篇一：制度建设在企业中的重要作用
企业制度建设的意义和重要性
俗话说“没有规矩，不成方圆”。规矩也就是规章制度，
是我们应该遵守的，用来规范我们行业的规则、条文，规矩也就是游戏规则：比如下象棋和下围棋。没有游戏规则就没办下。 规矩在人们的生活中占有十分重要的地位。古往今来，古今中外，概莫能外！
项羽力能扛鼎，勇冠三军，却因为过分自大、刚愎自用，最终落得个自刎乌江的下场，而越国大夫范蠡深知自我约束的重要性，在灭吴之后，并不邀功请赏，反而急流勇退，告老还乡，经商贩马，以享余年。由此可见：人们在张扬个性的同时还要学会自我约束或接受来自外界的约束，才能实现双赢。不仅赢得个性的发展，更有智慧上的收获。
国不可一日无法，党不可一日无纪，家不可一日无规，
企业不可一日无制度。企业规章制度是企业制定的组织劳动过程和进行劳动管理的规则和制度的总和。也称为内部劳动规则，是企业内部的“法律”。
邓小平同志在深刻总结我们党的建设历史经验和教训
的基础上，对党的制度建设的重要性进行了多次论述。他指出：“制度问题，关系到党和国家是否改颜色，必须引起全党的高度重视。”“我们过去发生的各种错误，固然与某些领导人的思想、作风有关，但是组织制度、工作制度方面的问题更重要。这些方面的制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做事,甚至会走向反面。” 邓小平同志的讲话，充分说明了制度建设在党的建设中的重要
地位。对我们企业来说，也是同样如此。好的制度能够使员工积极工作，促进企业快速发展,不好的制度能够使人们的工作积极性降低，阻碍企业的发展。所以，企业的发展需要建立和不断修改、完善企业的规章制度,形成适应员工、适应企业、适应社会的制度体系。
建立健全规章制度，有助于企业实现科学管理，提高劳
动生产率和经济效益，确保企业生产经营活动的顺利进行，是加强企业管理，推动企业发展的可靠保证。
规章制度在我们的工作当中应该无处不有。小到个人职
责，大到公司规章，应该随处可见。特别是我们在工作中如若没有一个规范和标准的话,你的责、权、就没有办法量化，就没有你价值的体现，同样一件事，若有不同的人去做，所做的过程及结果肯定是不一样。所以说任何事都必须有一个标准，让所有的人围绕着一个标准去做，所做的过程及结果都是一样，这才是真正的管理。
为什么要讲规章制度呢?因为企业大了机会也多了，同
时，问题也多了，“人”的因素也会越来越多。用规章制度实现非人化管理，就会产生三方面的好处。首先，把智慧凝结下来。其次，解放了经营者。最后，实现规范化运作，抑制了人为因素。
从狭窄思维出发，可以认为规章制度是管职工的，但从更长远的眼光看，缺乏必要的、合理的规章制度的管理，企业是不能生存发展的。因此，规章制度既保障企业的利益，
也保障职工的利益。如果从后一个观点来看问题，我们就可以支持并严格遵守规章制度了。
有一个故事，说七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。可是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。实际上，轮流分粥就是七个人总结经验教训后订出的一项制度。
通过此故事得出一个结论：同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以说不同的制度会导致不同的后果。可见一个好的规章制度不但能化解集团内部矛盾，更重要的是把集体智慧凝结下来，达到提高效益和公平、公正之目的。
