蒙牛思维 本文简介：
蒙牛思维目录作者：陈中刘端出版社:中国发展出版社 蒙牛法则-全盲定律/1 盲人们在摸象的时候，每个人摸到的都只是一部分，都不是大象，只有把各自感受到的部分综合起来，才是真正的大象。 只有综合各方面的信息，才能得到真相。 蒙牛法则-目标倒推/2 做任何事情的时候，都从目标出发，根据目标的要求
蒙牛思维 本文内容：
蒙牛思维
目
录
作者：陈中
刘端
出版社:中国发展出版社 蒙牛法则-全盲定律
/1
盲人们在摸象的时候，每个人摸到的都只是一部分，都不是大象，只有把各自感受到的部分综合起来，才是真正的大象。
只有综合各方面的信息，才能得到真相。
蒙牛法则-目标倒推
/2
做任何事情的时候，都从目标出发，根据目标的要求，规划实现目标的路径，明了实现目标的条件，并在实际工作中努力去发现、借助和创造实现目标的条件，按照路径一步步推进，最终实现目标。 蒙牛法则-送去主义
/3
先送，大量送，你最终会得到，成倍地得到。 蒙牛法则-举贤避亲
/4
举贤避亲，不让自己的亲属进入自己的企业，即使他贤能也不行！ 蒙牛法则-"天才"源自"系统"
/5
人是环境的产物，是社会关系的综合。一个好的环境，可以使得天才脱颖而出。一个坏的环境，足以毁灭天才的幼苗。
要想员工成为"天才"，成为"千里马"，就要给员工准备一个好的环境和系统。 蒙牛法则-有市场经济的头脑，就有一切
/6
只要按市场经济的规律办事，要什么就有什么！因为世界的资源都是共享的，你都可以拿来用。只要有市场经济的头脑，你就什么也不缺。
财富不在口袋里，在脑袋里！ 蒙牛法则-难易律
/7
在做事情的时候，如果你先从容易的做起，那么你后来会越来越难，而如果你从难的做起，那你后来会越来越容易。 蒙牛法则-王妃原理
/8
戴安娜嫁给了查尔斯王子，于是成了王妃，也有了王室的高贵与尊严，否则，她将永远是平民，是一个普通的女人。 蒙牛法则-走好"品牌的最后一公里"
/9
销售终端是离消费者身体最近的地方，售后服务是离消费者心灵最近的地方。这是品牌的"最后一公里"。
只有走好了这"品牌的最后一公里"，品牌才最终真正树立了起来。 蒙牛法则-选才"三合论"
/10
一个人是不是人才并不是由他的学历、能力、经验等来定义的，而是由他与将从事的岗位的契合程度来定义的，只要是合适时间合适地点合适岗位的人（称为"三合"），就是人才。 蒙牛法则-学学球场上的"换人哲学"
/11
当球队处于下风的时候，教练就会将一些表现不好的人换下来，往往这样一换，就能改变比赛的结果。
换人的目的和出发点只有一个：赢！ 蒙牛法则-经营人心
/12
得人心者得天下，失人心者失天下。得道多助，失道寡助，人心向背，决定成败。 蒙牛法则-三力法则
/13
世界上存在三种力量：体力、财力和脑力。
三种力量的协同作用才能真正发挥各种力量的效果，实现最大的产出。在任何时代，脑力都是统御体力与财力的最高力量。 蒙牛法则-一切竞争从设计开始
/14
所有的竞争，并不是从面对面短兵相接的时候才开始，而是从想竞争、形式逼迫要竞争的时候就已经开始了。
而在竞争中获得胜利，取得优势，必须在设计的时候就确定自己的"基因"，而且要确定正确的"基因"。 蒙牛法则-密集进攻，全力打击一点
/15
在进攻的时候，聚焦于一点，集中自己的力量，采取所有的手段，在短时间内，密集地、大量地、高强度地对目标进行打击，形成完全覆盖，最终获得胜利。 蒙牛法则-与自己较劲
/16
与自己较劲，就是什么问题都从自身开始考虑，考虑是不是自身的问题，自己能不能做出改变？自己还需要做出什么改变？
为了做成、做好事情，强迫自己改变。而不是出现问题的时候，首先去埋怨别人，指责别人，把自己择出来。 蒙牛法则-财聚人散，财散人聚
/17
如果将财散给其他人，那这些人就会聚集在你的身边。而如果你将财聚集在自己的手里，那么，将没有人跟随你，人们就会象水一样离开。 蒙牛法则-媒体无大小，新闻无小事
/18
无论是什么层级的媒体，只要是作为新闻事件登出来，企业就应该给予足够的重视。
这是一个网络的时代，这是一个信息交流非常顺畅的时代，小媒体、小事情也足以给企业带来一场风暴，更何况其他。 蒙牛法则-参观是伟大的生产力
/19
百闻不如一见。
将你的消费者、合作伙伴请进来，让他们亲眼看看你的企业，将会比你自己的任何宣传都要有效，都更能说服你的消费者和合作伙伴。 蒙牛法则-广告打造"玻璃品牌"，新闻打造"钻石品牌"
/20 原广告无疑是打造品牌的好形式，但新闻是比广告更有效、更持久、更可信的打造品牌的方式。
广告打造"玻璃品牌"，新闻打造"钻石品牌。 蒙牛法则-事件营销的"点"汇成品牌成长的"线"
/21
事件营销是结合广告与新闻共同打造品牌的绝佳载体，它既能够达到广告推广知名度，又能实现新闻打造美誉度的目的。
每个企业在成长的过程中都会有很多有独特意义的事情。将每个事件营销的"点"做好，就可以汇成品牌成长的"线"，最终形成品牌的坚实"底座"。
蒙牛法则-投身于、沉浸于消费者的海洋
/132
产品要得到消费者的喜爱，就必须能够满足、很好地满足消费者的需求。这要求企业投身于、沉浸于消费者的海洋，了解消费者，把握消费者。
过去，共产党靠"从群众中来，到群众中去"赢得政权；今天，企业靠"从消费者中来，到消费者中去"赢得市场。 蒙牛法则-营销的最高境界是培训消费者
/22
"要想让顾客接受你的产品，首先培训你的顾客。"--这是营销领域的一句至理名言。培育一个新的市场往往需要改变消费者的观念和习惯，而这些正是要靠教育来完成。
"培训你的顾客"--这正是营销的最高境界。 蒙牛法则-用才的三级火箭论
/23
企业的用人是有"阶段性"的，不同的发展阶段，企业所需要的人才是不一样的。
就像火箭在不同的阶段使用不同的燃料并抛弃前一阶段的废弃物一样，企业也应该在不同的阶段使用适合该阶段的人才，让不适合该阶段的人才退出岗位。 蒙牛法则-一次成功
/24
做事情，要么不做，做了，就一次做成功。
序言
是什么成就了蒙牛？作者：陈中
刘端
出版社:中国发展出版社
蒙牛为什么发展这么快？相信不只是我们对这个感到疑惑和怀有兴趣，你也一样感到疑惑和怀有兴趣，还有其他很多人也对这个感到疑惑和怀有兴趣。
由于疑惑和兴趣，我们长时间来一直关注蒙牛的动静，跟踪蒙牛的发展。蒙牛成了中国航天员喝的牛奶，蒙牛成了中国运动员喝的牛奶，蒙牛香港上市了，认购额超过200倍，蒙牛建成了“世界样板工厂”和国际示范牧场，多个产品销量排名第一，蒙牛赞助的“超级女声
”很火，当然，关于牛根生和郑俊怀的争论更加能够引起我们的兴趣。 随着掌握的信息越来越多，随着思考的越来越深入，我们认为，成就蒙牛的是思维，也就是“蒙牛法则13
三力法则”中的脑力。
世界上的力量无非是三种：体力、财力和脑力。但惟有脑力能整合体力和财力，使体力和财力发挥自身的最大功用。
