情况。
1.5.2缺乏明确的计划。
项目经理的主要工作需要制定计划，对于长期计划的制定实际如果可以制订还是要制定，但是这里也会有很多问题，特别是需求在变的情况。
因此，该工作也需要继续学习一下。
1.5.3
项目成员时间无法保证。
在实际工作中，部分成员因为其它工作，项目的时间实际较难保证，这儿从项目经理的角度必选关注别让你的队员太辛苦了，会造成项目该方面的工作会不理想，从实际情况看，让一个有时间保证但相对合适的人去负责某一块的工作比让一个时间较难保证但非常合适的人去负责工作，实际情况会更好。这是被相关项目管理理论证实的一件事。
1.5.4
项目成员评估
在后面的评估中，需要大量数据支持，因此，平时应注意数据采集。
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1.6工作总结：
①项目进度的严格把控；
②善于总结：对部门内人员的分配，工作量的及时调整；
③凝聚团队，关心员工[身心、生活]；
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2、加强团队建设，构建和谐的技术团队
①2010年度组建技术支持部门雏形已具备，下设两个组：维护组和售后服务组分别由孙立刚和李楠楠两人带领；
②?
规划后继部门发展概况（简表）
部门概况说明：
1.?
实施部门工作职责规划:
①?
协助项目经理、技术支持处理问题（如数据或技术支持处理不了的问题）；
②?
承接项目经理交接验收后处于维护期的项目；
③?
协助项目经理对验收项目进行测试；
④?
当项目经理所承接项目过多，实施培训计划安排不开（如项目经理在本周内有三个项目需要做培训，培训地点**两个，东北一个）可由实施人员协助处理一方；
说明：实施组有存在的必要性，协助分担项目经理和技术支持的工作，项目经理不断的承接新项目，一旦实行起来老项目可大胆的放手，实施人员具备维护老项目的责任，在实施人员逐渐成长的同时，对工作、对业务、对技术不断的深入了解，具备并达到可承接项目的能力会考虑调岗为项目经理[向李志月提出，由其进行考核]；
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2.?
技术支持工作职责规划：
①?
负责接收客户的需求任务，并登记到技术工作平台；
②?
负责接收客户投诉与反馈，并登记到技术工作平台；
③?
定期对客户进行问候与回访，进行节日、工作等问候；
④?
定期检查客户的系统运行情况、安全性、稳定性等，针对项目进行质量与使用评估，编写项目评估报告。
⑤?
参与推进指定客户项目的系统维护、系统升级合同签订。
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