企业的规章制度和国家的立法是同样的道理，国家制定的法律再健全，如果人人都有法不依，违法不究，必然会造成国家的混乱，社会的动荡。企业制定的规章制度再好、再规范，如果内部成员都不遵守，相当于没有规章制度。或者说企业的管理层对其内部成员的违章违规行为不照章处罚
等于包庇纵容违章者。最终会造成企业内部管理的混乱，降低效能，甚至危及企业的生存与发展，进而演变成违法的问题。因此，每一个企业都要形成良好的规章制度文化，在内部控制中做到有章可循、违章必究。
企业内部规章制度作为用人单位加强劳动管理，保障职
工依法享有劳动权利和履行劳动义务的行为准则，是企业组织劳动所必须的一项制度，它对于提高企业劳动生产效率，保护职工和企业双方的合法权益，促进企业和谐稳定的劳动关系具有重要的意义：
l、企业内部规章制度是法律、法规的延伸和具体化。
企业内部规章制度的制定权是法律赋予企业的用人权
的重要组成部分。《宪法》规定，遵守劳动纪律是公民的一项义务。《劳动法》规定，用人单位应当依法建立和完善规章制度，劳动者应当遵守劳动纪律。制定和实施内部劳动规章制度，是企业在其自主权限内用规范化、制度化的方法对劳动过程进行组织和管理的行为，是企业行使用工自主权的重要方式之一。因此，规章制度也称为“企业内部法”，是相关法律、法规在企业管理过程中的延伸。对违反规章制度的企业应当追究法律责任。职工与企业因执行规章制度发生争议，应当依法定的劳动争议处理程序处理。
2、企业内部规章制度有利于保证生产和经营的安全有
效。
企业制定规章制度主要是规范内部的生产经营和劳动
管理，使企业的生产经营和各项活动规范化，提高生产效率，
促进生产经营的发展，增强企业在市场上的竞争力。因此，为了保证企业生产或经营的正常秩序，企业有权对违反规章制度的职工采取某些处理措施，从而有利于保证企业有序生产或经营。
3、企业内部规章制度有利于保护职工的合法权益。
企业依法制定的内部规章制度有很多内容都涉及到对
职工合法权益的保护，如有关劳动过程中安全生产、技术规程的要求，解除劳动合同的经济补偿，社会保险待遇，员工福利，休息日，年休假，女工产假等内容。因此，企业内部规章制度有利于保护职工的合法权益。
4、企业内部规章制度有利于避免用人单位的任意行事。
企业制定的各项规章制度，使职工在劳动过程中有了共
同的行为规范，对于职工的劳动有了统一的衡量标准，如工资与劳动报酬的确定，工作时间，劳动安全卫生条件和保障措施，员工培训，劳动纪律，岗位职责、职工上岗标准，职
工奖惩规定等，有利于避免用人单位对职工的不公平对待。
综上所述，企业规章制度在一个企业中所起到的作用：
一是依法制定的规章制度可以保障企业的运作有序化、规范化，将纠纷降低到最低限度，降低企业的经营运作成本，增强企业的竞争实力；二是规章制度可以防止管理的任意性，保护职工的合法权益，我认为对职工来讲服从规章制度，比服从领导任意性的指挥更容易于接受，制定和实施合理的规章制度能满足职工公平感需要；三是规章制度能使员工行为规矩，不偏离企业的发展方向。通过合理的设臵权利、义务
篇二：关于制度建设的思考与建议
关于制度建设的思考与建议
一、思考篇
虽然制度建设对公司的改革、管理和发展起到了巨大的推动作用，但是，制度建设仍然存在一些问题，制度建设需要进一步深化。
（一）制度缺陷与体制、机制背景相缠绕。
1、制度“缺位”。
一是某些环节或某个方面管理制度“缺位”。例如，对于“采购管理”，作为集团公司级管理制度仅有两项：《供方管理程序》、《物资采购管理程序》，显然，对于物资采购种种复杂的环节，这两个制度是不能完全涵盖或是十分粗放的。尤其是设备备品备件采购的管理上，与各单位在职权的划分上没有明确规定，而在定额管理、计划管理、招标管理、验收程序等管理环节上，均没有公司级公开的、透明的和硬性的管理制度，有的只是主管部门内部的管理制度。即便是这些制度，也年代很早，完全不能适应公司发展的需要。由于管理制度不健全，使管理的水平难以提高，也增加了职务犯罪和不作为的风险。