蒙牛依靠乳业最硬的几颗脑袋（孙先红语），充分运用脑力，切实按照思维执行，在乳品行业演绎了一幕光辉灿烂的戏剧。
这些思维，经过总结，形成了大家手里的“成就蒙牛速度的25个法则”。
这些法则，其实不仅仅对经营企业有帮助，对经营个人的生涯也是有帮助的。毕竟，个人也应该经营自己的生涯，个人也应该打造自己的品牌。 蒙牛法则2
目标倒推
这个法则给那些追求成功的人一个指导，从目标出发，寻找实现目标可能的路径，探讨走上这些路径需要的条件和工具，然后去获得这些条件和工具，实现目标。 蒙牛法则15
密集进攻，全力打击一点
运用这个法则，我们在熟悉一个领域的时候，就应该集中一点，全力以赴，在短时间做到对该领域的熟悉，最终成为行家，实现游刃有余。 蒙牛法则16
与自己较劲
从名称上就可以看出这个法则适合于个人。按照这个法则，与自己较劲，与自己的缺点较劲，使得自己越来越完美完善，变得更加成熟。
……
只要你是个有心人，你就可以从25个法则中获得智慧和支持！
中央电视台有句著名的宣传语：心有多大，舞台就有多大！这25个法则就是蒙牛人为实现自己的“心”所形成的思维。 运用这些法则，蒙牛成功了，你可能不会有蒙牛那么成功，但是，虽然“心有多大，舞台就有多大”在你身上没有灵验，但一定要记住：“心大，舞台可能大；心不大，舞台肯定不会大！”
法则一：全
盲
定
律 原
理 盲人们在摸象的时候，每个人摸到的都只是一部分，都不是大象，只有把各自感受到的部分综合起来，才是真正的大象。
只有综合各方面的信息，才能得到真相。
【阐释】
盲人的尴尬缘于观察能力的限制，而各执己见的思维方式使得他们无法知晓大象的真实形状。面对世间万象，我们也会如同故事里的盲人，在各个方面表现出不足，受到各种各样的限制，很可能无法认识到事情的真相。 之所以出现这种情况，是因为每个人的时间、精力都是有限的，导致接触到的关于事情的信息也都是有限的，即使接触到了关于事情的全部信息，也会因为个人的偏好和偏见，选择"对自己胃口"的信息，而将一些"不对自己胃口"但重要的信息自动过滤掉，失去发现事情真相的机会和能力。 正确认识事物会有一个由浅入深、由片面到全面的过程，也可能会存在一个从错误到正确的过程。因此，每个人都不应局限于自己所接触的那一点点，而是要充分考虑别人的意见，综合大家的看法。 如果把经营企业或是解决企业中遇到的问题比作是盲人摸象，则从问题的一个角度出发，你会觉得大象（问题）是一根柱子（大象的腿）；从另一个角度考虑，你会觉得大象是把扇子（大象的耳朵）；再换一个角度，你会觉得大象是一堵墙（大象的身体）；如果你考虑问题的出发点不同，你就不会觉得大象是柱子，不会觉得大象是扇子，不会觉得大象是墙，说不定把大象当成什么了。 三个臭皮匠，赛过诸葛亮，更何况诸葛亮考虑问题也有失误的地方。每个人都有自己的长处，或是自己熟悉的业务等。决策者为了避免"盲人摸象"而给企业带来决策上的错误，就要尽量吸取不同的观点和建议。 沟通是最好的方式。沟通能使人走出"局限思考"的迷宫，用更科学的"系统思考"来处理事务，解决问题。沟通将引导一条新路，使人们由看到片段到看到整体；从对现状做被动的反应，转化为创造未来；从迷失在复杂的细节中，到掌握动态的均衡搭配。沟通将让我们快速有效地发现问题的症结，知道分寸和界限，找到细小而有效的问题的解决点，产生以小搏大的力量。 随着网络技术的发展，很多企业都建立了自己的内部局域网，根据不同的职位设置了信息阅读权限，同时建立了"员工论坛"、"学习园地"等栏目，通过内部媒体，员工与公司进行互动交流。 意见箱是很好的上行沟通方式，企业员工对公司有什么意见和建议都可以通过这种方式与企业及领导进行沟通。作为企业，要对此给予高度重视，对员工的意见或建议及时反馈。 此外，决策者还可以通过面对面交流、电话、命令、文件、会议、业务报告、宣传栏等方式与不同的人沟通。 蒙牛遵从"民意" 为了避免公司的决策有失偏颇而给公司带来损失，蒙牛提出了遵从"民意"的口号。只要是有利于公司发展、决策的任何意见、想法，公司的任何人甚至是清洁人员都可以提出自己的建议。 2003年末，牛根生在液态奶客户大会上的讲话中曾经说过，随着企业规模的不断变大，人和人不仅见面的机会少了，连沟通都变得难了。刚开始的时候，我跟每一个客户亲自见面都没有感到有困难。但是，企业发展到今天，如果与分布在全国各地的30多个分公司轮流见面都是我不敢奢望的了。这就好像相声里面说的："你忙我也忙，难免看不见。"看不见怎么办？我希望今后我们大家能
够在网上沟通，"理"上"网"来。
为了建议的顺利传递，蒙牛公司动用了一切可以沟通信息的方式，互联网、信箱、会议都为信息的快速传递起到了作用。同时，公司还设立"反对意见奖"--鼓励那些对决策提出反对意见的人，因为这在很大程度上会避免决策的失误。 韦尔奇的"无边界"管理 韦尔奇的成功是被世界承认的，但是与其说韦尔奇拥有无穷的智慧，不如说他拥有催生智慧的方法--那就是不断吸取从不同渠道、不同员工来的建议。韦尔奇把奠基于此的企业文化称为通用电气持续增长的"驱动燃油"。
韦尔奇总是非常主动地征询员工的意见，甚至亲自到现场与一线员工接触了解他们的想法和建议。韦尔奇把这种做法定义为"深潜"，按照他自己的解释那就是一个猛子扎进去，一直到最基层，跟最基层员工在一起工作。
"深潜"保证了决策者从更具体的角度思考问题，同时制定出相应的策略。而不止是局限于研发部、客户等部门经理来的建议。
为了从一线员工吸取意见，韦尔奇不仅"深潜"，还实行"听证会"制度，鼓励每个员工畅所欲言，保持自己独特的棱角，倾听
他们的发言，集思广益。
韦尔奇为了想出好的思想，经常与员工就某个问题的不同看法一起"打滚"。"打滚"在韦尔奇看来就是放下管理者的身架，与员工平等的讨论问题，同时不局限于讨论地点的选择。管理者放下"架子"，能让员工感受到管理者的平易近人，就能放松心情无拘束地表达自己对问题的看法。例如他发现GE某个公共关系出了问题、环境出现了问题或有了一大笔交易，这时意见不统一，韦尔奇就到会议现场跟大家一起无拘无束地研究，中间甚至开玩笑或骂人，有时甚至不需要纸和备忘录。在这个无拘无束的过程中，诞生了很多好的点子和思想。
韦尔奇的"打滚"实际上就是在传统的会议这种管理沟通方式上运用"深潜"思想的一种创新，韦尔奇认为这个做法很好，对这种方法的效果也是深信不疑。大家一起开动脑筋，采用头脑风暴的方式集思广益。 附
盲人摸象
据《大般涅槃经》三二记载："其触牙者即言象形如芦菔根，其触耳者言象如箕，其触头者言象如石，其触鼻者言象如杵，其触脚者言象如木臼，其触脊者言象如床，其触腹者言象如甕，其触尾者言象如绳。" 说的是在很久以前，有一个叫"镜面"的国王，命令大臣领一头大象，叫盲人们去摸。盲人们有的摸到了象鼻，就说大象和车轱辘一样；有的摸到了象牙，就说大象和杵一样；有的摸到了大象的耳朵，就说大象和簸箕一样；有的摸到了象头，就说大象和鼎一样；有的摸到了象背，就说大象形同土丘；有的摸到了象腹，就说大象和墙壁一样；有的摸到了象腿，就说大象和柱子一样；有的摸到了象尾，就说大象和绳子一样……等等。他们争着阐述自己的观点而互不相让。