二是领导尤其是一把手“岗位职责”及相应的绩效管理制度“缺位”。这主要表现为对各部门和各单位领导尤其是 “一把手” 的“岗位职责”及绩效成长目标
不明确，没有制度化的内容，这是武钢这么多年来对领导干部管理的“软肋”。对各级领导只有任命书，没有具体的岗位职责描述和权限、义务以及工作内容、绩效成长目标的规定。没有“明责”，就无所谓“负责”；没有绩效成长目标，也就没有工作压力，形不成“明责、负责、问责”的依据和配套管理机制，这在一个“法治”企业里，是不能允许的，因为，出现“官司”，企业准输。公司长期靠松散的、口头的或者过于笼统和原则的方式来管理，是一些干部责任心难以增强的重要原因。
2、制度“失修”。
这主要是指许多管理制度年代久远，跟不上国家法律法规不断发展的步伐，跟不上公司体制改革的步伐，跟不上管理及技术进步的步伐。据统计，公司98年以前颁布（含无年号）的管理制度有289个，占现行管理制度的42.19%，而95年及其以前制定的管理制度有135个，占现行管理制度的19.85%。这些管理制度可能至少存在三个方面的问题，一是管理依据与现行法律和政策规定不对应，表明管理制度政策法规依据“缺失”；二是管理机构名称与现行组织机构名称不对应，表明实施管理制度的主体“缺失”；三是业务流程与现行职能职责划分不对应，表明开展工作的有效程序“缺失”。
近半数的管理制度“失修”，必然造成企业管理大面积的“有法难依”。其结果是：维持符合法律政策精神的企业管理，维持适应企业快速发展的企业管理，要么是靠多年积累起来的管理惯性、传统和“约定俗成”的办法，要么就是依靠人来强行推进，所以，公司会议多，“纪要”多，协调多，牵扯领导精力多，必然增加了的管理成本。
管理制度存在的这些缺陷与管理体制、机制上某些缺陷混淆在一起，往往使问题变得更加复杂。正因为如此，管理制度的缺陷容易掩盖体制和机制的上原因，实际上，管理制度的缺陷是管理机制缺陷的一种表现，例如，备品备件的计划管理几乎是零，就是如此：公司局部存在的“条、块分割”的管理体制，“制度第二，领导第一”的管理机制以及轻视“细节”、“过程”以及方法和手段创新的习惯，才是根本原因。正因为如此，增大了制度建设的难度。
（二）制度形成与现行“立法”方式相依存。
制定管理制度从某种意义上讲，是企业的一项“立法”工作。好的“法”会促进企业管理水平不断提高，而坏的“法”就会给企业到来麻烦。推进制度建设，规范管理制度的制定过程，就是要避免坏的“法”产生（主要是指“违法制度”、“设租制度”、“打架制度”）。这就需要各有关部门从公司大局出发，从公司的整体利益出发来考虑管理制度制定的问题。
但是，现行的公司级管理制度的产生方式是各个部门自己提出制定管理制度动议，自己草拟，自己组织讨论，自己（经公司办公室）呈送战线领导审批、下发。 这种管理制度的形成方式存在三种弊端：
1、过分依赖部门自身的“自觉性”。部门管理水平高，对管理制度重要性认识深刻，则健全和完善管理制度的积极性、主动性就会高一些，公司在这个专业方面的管理制度就会健全一些。反之，管理制度就会有“缺位”现象。这给公司加强管理，堵塞漏洞带来一定的风险。
2、集“立项、草拟、审核、批准”四权于一身，一方面很难消除因部门（战线）因自身知识、经验及了解情况的局限性，而使管理制度“挂一漏万”，接口不清，
流程模糊；另一方面很难消除部门在制定公司级管理制度时，仅从自己部门利益出发，“扩权”、“设租”，致使管理更不合理的弊端。即使有讨论、会签，但是否采纳参与、会签者的意见最终还是取决于部门自己，进而带来“违法制度”、“设租制度”、“打架制度”出台的风险。
3、制度建设本身在一些部门的企业管理策划及计划中，是最不被看中的事情，因此，不是有计划、有步骤地进行。常常是想起来制订就制订，想不起来就不制订；今天匆匆忙忙制订一项管理制度，明天就发现有问题，赶快制订一个补充规定。制度建设与部门专业管理的系统性、前瞻性脱节，造成管理制度质量不高或过多过滥。
（三）制度执行与现行“执政”机制相冲突。
制定管理制度的目的在于通过执行，使管理更加科学、规范和有效。因此，按制度办事，“有章必循，违章必究”至关重要。
但是，管理制度执行与现行的“执政”机制存在三个“冲突”：
1、与“领导第一，制度第二”的观念和机制相冲突。领导超然于制度之上，是管理制度得不到落实的重要原因。管理制度在规定业务流程时，实际上也就对领导的管理方式实施了约束。但实际工作中，有些部门包括公司领导对管理制度及相关流程并不了解，或本身执行管理制度、按相关流程办事的意识淡薄，在办理具体事务时，饶过管理制度的规定及相关主管部门，直接找公司领导，而公司领导也习惯这种方式。尤其是一些部门和单位遇到按管理制度及正常程序不应办、不能办的事的时候更是如此，致使管理制度落实难，主管部门被“架空”，在一定程度上，扰乱了正常的管理秩序。这种“领导第一，制度第二”的机制长期下
去的结果，是“法治”观念淡薄，人治色彩浓厚，造成开会多，“纪要”多，协调多，管理成本极大，同时，不在意管理制度，不遵循管理制度风气蔓延，管理制度和主管部门的权威性受到极大地挑战。
2、与“不怕事大，就怕事不大”的观念和机制相冲突。“出了大事不害怕”是管理制度得不到落实的根本原因。“大事”牵扯进的领导多，层次高，而处罚必须由公司领导直接做出决定，别人不能代替。这就把人情、面子以及“政治影响”等直接摆在了公司领导面前，因而这是公司领导最不情愿做的事情。例如，6号高炉失火，不了了之，至今没有哪一位领导受到处罚。而“小事”则不同，处罚决定由部门做，基层做，公司领导还可以在旁边严厉要求各单位、部门“严格管理”。这种机制所造成的结果：一是“领导责任追究”形同虚设——在公司不知多大的事情，领导才被追究。久而久之，在人们的潜意识中形成了“不怕事大，就怕事不大”的总体看法。二是导向作用十分有害。有些单位或部门，在本单位、本系统某层面出现问题时，往往不是从公司全局利益出发，严格考核，而是从本部门、本单位利益出发，或者与出事者一道结成“攻守同盟”，一致对付综合管理部门和监督检查部门，而综合管理部门和监督检查部门最终还成为“输家”；或者“大事化小”，“避重就轻”，只对当事人处罚一下了事，这种现象屡见不鲜。例如，今年6、7月份三炼钢频繁发生设备事故，按公司管理制度，有些已达“较大”、“重大”级别，但主管部门极力袒护，使考核难以果断实施；而在10、11月份，三炼钢又频繁发生漏钢事故，影响月产量，没有谁受到处罚。
3、与“重制订，轻检查”的观念和机制相冲突。重制订管理制度，轻检查督促是管理制度得不到落实的主要原因。主要表现在，一是制订管理制度的职能与检
篇三：关于制度建设的工作思路
关于制度建设的工作思路
通过对集团企业的审计，以及入职以来的了解，让我感受最深刻的就是集团的制度建设。集团的基础管理能力和水平，与我们的企业集团是个巨大的反差。