国王见此情景大笑，说道："诸盲人群集，于此竞诤颂；象身本一体，异相生是非。"意思是说，盲人们坚持自己的认识而互不相让，都认为自己的说法正确，其实大象本是个整体，即一合相，大家说的都是它的局部特征。
在佛法中，这个故事用来比喻修外道者往往如群盲摸象那样，执著于事物的局部，从而产生各种极端的偏执观点，要知道事物都是具有整体特征的一合相，所以不可执著于事物的任何局部而误认为是整体。
法则二：目
标
倒
推
原
理 做任何事情的时候，都从目标出发，根据目标的要求，规划实现目标的路径，明了实现目标的条件，并在实际工作中努力去发现、借助和创造实现目标的条件，按照路径一步步推进，最终实现目标。
【阐释】
人的思维模式有两种，一种是"资源导向式"，另一种是"目标导向式"。 "资源导向式"思维模式从手头现有的资源出发，按照自己能力和资源的规定，正向推进，稳扎稳打，步步为营。眼睛只盯住自己的篮子，篮子里的才是菜，篮子外面的都是别人的，君子爱财，取之有道。这种思维强调对现有资源的充分利用，强调自己的自我积累和滚动发展。
用形象的话来形容这种思维，那就是有多大的胃吃多大的饭，有多大的力挑多大的担。
用抽象的话来形容这种思维，那就是物质决定思维，从有做有。
"目标导向式"思维不问自己现在有什么，只问自己要实现什么目标，想做什么。做任何事情的时候，都从目标出发，根据目标的要求，规划实现目标的路径，明了实现目标的条件，并在实际工作中努力去发现、借助和创造实现目标的条件，按照路径一步步推进，最终实现目标。
这是一种反向思维方式，是一种倒推法：倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段。
只要我想，天下所有的都可以为我所用。
这种思维完全没有篮子的概念，天下的菜，只要愿意为我所用，只要能够为我所用，那就都是菜，何必拘泥于现在是篮子里的还是篮子外面的，现在是你的还是我的？在这种思维看来，那就是心有多大，舞台就有多大；不怕做不到，就怕想不到。不问我的一双手能干多少件事，惟问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少米，惟问劳千军需要多少口锅；不问我一盏灯能照多少里路，惟问亮天下需要多少盏灯。
用形象的话来形容这种思维，那就是人有多大胆，地有多大产。
用抽象的话来形容这种思维，那就是精神决定物质，从无做有。
普通人的思维倾向于"资源导向式"，按照所谓的常理来操作和管理事情，因此总是觉得自己资源不够、精力不够、财力不够、智力不够，这也不够，那也不足，感觉做什么事情都是万事俱备，只欠东风，可是东风总是"欠"，没有办法破解。到头来弄得束手束脚，一事无成，后悔莫名。 而那些特立独行的人，他们往往不按照常理出牌，他们习惯于换位思考、换心思考、换向思考。你向前进，他往后退；你随大流，他宁孤单；你随和，他固执；你规规矩矩，他天马行空。到头来，你发现，他们总是能够独辟蹊径，取得意想不到的收获。 为什么采取目标倒推法的人更容易成功？首先，因为目标是标竿，给了追求的人一个方向；其次，目标也是一个压力，在追求的人身上会转化为动力，促使他不断的努力；再次，也是最重要的，那种采取目标倒推法的人，将天下的资源都视为自己可以利用的资源，他的能力、资源比"资源导向式"的人要大千百万倍不止，自然更容易实现目标。 2006年，销售100亿元 蒙牛大跨越式的发展都得益于这种目标倒推法，也体现了这种目标倒推法。 1999年成立的蒙牛，2000年的销售收入不到3亿元，2001年前三个季度做到5亿元。但是在2001年制定未来"五年计划"时，牛根生将2006年的销售目标定在了100亿元。 5年时间，从3亿元到100亿元，相当于增长33倍，每年翻一番的速度根本不可能实现目标。更大的限制是，2000年中国乳业的总销售收入也才200亿元，100亿元即是2000年中国乳业的半壁江山。即使加上产业的增长和行业的扩大，2006年中国乳业的销售收入得到大幅度的提高，蒙牛年销售100亿元的目标也将占据相当大的份额，足以跻身乳业前几名。这能实现吗？这个计划靠不靠谱啊？ 不少人纷纷对这个指标产生怀疑，认为牛根生是在"放卫星"，太冒进，太突进。但是牛根生的回答让人更诧异：这是因为我胆子小才定这么一个指标，如果换成别人当总裁，那可就不是100亿元，而是200亿元。 虽然大家不理解，但是从这个目标出发，在牛根生做了大家的思想工作后，大家还是全心全意地向这个目标奔去：盖全球样板工厂，建国际示范牧场，放眼华尔街牵手摩根，开拓香港市场并最终上市，打北京、上海几大战役，天上有航天员，地上有运动员，形成海陆空的整体进攻态势。 2002年，蒙牛年销售收入达到16.7亿元。 2003年，蒙牛年销售收入达到40.7亿元。 2004年，蒙牛年销售收入达到72.138亿元。 对照2006年的五年计划目标，100亿元的销售目标指日可待，完全有可能在2005年提前一年实现。这时候，大家又觉得当初制定的销售计划太小了，当时胆子太小了。 回头来看，如果当初不是按照目标倒推法，根据目标进行资源的整合，眼睛只盯住自己篮子里的菜，只想着在现有资源的情况下进行操作，现在的蒙牛，不但不可能达到现在的高度，恐怕连生存状况都要受到影响了。 大丈夫当如此
秦始皇帝游会稽，渡浙江，梁与籍俱观。籍曰："彼可取而代之也。"
梁掩其口，曰："毋妄言，族矣！"梁以此奇籍。
高祖常繇咸阳（被抓壮丁或者是被派到咸阳为政府提供无偿服务，咸阳乃秦朝的首都），纵观，观秦皇帝，喟然太息曰："嗟乎，大丈夫当如此。"
（《史记》）
（项籍，字羽，下相人。项羽小的时候，读书的成绩不好，就没有读了；然后开始学习武术，练剑，又学得很不好。他的叔叔项梁非常生气。项羽说，读书只不过是可以去做记住别人姓名的事情；剑术也只是能够抵挡一个人而已；我想学的是能够对付一万人的本事。于是项梁教项羽兵法，项羽非常高兴。但是等到大略懂了兵法，他又不愿意学习了。
刘邦，字季，沛丰人。他鼻梁很高，胡须很美。仁而爱人，喜欢给别人东西，非常的大度和大气，好酒色。在年纪稍微大点的时候，当上了泗水亭长。
在他当亭长的时候，有一次负责为郦山的阿房宫运送劳力。但是在途中劳力就跑了很多，他想，等到送到了郦山也是死，而且恐怕那时候劳力也跑得差不多了。走到了丰西泽中，大伙停了下来。他喝得酩酊大醉，趁夜就把劳力给放了。 当时的环境，加上自己的志向，项羽和刘邦在随后都成为风云人物，各自演出了光辉灿烂的一章，项羽成了西楚霸王，是消灭暴秦最主要的力量；刘邦成了汉高祖，开汉朝数百年国运。）
法则三：送
去
主
义 原
理