虽然，目前集团公司在财务、资金、资产、审计、监察、人事等方面都制订了一些政策，集团企业或多或少建立了一些制度，但相对以往任职企业制度建设经验看来，还不是非常系统、科学、严密、规范，其中，我在集团企业审计报告中，有初略提到制度建设技术和方法。
值董事长将制度建设纳入工作重点，现就集团制度建设结合自己的经验，提出工作方法和思路，作为建议提供集团领导参考。
首先，从集团层面来看，我们确有必要，建立《集团制度管理办法》，来规范和引导集团制度建设，明确制度层次、内容和技术方法，以及程序规范等。
（一）通过建立该制度，界定集团公司、集团企业政策制订范围。
避免集团内制订重复或类同的制度，不经济、低效率现象；
避免制度建设不能有的放矢，如集团公司制度制订过细，不便操作，集团企业制度空洞，缺乏操作。
一般来说，集团公司制度倾向于共性政策的制订，侧重于方向；集团企业趋向于个性政策，偏向操作。
集团公司制订管理制度、管理办法等，集团企业制订管理规定、实施细则等。
（二）通过建立该制度，规范集团制度建立和管理。
避免制订、修订、执行和管理的不规范、不严密、不科学，同时，可让我们的管理者学习制度的建设，一定程度上提高管理能力和水平，至少是学习意识。
（三）如果集团领导有意向，本人可承担这项工作，作为集团制度化建设的切入点，推动集团制度建设和管理。
二、对现行制度进行梳理，并进行系统规划，用一年时间建立集团基本制度，再用一至两年完善、健全集团制度。
（一）集团公司制度未能形成完整的体系，有关制度三年未能修订，现行的空乏无力，除主线条外，有关职能管理“真空”。
《集团回避制度》，如果能考虑优化集团的管控模式，或关联招聘体系、任职体系、薪资体系，至少会得到有效控制，不然，这样的问题会一直存在，如同中国管理一样，体制问题。 入职以来，还未曾真正意义上看到一份集团层面的有关人事方面的制度。
（二）集团企业制度建设处于头痛医头，脚痛医脚，缺什么补什么，缺少有效规划，甚至于制订随意、杂乱、缺少，虽然从实际出发，但因缺乏专业知识、方法、思考，使制度的制订有效性不足。
（三）个人感觉，我们集团正处于企业发展瓶颈时期，企业基础管理趋现“无为而治”。 集团公司人手不足，无力顾及制度建设；集团企业忙于事务，无暇顾及制度管理。
集团领导如不能及时意识，或重视到内部管理和内部控制，企业内耗将会让我们的成本不断增加，逐步失去市场竞争优势。
（四）对于制度建设规划，有关人、财、物等公共资源管理的，或支持性职能管理的，可组织集团公司专业人员，依据《集团制度管理办法》来制订统一的政策；有关业务职能（产、销、供、技）管理的，可组织本行业（如化工、铝业）集团企业专业人员，依据《集团制度管理办法》来制订统一的政策。
（五）通过制度建设规划，把握集团公司、集团企业制度体系建设，分清轻重缓急，系统地梳理、整合、优化、修订，改变集团制度体系的乱、散、偏的状况，形成制度层次明确、专业职能管理制度基本具备，突破集团发展瓶颈，或为集团企业上市做好基础准备。
（六）有关制度规划工作，亦可由本人组织实施。
首席砖家-深圳(75189109)18:56:45
三、关于制度建设的工作方法
1、我会结合集团现实情况，从头到尾，进行规划（这在年前已上报老板）；
2、制订具体的某制度，将草案报请，建议老板，是否有意向推行，并请老板把握方向、指正；并针对修正。
如果集团原有相关制度，只是在基础上补充、完善和优化。
3、再征询集团公司、集团企业中层、中高层、高层意见和建议。
征询，我会给足大家时间，让他们蕴量，同时可能还会组织讨论，我制订理由（包括每款、没字）及好处，并请大家提出修改意见。
我为什么不先征询意见，再制订草案，是有原因的。