先送，大量送，你最终会得到，成倍地得到。 【阐释】
《老子》第三十六章记载：将欲歙之，必故张之；将欲弱之，必故强之；将欲废之，必故兴之；将欲取之，必故与之。是谓微明。 孙子曰：将欲取之，必先予之。 佛经云：舍得，舍得，有舍才有得。 所谓"君子不言利，利就在其中"，这句话可以说是"送去主义"的精髓所在。 企业实行"送去主义"，客户、顾客反过来也会对企业实行"送去主义"，市场经济的基本法则就是等价交换，交易双方通过交换各自获得价值的满足，从而实现"双赢"的结果。 有一句是这样说的："你敬我一尺，我还你一丈。"这是典型的"别人先给，我才给"的想法。可是，换一个角度，为什么不是"自己先给一尺，让别人（你的顾客、客户）还你一丈呢？" "送去主义"是今天的送去，明天、将来的拿回，而且是数倍的拿回。 "送去主义"是切实贯彻了"顾客至上"的原则，真正地把企业放在"上帝"的位置，而这种思想，在顾客至上的今天，在商品极大丰富的今天，是非常符合时代要求的。企业必须"为顾客创造价值"，不论是物质上的还是精神层面的。为顾客创造价值就是运用新的工具、新的系统、新的技术以及新的观点，为顾客提供产品或服务，让顾客在买到商品或享受服务时，有一种耳目一新的感觉，让顾客感觉到更方便、更满意。 "送去主义"还体现了企业注重长期利益的企业战略。"送去主义"从短期来看并不能给企业带来利润，甚至有一定的损失。但是，从长期来看，"送去主义"赢得了客户、顾客的忠诚，赢得了对企业产品、服务的信赖。 以"放长线钓大鱼"来比喻蒙牛的"送去主义"，显然有"以小人之心度君子之腹"的嫌疑。蒙牛的"送去主义"含有报恩、感谢的意思，但是，如果我们从另外一个角度来考虑，蒙牛正是舍弃了短期利益而强调长期利益，放弃短期利益而把线拉长去"钓"长期利益这条"大鱼"。 蒙牛变"卖"为"赠" 产品同质化的今天，顾客很难区分出产品的差别，因此，企业就要在其他方面作文章，让顾客感受到你的存在，不仅如此，最好还要把"顾客就是上帝"这种意识，切切实实地让顾客感受到。 2002年的年末，三件喜事"砸"在了蒙牛的身上："全球样板工厂"落成投产，摩根、鼎晖、英联加盟蒙牛，荣获中国成长企业百强之冠。 高兴之余的蒙牛并没有忘记消费者，他们想到了这些正是消费者"货币支持"的结果。他们要对消费者真诚地道声：谢谢。 当然，这些落实到了具体的行动上：在北京申办奥运成功之际，蒙牛做出"一厘钱精神，千万元奉献"的承诺，蒙牛从每根雪糕、每袋牛奶的销售收入中各提取一厘钱，累计1000万元，分期分批捐给奥组委；非典疫情袭来，蒙牛率先向国家卫生部捐款100万元，之后陆续向全国30多座城市捐款、捐奶达1200万元；2003年教师节，蒙牛发起了"向人民教师送健康"活动，向120万名教师赠送了价值3000多万元的产品。 2003年11月23日，蒙牛举办了主题为"给企业安装一颗感恩的心"的盛大的感恩节。公司邀请了奶农代表100人、员工亲属300 人、消费者代表100人、各分公司优秀员工50人及其他各界朋友，分别代表了奶农、员工亲属、消费者、员工等，同时颁发了相应的奖项。 万向，向客户介绍自家产品缺点 万向美国总裁倪频本着为客户负责的态度，在向客户介绍产品时，不仅强调产品的优点，本身具备的特点，还把产品具有的不足之处，明确的向客户提出。 但是，倪频的这种负责的态度并不是马上就能让客户接受的，倪频说："有一次，我发现有一经销商大量地采购了我们的产品。当我了解情况后，觉得这个经销商订货时有点盲目，缺乏对市场的了解。我亲自给这位经销商打电话，让他根据市场情况有节奏地预订我们的货，不要一次订得太多，以免造成库存。没想到这位年近七旬的经销商接到电话后大怒，他认为我这个年龄不及他一半的人这样劝他是对他能力的怀疑、对他的侮辱。他认为他过的桥比我走的路还多。" 美国人的固执与傲慢在这件事情上，让倪频有了切身的感受。但是，倪频并没有改变自己的想法，电话沟通不行，倪频又将自己的意见以信件的形式传真给那位美国老头。 但是，这位固执的老头还是不接受倪频的建议。一年半过去，这位客户来电话，说自己错了，由于没有听倪频的劝说，现造成了大量库存，问能否帮他。倪频二话没说，收回了他库存的货，换了新货给他。 又过了一年多，这位客户突然打电话给倪频，说一位来自中国的万向竞争对手，去他那里推销与万向货一样但价格便宜30%的产品，就在那位竞争对手从中国赶到他公司的时候，他躲了出去，并约倪频到另一个城市谈生意，说要将那个城市与他合作几十年的客户让给倪频。当时，那位美国老头握着倪频的手说："小兄弟，我这样做，只是为了告诉你，你在我心中是多么重要，我有多么感激你。"
没有比这位70多岁老人的话更让倪频欣慰的了，这是客户对倪频的最好回报，也是对万向坚持"为客户负责"的最好回报。法则四：举
贤
避
亲 原
理 举贤避亲，不让自己的亲属进入自己的企业，即使他贤能也不行！ 【阐释】
举贤避亲在古代是我们国家选择人才的标准之一，《后汉书·蔡邕传》中说："初，朝议以州郡想党，人情比周，乃制婚姻家之家机两州人士不得对相监临，至是复有三互法，禁忌转密，选用艰难，幽冀二州，久缺不补。" 这话的意思就是：本地人不得为本地长官，婚姻之家不得相互监临，有血缘关系或者婚姻亲属关系的人，不得在同一部门或者地区为官。 对于举贤不避亲的危害，古人也有很深刻的论述：举才不出世族，用法不及权贵，是以才不及务，奸无所惩。若此道不改，求以治乱，难矣。 如果大家都有襟带关系，就可能出现作奸犯科却不能进行惩罚的情况，自然没有办法进行管理，更谈不上什么稳定繁荣了。由此可见，建立任职回避制度的确是非常重要和必要的。 很多人可能有疑问，你要的不是"贤"吗？只要是"贤"，你管他是不是"亲"，何必分他是不是"亲"。特别是现在，人才难得，为了表明自己对人才的渴求和不拘一格，很多企业提出了"举贤不避亲，荐人不避仇"的观念，只要是人才，都接纳，都欢迎。但是，他们没有意识到，这暂时的人才，却可能会破坏整个企业的管理制度，扰乱企业的管理环境，最终使得非亲非故的人才不愿意进来，导致企业破败了局。 企业尤其是民营企业实行"举贤避亲"，主要是为了避免企业"家族化"，因为企业在不断发展过程中，"家族化"存在很多弊端。 如果企业举贤而不避亲，往往使得相互之间的角色模糊。家族成员是企业的员工、总经理等，同时，又是董事长的侄子、总经理的侄女等，公司内部关系非常混乱。 另外，其他员工在与"这些员工"共事时，往往会有很多的"顾虑"，既担心自己的贡献得不到认可，同时害怕得罪"这些员工"而导致上司的批评等，这会严重打击其他员工的积极性。这给企业带来的后果，在短期内或许不是很明显，但是从长期来看是不利于企业发展的。 更重要的是，由于是"亲"，当违反了企业的规章制度的时候，往往有情面的存在，甚至还有说情的存在，惩罚起来变得非常的艰难，并可能导致制度的失效和管理的混乱，公司的管理掺进了很多非经济的因素，企业最终不能正常运转。 民营企业研究专家清华大学兼职教授俞飞说："家族化经营带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，使得引入优秀人才比较困难。而企业又要发展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖掘，结果家族中一些资质平平、能力一般的人进入高层。尽管这些人不比其他员工的贡献大，甚至还要小，他也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事、颐指气使、自封"元老"、养尊处优并要获得超额利益，这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的进一步发展壮大。" 因此，必须坚定"举贤避亲"的选才原则，必须坚决杜绝"举贤不避亲"甚至"惟亲是举"、"任人唯亲"的情况，如果等到企业发现问题的严重性，这时再来制止就晚了。因为，你的核心员工或者说那些关键员工早就被"这些员工""吓"跑了。 当然，从举贤不避亲到任人唯亲，再到举贤避亲，直至任人唯贤，这些观念的转变过程，绝不可能一蹴而就。 因为你是牛根生亲戚，所以你不能作接班人 牛根生说："在用人上，我们的观念是--有德有才，破格录用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。至于德重要还是才重要，我认为，如果才气很大、德性不好，对企业的破坏性可能就非常大。一个人智力有问题，是次品；一个人的灵魂有问题，就是危险品。" 基于上面的用人标准，蒙牛在用人上始终有一个原则，那就是只要是伊利过来的技术骨干就一定重用。一位在伊利每月只拿1500元左右的普通的科长，到了蒙牛现在已是拿年薪10万的中层领导。在伊利一个普通的技术工人，到蒙牛可能就会是生产线上的班长。正是蒙牛这种任人唯贤的用人之道，使其在创业的关键时期用伊利的人才挺过了难关。 但是，蒙牛始终贯彻执行的用人标准还包括：举贤避亲。2004年，与牛根生有亲戚关系的小李，凭借自己的实力，被主管奶源的老总推荐作为液态奶事业部的接班人。 可是，看到推荐报告，牛根生未加任何考虑就驳回了，理由只有一个：小李与自己有亲戚关系。牛根生在这件事上坚持了原则，为其他的部下做出了榜样。 "举贤避亲"--万科的招牌 在万科的人力资源制度中，最重要的原则之一就是"举贤避亲"：新职员在入职时，如果有亲友在万科工作需要申报；在同等条件下，优先录用在万科没有亲属关系的求职者；亲戚之间不能在同一个公司任职。 这条制度来源于一个故事。万科初创时，就形成一个不成文的规矩：亲属不共事。作为万科的创始人，王石首先不用自己的亲戚、朋友、同学。在1989年那个特殊时期，王石离开公司去外地学习一年。回来后发现，他的一位表妹在公司上班。虽说这位表妹本科毕业于吉林大学国际金融专业，是公司需要的人才，但王石硬是以铁石心肠劝说表妹离开了万科。王石说服她的道理很简单：如果你有本事，去哪里都能施展；如果你没本事，凭什么在我这儿混？表妹走了，后来在其他公司取得了很好的发展。王石的率先垂范和严格的规范制度，保证了万科人际关系的简单澄明。
万科人力资源总监解冻说："我们的下属公司曾经有一个职员申报时说在万科没有亲朋好友，但后来我们发现，他的哥哥是我们一家分公司的部门经理，这样的情况发现以后立即辞退。 在西方公司，夫妻、父子在一家公司都没有问题，他们的文化就是这样，你是你我是我，分得非常清楚。但是东方公司更重视情感，我们不希望一个人在公司办事快是因为他有关系。 到了今天，万科的文化已经决定了大家都喜欢简单。在万科内部，大家是工作伙伴，不是大家庭，我们更强调职业纪律感。" 在贯彻"举贤避亲"原则的同时，万科同时贯彻"任人唯贤"的原则。你的经验、学历、资历在万科只不过作为定级的一个参考方面，而作为职员定级的主要标准还是要看个人能力、为公司所做的贡献以及日常表现。在这种原则下，即使那些并没有什么资历的年轻人，但只要你的实际工作能力强，万科就会提供更广泛的机会。 万科的用人原则，使得员工才能得到极大的发挥，调动了员工工作的积极性，为公司做出了贡献。法则五："天才"源自"系统"
原
理 人是环境的产物，是社会关系的综合。一个好的环境，可以使得天才脱颖而出。一个坏的环境，足以毁灭天才的幼苗。
要想员工成为"天才"，成为"千里马"，就要给员工准备一个好的环境和系统。
【阐释】
晋·傅玄《太子少傅箴》："故近朱者赤，近墨者黑；声和则响清，形正则影直。"意思是说：靠着朱砂的变红，靠着墨的变黑。比喻接近好人可以使人变好，接近坏人可以使人变坏。指客观环境对人有很大影响。 鲁迅先生曾经说，我们不缺少天才，我们缺少的是培植天才的土壤，希望大家都来作土壤。 千里马如果一直在马厩里，没有环境和机会让它发挥，千里马也不成其为千里马，终究只能被当作驽马看待，不能一展抱负和能力。 曾经看过这样一个故事，说的是熊猫的祖先--熊，由于生活环境发生了变化，必须离开原来生存的地方，迁徙到其他的环境中去。一部分熊离开原来的地方，来到了中国的四川，那里气候温暖，肉食动物少，熊只能吃竹叶为生，慢慢地，就变成了现在的熊猫。另一部分熊，离开原来的地方，进入到了北极，为了应对环境的变化，它们学会了游泳，能够冬眠，奔跑快，力量大，牙齿锋利，它们就是现在的北极熊。 企业也是一个环境，员工应聘到一个企业，是想在企业中生存，是希望融入企业的。他会主动去适应这个环境，在内因外因论看来，内因已经具备了，只要企业环境这个外因适合，员工就会发生质变。 系统好，凡夫变天才；系统不好，天才变凡夫。 优秀的企业文化能促进人才的形成，能把不是人才的人培养成人才；错误的企业文化把人才变成"庸才"。 张艺谋的影片《英雄》中提到剑术的三重境界：第一重境界是"手中有剑，心中无剑"，是用剑伤人；第二重境界是"手中无剑，心中有剑"，是剑气伤人；第三重境界是"手中无剑，心中亦无剑"，这是剑术的最高境界，杀人于无形。企业文化对人才的影响，如同用剑，可救人，也可伤人，但程度不同。 企业文化分为四个层次：形象层、行为层、制度层、理念层。做为一种理念，它会吸引可以认同这种理念的人才，或者同化并不认同这种理念的人。 形象层和行为层处于企业文化体系的外层，如同剑术的第一层境界，对人的影响不大。 制度层对人的影响就比较大了。员工处于一个具有比较民主而且完善的制度的企业中，首先可以学到一种比较规范的管理流程，积累足够的管理和技术知识，不必再一点点摸索。其次，好的制度可以约束人的行为，使员工形成好的行为习惯。 理念层如同剑术之最高境界，无论是伤人还是救人，都无形无息。