（1）我带来的是创新理念和新思维方式，结构性内容描画，启发大家新思维；
（2）如果我还按过去制订，本身就存在体制或不科学，很多东西是得不到改进和改善的；
（3）在人力管理上，很多是专业的性的技术，不是切实学的，还真的不懂理由，如为什么叫集团办公室，不叫集团行政部，或行政人事部，这都是有道理的，很多人按传统思想就是转不过弯的。
（4）在草案出台后，我会征询意见，带动大家参与和主动学习，并对实际情况提出建议或意见，再通过分析和沟通，找到大家共性，切合实际，并发馈给老板。
（5）其实时间上没浪费，反而带动大家学习氛围和主动思考参与氛围，而不是被动接受咨询，我们集团管理者，正缺少这1点。
4、反馈给老板决定是否试行，再次修订，报请审批。
5、组织宣导和解释。
我再次组织被征询者学习制度，并进行解释。
组织行政系统、人力系统人员学习和解释。
6、要求集团企业依据试行公示、宣讲和学习，贯彻落实；同时要求在试行期间提出意见或建议，
如果需要细化的，要求集团企业制订相关实施细则，如，《集团组织管理办法》，集团企业应进行组织调整、结构调整等。
7、定期（闲时）要求集团企业组织管理者政策学习，监察执行情况、以及评估，对漏洞，制订补充管理办法，或年度修订。
其中将包括制度考试。
制度建设作为一项系统工程，需要在实践中不断摸索，文中不当之处请指正。
首席砖家-深圳(75189109)18:57:01
三、人力资源管理方面制度规划。
首先，建立组织管理体系。
1、集团缺少意识形态的组织文化，通过逐步导入组织文化，让员工认知集团组织及文化，管理体制、管控模式和运作方式，甚至于组织定位，并通过意识传达，让员工了解集团、认
同集团，及时融入集团，提高凝聚力，提高生产效率，以及集团组织效率；
我可肯定的说，集团80%的中层、中高、高层管理者不了解这些，而了解这些，对于管理者至关重要，比如我。
2、通过对组织设置管理等来规范组织设置、提升集团整体品牌形象和控制组织管理成本，从宏观层面控制管理成本、源头控制人力成本。
部门的增加、部门等级的提升，无形带来的就是管理成本和人力成本的增加，降低管理效率，不利管理能力和水平的提高。
如果集团企业、部门名称整齐、规范、科学，将对集团品牌形象产生积极意义。
3、就个人看来，前期制订的《集团组织管理办法》草案（建议方案），在内容和结构等方面是可行的，有关组织结构、机构，可以基于历史、现状和未来，进行探讨、商权和征询，并以此为切入点，进行企业治理和组织改革，可以在大局不变的前提下，学习外来先进的经验，尝试创新，关于2级部门设置，其实那是未来预见，并无即时设置，在未来3-5年内在此大框架设置，或逐步补充专业职能人才，集团公司补充1名人才，至少可让所有集团企业，减少1名管理人员。三正集团和我们集团有太多相似。
如我，将来让我挑起人力重任，至少可减少集团企业有关人事政策的制订，节约大量时间，让他们抽身承担政策管理和实际操作，自然就节约了人力（这也是很多企业集团为什么建立集团公司的主要原因）。
4、其实，这也是集团未来发展成功与否关键，有关体制，所有工作的“头”，我不知道集团领导有否想过，集团10余年来，集团规模越来越大，而整体竞争力和管理水平没有较大提升的根本原因。
（1）组织体制问题，没有实现1＋1＞2，优秀的企业集团，更侧重建设集团管理平台（中国海军体系与美国海军体系的差别），来整合和优化企业资源。
（2）当集团企业越来越多，单一分权式管理弊端越来会越明显，天高皇帝远，只有目标管理、预算管理，以及业绩管理，过程没得有效管控（知情），是非常危险的，集团可看成1个国家，拿汉帝、清帝和当前国家来看，很多地方值得学习，其实我在《集团组织管理办法》草案也体现了我的主张。