仁达方略企业管理咨询公司董事长王吉鹏先生曾对企业文化有过这样一段精辟论述："企业文化好象空气一样存在于企业之中，作为一种氛围，企业文化看似无形，却渗透到企业生产、经营和管理的每一个细节当中，它不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行为活动，而是产生行为活动的原因；不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学；不是工作状态，而是这种状态所蕴涵的对工作的感情；不是服务态度，而是服务态度中体现的精神境界。总之，企业文化虽然流溢于一切企业活动之外，却又渗透于企业一切活动之中，员工的一切行为都可以在这里找到标准和方向。" 正所谓：物以类聚，人以群分。企业总是有意无意地吸纳认同自己企业文化的人才，对于不认同的或无法同化的人才，会排斥在外。企业文化之于社会环境，如同小环境之于大环境，个人很难改变什么，更多的是服从。即使你的思想比现有的企业文化先进，也只有服从。因而，企业文化本身对于人才的影响是无形而且重大的。无论是否经过提炼，无论是否经过系统化，无论是否把企业文化搬上墙，无论是否把企业文化写进手册，企业文化都是真真切切存在的，都会影响到处于其中的人。 蒙牛的健康系统 蒙牛系统的健康，通过下面的两个小故事就可以略见一斑。 故事1
职场中的人常会听见这样的话语："明天我们主管要结婚了，我又要"大出血"了"，"经理说，他的孩子满月大家去他家热闹热闹，送什么好，咱总不能空手去吧？"
像这种让员工为难的事情在蒙牛是不会遇到的，因为蒙牛反对在经营之外搞任何形式的"钱财大循环"：结婚啊、升迁啊、过生日啊，这些高兴的事情可以庆祝，但是，蒙牛有一个硬性的规定：庆祝归庆祝，但是不允许收任何礼品、礼金。
蒙牛禁止"随份子"这样的坏风气在企业里传播，努力把企业建成一个健康、道德高尚的集体。蒙牛也"经营人心"，但是这种
"经营人心"只允许上级向下级经营，不准下级向上级经营。 故事2
2004年9月，毫无任何征兆，牛根生对员工宣布自己要去一趟蒙古，大概需要一个星期左右的时间。这样含糊地交待让员工有点诧异，去蒙古做什么，怎么不说清楚呢？因为每次牛根生出去的时候总会说明原因。
原因没有说清楚，员工诧异，让员工更诧异的事情还有呢！牛根生这次居然史无前例地带上了家属。
一周的时间很快就过去了，牛根生回来了。但这次回来的牛根生却一反常态：平时喜欢的乒乓球运动突然终止了；平时消息"共享"的他，回来之后对蒙古的事情只字不提。到底是为什么？直到2004年10月16日召开生产经营例会，牛根生才给了员工谜底。
原来，牛根生并没有去蒙古，而是去北京做了一个胆结石手术。牛根生是这样说的："最近我到北京把胆切除了--佯说去蒙古了，不是撒谎，是怕影响大家……这个胆结石做了以后
，基本就没胆了，也没石了……" 联想"入模子"
联想人给我们的印象是：说同样的话，做同样的事，按一个标准判断事物。这样做有利于工作上的沟通、协调，提高工作效率。
所有的这些都要归功于联想的"入模子"培训。
"入模子"就是让员工融入联想这个大系统中，按照柳传志的说法，联想要形成的就是一个坚硬的"模子"，员工必须置身于"模子"里，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状，使大家能够按照联想所要求的行为规范做事， 联想的"入模子"从1991年就开始执行，不仅员工、各级管理干部都要"入模子"，有区别的只是"模子"。员工只要融入这个"模子"都会成为一个优秀的人才，比如说"把式论"，联想要求管理层的干部不仅要做好本职工作，但这还不是一个称职的管理人员，还要会说，也就是能说会练。所谓光说不练假把式，光练不说傻把式，能说会练才是真把式。 再比如说"退出画面看画"，也就是考虑问题不能从局部而要从整体、大局来看。联想要求管理人员的思维不要局限于自己的部门、业务，要跳出部门看部门，跳出业务看业务，学会保持一定距离看问题。 新员工进入联想的第一天，就会安排"入模子"培训。一般来 讲，培训从基本的素质培养开始，比如团队精神、自信精神，2000年联想的培训还包括员工礼仪规范的培养，打电话的注意事项，如何与客户沟通，什么场合穿什么衣服等细节。当然，培训的主要目的还是要让员工了解公司，培训人会介绍公司现有的业务、主要市场、公司的管理模式、组织结构、薪酬体系等。当然在培训过程中，早上的跑操、高唱联想之歌，更能体现联想的培训特色。整个培训过程都会安排得秩序井然。 联想的"入模子"无论是柳传志还是杨元庆都是非常推崇的，通过"入模子"传播了联想的企业文化，形成了员工的行为准则和规范，为员工、企业都提供了良好的成长空间。
法则六：有市场头脑，就有一切 原
理 只要按市场经济的规律办事，要什么就有什么！因为世界的资源都是共享的，你都可以拿来用。只要有市场经济的头脑，你就什么也不缺。
财富不在口袋里，在脑袋里！
【阐释】 众所周知，日本是个资源极度匮乏的国家，但是，日本的经济实力排名在前几位是不容置疑的。他们凭借什么变得强大，原因只有一个，那就是凭借市场经济的头脑。 营销之父菲利普·科特勒认为："企业的原材料、人力、机器及住处等资源，这些资源可以自己拥有，也可以租赁或租借。以往，公司都是寻求自己拥有资源并对业务进行中的大多数资源实施控制。然而，现在情况改变了，公司发现一些由它们控制的资源并不如从外部获得的资源运营得好。它们可以以更低的成本获得某些外部资源。如今越来越多的公司打算从外部获得那些非关键性资源；同时，它们重视自己拥有并培养那些能构成业务实质核心的资源和能力。聪明的公司要明确它们的核心竞争力，并运用其未来产品和业务战略规划作为基础。" 随着经济全球化趋势的日益强烈，企业资本国际化是参与国际分工、获得更大投资收益的途径，同时也是企业谋求更大发展空间的途径。资本国际化的程度实际上就是利用外资的程度，这包括引进外资和对外投资，两者互动使利用外资在"引进来"和"走出去"之间形成一种最佳配置，大大增强公司的经济实力和竞争力。
美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治·施蒂格勒曾经说过："没有一个美国的大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部积累和扩张成长起来的。" 在市场经济中，受市场竞争规律所决定，"大鱼吃小鱼"、"快鱼吃慢鱼"是一种普遍存在的、颇受人们关注的现象。它的主要方式，就是"并购"。企业并购是资本扩张的重要手段，通过并购实现资源的优化配置是资本经营的重要功能之一，也是实现资本的低成本、高效率运作，形成强大规模效应的手段。这是近一个多世纪以来世界市场经济迅速发展的重要特点，也是规律。 蒙牛的资源整合术
蒙牛的资源整合术用简单的话概括就是：在信息社会，智力可以整合财力和体力。
企业海外上市是筹集资金的重要渠道，中国企业当然不会错过这条路径。蒙牛是第一家在海外上市的内地乳制品企业，2004年6月，蒙牛在香港成功上市，共募集国际资本13.74亿港元，约合人民币14.56亿元。
为了给海外上市提供良好的国际背景，2002年，蒙牛决定接受世界上投资实力最强、背景最亮的美国、英国、香港投资者作为自己的合作伙伴。
但是，协议的达成还需要双方对对方的考察。从2002年元月开始，三家投资者前后经历了长达11个月的时间，先后对蒙牛经过11次的调查、考核，经过20轮的谈判，才达成协议。
而蒙牛需要考虑的是怎样将增资扩股的规模控制在自己的"视线内"。2002年12月19日，内蒙古乳业在呼和浩特市与美国摩根士丹利、香港鼎晖、英国英联举行了投资入股签字仪式，三家公司一次性向蒙牛投资2600多万美元，共持有蒙牛乳业约32%的股份。 按照牛根生"内蒙古牛"-"中国牛"-"世界牛"的"三步走"品牌战略，蒙牛在2004年成功上市。 蒙牛刚一上市，就创造了香港股市的多项纪录： 1．首日挂牌，成为港交所成交额最大的个股（占大盘总交易 量的12%）。 2．首日交易，跳涨24.2%；在后来短短的5个月里，最高跳 幅高达78%。 3．发行价定位在最高端，相当于2004年收益预期的19倍。 4．创造了当年二季度以来，全球发行最高的散户投资者和机 构投资者超认购率。同时，在国际投资者配售部分，获得 了6家最大的国际投资者的大额订单，并且成为蒙牛的核 心投资者，在香港地区，蒙牛也获得了大丰收，投资者见 面会后下单成功率达到了100%。 上市对蒙牛更大的意义，是对蒙牛企业管理的提升。蒙牛的主承销商巴黎百富勤临时发言人迈考·李说："蒙牛作为中国内地民营企业在境外上市的红筹股，面向全球发售自己的股票，意味着蒙牛将连续不断地用全球股民的钱，办中国农民（养牛的奶农）的事，办中国市民（奶制品消费者）的事。" 联想：蛇吞象的收购 2005年，中国大陆最激动人心、影响深远的并购是联想并购IBM电脑业务。 早在2000年，IBM已经向联想提出有关的合并建议，但是联想当时认为"多元化"才是真正出路，而且认为联想并未就绪发展"国际化"，计划就此搁置。3年后，联想的多元化正式宣告失败，杨元庆决定重归PC，并认为是发展"国际化"的时机，决定与IBM合并，打入国际市场。 根据收购交易条款，联想支付IBM的交易代价为12.5亿美元，其中包括约6.5亿美元现金，及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。交易完成后，IBM拥有联想18.9%股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。
此次收购的最终协议于2004年12月8日公布，于2005年1月27日获联想股东批准通过。收购完成表示最终协议中的所有重要条款完成。 在2005年3月31日宣布的另一项交易中，联想引入全球三大私人股权投资公司：德克萨斯太平洋集团、General
Atlantic及美国新桥投资集团，同意由这三大私人投资公司提供3.5亿美元的战略
投资。根据协议，联想将向这三家私人投资公司共发行价值3.5亿美元的可换股优先股，以及可用作认购联想股份的非上市认股权证。 2005年5月1日联想集团有限公司与IBM宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着联想成为全球第三大个人电脑生产企业。
法则七：难
易
律
原
理 在做事情的时候，如果你先从容易的做起，那么你后来会越来越难，而如果你从难的做起，那你后来会越来越容易。 【阐释】
世人做事，总是愿意先从简单容易的入手，喜欢把艰难的放在后面，好像做好了简单的，艰难的自然会完成，又好像拖着、拖着，艰难的在后面会自动消失一般。 从容易的先入手，是一条比较好的解决问题的思路，因为从容易的入手，一点点的解决问题，可以避免那种对事情的害怕心理，树立起解决问题的信心。而且，从简单的入手，取得一小步、一小步的进步，一点点的进行改善，可以为解决难的部分赢得时间和改善条件，从而最终解决问题。 但是，从容易的先入手，也易于为一些非重点所吸引，改变自己关注的方向，失去了对关键问题的把握。而且，选择从容易的入手，多少反映了一种畏难情绪。起步就没有气势，会对后面的工作产生影响。
其实，做事情还有另外一种方式，那就是上手就抓住最难的，从最难的下手，把最难的解决掉，这样，容易的就会变得越发容易，轻而易举地就能够完成。 从最难的入手，相当于一开始就打遭遇战和攻坚战，这不仅要求有胆识和勇气，更要有缜密的分析和透彻的了解，最终获得打遭遇战和攻坚战的信心，形成攻坚的思路。采用这种方式，开始时的消耗是比较大的，也是很多人无法承受的。 但是采取这种方式，如果成功了，那剩下的事情就象是水银泻地一般，顺流而下，不可阻挡。而且，解决了难的，可以给容易的形成榜样，产生示范效应。 如果你先在严格的环节，经受了最高标准的考验，那就意味着建立起了高质量的品牌形象，那接下来转向其他的环节，自然就会势如破竹，就会很容易地被市场所接受。 这也就是蒙牛人说的："一线插旗，二线飘红。"如果你占领了一线市场，则二线市场也就很容易为你占领。 我们可以看到，在技巧的训练过程中，如果我们能够先练习难的，那容易的技巧就自然而然地掌握了； 我们可以看到，在市场中，如果我们在生产设计的时候产品过硬，那营销就变得很容易；就如同我们攻克了城市，则农村很容易拿下；在国际化中，如果我们攻克了欧美发达国家，那么其他的国家就很容易进入。 因为事情是同一个事情，难易总是存在于事情中，很少发生变化，时间过去，难的依旧难，容易的依旧容易。如果你把容易的解决了，只剩下难的，自然就会先易后难。而如果你先解决了难的，只剩下容易的，自然就会先难后易。 可能，你先解决了容易的，会使得难的稍微容易一点，但是，如果你可以先解决难的，容易的就肯定会变得更容易。 两种方式都能够将事情做好，但是有条件的话，我们还是推荐尽可能按照先难后易的方式来解决问题。 千里跃进战鹏城 1999年才成立的蒙牛，绝对是乳品行业的一个弱者。创业之初，没有工厂，没有奶源，没有市场，处于"三无"状态。注册资金只有1000万元，强大的竞争对手时刻打击。按照一般的思维习惯，在这种情况下，属于弱者的蒙牛应该采取农村包围城市的策略，先在二、三级城市打拼，老老实实等到规模到了一定的程度，再来挑 战自己的同行业巨头，向一线大城市发起攻击。 但蒙牛人偏偏没有这么做，他们选择了一条相反的路。一开始就瞄准一线大城市，一开始就与强敌硬碰硬地交手。 在香港市场，面对的是国外的乳业巨头，同时还有香港人对大陆产品的成见；在上海市场，面对着盘踞当地的全国乳业巨头光明；在北京市场，面对本地乳业巨头三元；在内蒙古，面对强大对手伊利。每一个一线市场，都是艰难和残酷的战争。而此时参与竞争的蒙牛，不过是一个"小不点"，销售收入不过是乳业巨头们的十几分之一甚至是几十分之一。 