加强集团公司对集团公共资源管控，有助于集团企业抱紧团（铁箍理论），让集团企业抽身从事经营（业务职能-生产、业务），减少成本灰色损耗。
（二）建立职位管理体系。
1、通过对职位分类、分层进行界定，为员工专业化培养（培训和职业化发展）、以及员工劳资关系做好基础工作，为未来的员工定级、定薪提供依据，让《集团薪资管理办法》制订更科学。
2、通过对职位设置规格、职位结构进行规定，从微观层面控制管理成本，宏观层面控制人力成本、人力质量。
职位的增加、职位等级的提升，直接将来带管理成本和人力成的增加等，不应该设置的，或不应该集团企业设置的，不该超规格设置的，将会及时控制。
3、职位名称、等级规范，可很直观了解职位关系、任职者的定位，并为集团企业间工作沟通和内部管理提供方便。至少，不会像当前我们集团职位等级、职位名称等这么乱情况。
（三）修订人事编制管理制度。
1、现行的《集团编制管理及干部管理制度》，以专业眼光来看，不具备管控和指导意义，制度结构、内容过于简单，空洞。
如，多少人的企业、多少业务量、多少客户，怎么来定人事编制，定多高职位，谁来做人事编制的监管部门（过程怎么管，积累年底审计。年度审计，有必要，但时间不充裕，很难看到问题，看到的也只是显而易见，表面的，如果过程控制，每月下属企业能将人事报表顺便
传递集团，就能看出问题，或予以指正和指导，我们这么大的集团，不上信息管理系统也是不可想象的，有关人才流、资金流、物流、商流、财务状况不能有效监控，是非常危险，国家用人，就是组织选拔考察后，信任，没注意中间管控，才造成中国今天的局面）。
如我总数都按集团是200人，但有150人都是拿主管级工资，有没行政系统、财务系统报告，这将会是什么结果，假设不是150人，我1个仓库部门，8个人（还不说数字的有效性）全部拿的和主管级1样的工资，这么成本能得以有效控制？岗位需要用这么能人？
2、人事编制正在修订，预计设想，多少人、或业务量、或产量、或机台的企业，那个部门多少人将有个控制标准，包括人事编制依据，技术，怎么控制等。
3、人事编制的科学，直接关系人力成本。
以上三项工作基本完成，下步就是征询，讨论，修改、套改、试行了，这3项直接关系后期的薪资体系的合理或成功。
（四）建立薪资体系。
1、前面的职位等级，人员职位情况都在体系范围内后，就好办。什么样的职位、职级、拿预期工资，将来人才选拔并按此套定薪，达到职位工资上限的，不再调整，除非晋升。
2、依据套改的职位及等级，对历史、现行的员工工资情况，并参考市场、行业标准，按集团企业地区，分析后，制订薪资调整方案。
3、先有 〈集团薪资管理办法〉，再有薪资调整方案。前期工作到位，套改问题不大，但是这关系员工（特别是管理者）利益，个人因素会非常强烈（不是所有人都加，加多加小都会有意见），因此这需要先套改职位体系内，再出台薪资管理办法，再进行薪资调整。
4、预计这项工作要到7月完成，并可能完成〈集团福利管理办法〉。
（五）建立资格体系，为人才选拔、培养，提升组织能力做好基础，同时为人才晋升、任免打好基础。这项工作预计在8月份完成。
这里面有时间的话，同时制订〈集团职位发展管理办法〉
（六）建立招聘体系，包括简历筛选、人才选拔、聘用定薪程序等，做好人才选拔管控，预计在9月完成。
有时间的话，同时制订〈集团人才储备管理办法〉（包括人才库建设）
（七）建立任职体系，对职位任免、调整等进行规定，计划在10月份完成。
明年建设培训体系和绩效体系。
人力制度建设是一环扣一环，不这么建，是不成体系的，或者说没体系支持，空洞，不科学，所有体系都是基于组织、职位，这可能需要发大量时间和精力，当时在三正集团时，集团管理平台建设，行政系统和人力系统体系建设项目组，在集团内抽调组织9个人，发了差不多2年时间。人力管理，是1把手工程，需要老板的大力支持和集团管理者的共识，
首席砖家-深圳(75189109)18:57:17
关于劳资关系、人才库和执行力建设的思路
一、劳资关系
劳资关系其实就是利益关系，按双因素理论来讲，也就是保健和激励因素两个方向，通俗或狭意的讲，就是工资、福利和发展，建立劳资关系也就是从这3个方面入手。
（一）工资
首先，要对我们的员工进行分层分类，即明确其定位或职位价值，并通过职类、职级等反应价值，所对应的工资范围；
没有对员工进行科学的分层、分类，职位价值没有评估，工资支付是非常不科学的。
如果进行了界定，大家就知道自己所处的位置，只有通过努力，发展才能拿到高的工资，而不是“混”年限，拿工资。
解决，职类不同、或职级不同，工资有差别，如1般管理员拿主管级工资，这样的笑话。
2、我们应对价值分配问题进行规划，如工资差额、工资等级、工资结构偏向。我们的价值分配偏向谁、怎么偏向，如职位价值、工作能力或资质、工作态度、工作业绩和贡献等，这是都需要专业方法，是工资分配的科学和合理的保障，不然又会像国家1样造成分配不公等现象。
我们集团工资分配，是高端不高，低端不低。造成这种现象是有历史原因的，但是长期1往，优秀的高级人才，因为工资问题进不来，而长期服务一般中、基层人员工资的超出市场价值，即造成，人员管理能力没上升，工资却在涨，或要求涨，人工成本增加，劳动效率降低，企业效益和管理水平下降，还会无形来带使用和淘汰风险。
用职类、职级，以及工资差，来调整工资分配对象，如那类人员，偏向管理者、还是业务人员，还是生产人员，是高级人员、还是中级等，这个差距是拉大，还是拉小，还是重叠，还是缩小。
我们集团企业夸行业、地区大，怎么来平衡工资关系，而不1刀切。
同样职位，能力或资质，怎么区别，而不是同工同酬。
工作态度、工作业绩和贡献通过什么来体现，提成？绩效工资？年度奖金？分红？。 包括什么职位或职类用什么的工资制度等。
3、收集并调研市场、行业薪资水平，市场、行业上职位的工资情况，我们采取工资竞争策略。
4、怎么来支付，月度多少，提成怎么支付、绩效工资怎么支付，怎么规避纳税政策和社保政策，支付形式。
5、制订工资政策，《集团工资管理办法》（按制度建设程序走）。
6、对历史、现行的进行分析，同时，全面模底和调研任职者能力水平（由企业负责人和人事部门负责人）。
企业负责人和人事部门提出经理级人员能力报告和工资建议，人事部门负责人对主管级及以下人员（不含作业人员）人员能力报告和工资建议；作业人员可直接套改。
这应当包括入职情况、业绩情况、表现等；
7、基于以上，进行套改，工资模拟，试行办法，工资支付情况。
8、正式过渡。
有关福利、发展，由于时间关系暂不谈。
首席砖家-深圳(75189109)18:57:45
二、人才库建设
人才库建设，也叫人才储备，分为人才培养和人才隐型。
人才培养（发展）主要是指内部，人才隐型主要指外部，上规模的企业集团，1般采用人才培养为主，不具规模的，1般采用人才隐型为主。
就我个人认为，根据集团实际，我们的高层、中高层应采用人才隐型为主，中高层（支持职位的、辅助管理职的）应该采用人才培养（发展）为主，中层人才培养（发展）为主，基层采用人才引进为主。这也是企业人才发展策略（定调）
在这里，我重点讲人才隐型，也就是老板认为的外部人才库建设。
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