可以说，蒙牛人是知难而上，啃硬苦头，打硬仗，杀出了一条血路。在顺利拿下一线城市之后，二、三线市场就象蒙牛预测的那样，全线飘红。 蒙牛通过先难后易，最终成就了自己，坐上了中国成长企业百强之冠。 海尔先难后易的国际化进程 海尔集团的国际化进程，也遵循着先难后易的原则。 从1998年至今的国际化战略阶段，海尔坚持"先难后易"、"出口创牌"的战略。先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。 当大多数国内企业还沉浸在做OEM（贴牌生产）、满足于赚取一点可怜的加工费的时候，海尔就开始考虑品牌国际化，在国外市场树立自己的品牌。 当大多数企业国际化选择在东南亚等国家，满足于占领小国、低水平国家市场的时候，海尔将目标瞄向了欧美发达国家，首先就是进攻冰箱行业的鼻祖--德国。德国的冰箱虽然不很出名，但是德国人对冰箱是非常严格的。海尔在德国获得了成功，随后进军美国市场，美国海尔成为了海尔集团在海外第一个"三位一体本土化"的样板，设计中心在洛杉矶，营销中心在纽约，生产中心在南卡州。 与只是销售产品获得外汇、先进入发展中国家相比，先进入发达国家、宣传自己的品牌而不止是销售自己的产品，这是一条非常艰难的国际化道路。
首先，发达国家的市场一般都非常成熟，各种规定比较成型，进入的门槛就很高。 其次，国际性品牌和知名品牌多，实力强，都各自占有稳固的市场。这些品牌，实力都非常强大，技术也领先，与他们竞争，不论从资金、技术、人才等方面，国内企业都处于比较明显的下风。 再次，发达国家的消费者需求和消费心态比较成熟，大家都有一些偏好的品牌，需求也都得到了较好的满足，很多品牌都有一定的忠诚消费者，他们很难在短时间里接受外来的新品牌。 但是，将国际化的目标首先定位于要求最高、标准最严的发达 国家，从最难攻克的发达国家入手，一旦在发达国家站稳脚跟，成了全球发达市场的名牌，也就成了全球的名牌，便可以易如反掌地进入发展中国家。 海尔的道路也充分证明了这一点，通过攻克德国、美国等发达国家，海尔创出了自己的品牌，拥有了国际声誉，成为唯一具有海外声誉和影响的中国家电企业。随着海尔在国外的成功，海尔在国内市场的销售成绩也得到了大幅度的提高。法则八：王
妃
原
理 原
理 戴安娜嫁给了查尔斯王子，于是成了王妃，也有了王室的高贵与尊严，否则，她将永远是平民，是一个普通的女人。 【阐释】
记得以前看过一个笑话：一群人在一起，好闹事的癞头阿七跳出来叫嚣--"谁敢打我？"一群人都没有反应，癞头阿七洋洋得意。这时，人高马大的王五慢腾腾地走了过来，扬起拳头说--"我敢打你！"癞头阿七一看阵势不对，搭着王五的肩头说--"谁敢打咱俩？！"再没有人出来应声。 笑话是讽刺癞头阿七的软骨病，现在看来，其实癞头阿七并不简单，在看到形势不同的时候，能够迅速做出反应，将自己与强大的一方形成联系。 把癞头阿七和王妃摆在一起似乎有点不那么尊重王妃，但最起码有一点他们是相同的，那就是都攀附上了有实力的一方，从而自己也变得不一样。 "王妃原理"有点象是我们常说的"傍大树"、"抱粗腿"什么的，都是因为自己是弱小者，寻找一个比自己更强大的一方，借助他们的实力与势力，使得自己也能够摆脱弱小的地位，得到别人的关注与尊重，并实现一些在原来弱小者地位时无法实现的目标。 但是，长期以来我们的传统教育总是叫我们要自尊、自立，不要去阿谀奉承，要有自己独立的人格，对那种投身强者的做法嗤之以鼻。因此，对于这种借助强者的做法不是公开唾弃，就是暗地指责，使得人人对依靠强者望而却步。 其实，如果排除所谓道德上的恶名，只要不是依靠强者去做恶，"王妃原理"对我们的日常生活是很有益处的。 首先，利用"王妃原理"，可以快速提升自己的地位。 如果不是借助于强者，而是按照自己滚动发展的方式来进行自我积累，那么，要达到较高的位置需要的时间和精力都是非常大的，而且，可能付出了很多的时间、精力和财力而依旧不能达到自己期望的位置。但利用"王妃原理"，借助强者的优势，可以使自己很快从弱小地位摆脱出来。 其次，利用"王妃原理"，可以实现很多凭借自己能力无法实现的目标。 正如第一点说的，借助强者的优势，与强者联合，可以很快达到凭借自己很难达到的高度，大大的减少了成本。同时，由于你与强者联合，很多人就会自动将你和强者等同对待，你会获得不一样的关注和尊重，你也会获得很多人的支持和帮助，你能够整合更多的资源去实现自己的目标。戴安娜如果不是因为嫁给查尔斯王子，成为王妃，没有人会关注她喜欢做什么，但是，正是因为她嫁给了查尔斯王子，成了王妃，于是，她可以去做自己的慈善事业，可以去展示自己的爱心，可以被认为是高贵，等等。 再次，利用"王妃原理"，可以在自己弱小时、能力不够时保证自己有发展的机会。 俗话说，大树底下好乘凉。借助强者的优势，如果运用得法，你可以避免那些对强者的攻击，同时又获得只有强者才能得到的好感和尊重。 "王妃原理"是一种借势，强者做市、造势，弱者顺市、借势，人需要这样，企业经营也需要这样。 我们设想，一个从来不知名的企业，如果它宣传自己是联想集团软件提供商，那么，大家对它的印象和关注比它宣传自己的软件多么好多么好要深刻得多，它在你心目中的形象一下子就会从无数家提供软件的企业中跳出来，变得清晰无比，你会将它和联想集团形成一种固定联系。想到联想集团，想到联想集团的软件，你就会想到它。 当然，企业与企业之间的借势还有其他的各种方式，只要你去想，你就一定能够发现适合自己的"王子"，与他产生联系，获得自己的收益。 创内蒙古乳业第二品牌 蒙牛在创立初始，利用"王妃原理"，继承内蒙古乳业形象，借助当时市场老大伊利的品牌形象，唱成了一出出借势的好戏。 刚创业时。蒙牛人认识到，在自己的羽翼没有丰满之前，是不能与牛奶业的老大伊利展开正面交锋的，所以，蒙牛巧妙地通过"创内蒙古乳业第二品牌"的宣传和"中国乳都"等概念的推出，叫响了蒙牛自己的品牌。 蒙牛提出"创内蒙古乳业第二品牌"，表面上看，好像显得自己不够雄心壮志，别人都想着是怎么做到市场第一，成为霸主，统治市场，蒙牛倒好，竟然自己灭自己的威风，要创的只是内蒙古乳业第二品牌。但是，仔细分析，我们不得不承认蒙牛人的高明之处。 当时，内蒙古乳业的头把交椅，铁定是伊利，这是无可怀疑的，不仅在内蒙古，在全国，伊利都是叫得响的品牌，在蒙牛创立的时候，伊利的年销售额已经达到数十亿元，是蒙牛的几十倍，此时提出要创第一，伊利立刻就会进行清剿，以蒙牛当时的实力，伊利要灭掉它就象是踩死一只蚂蚁般简单。 但是，除了伊利一支独秀，内蒙古众多的其他牛奶却基本没有自己的品牌，属于消费者的随意购买品，根本没有品牌的知名度、美誉度和忠诚度。蒙牛提出做"内蒙古乳业第二品牌"，一下子就将自己从众多的小品牌中脱颖而出，获得了伊利之下、万众之上的品牌地位和市场关注。 而且，蒙牛的"内蒙古乳业第二品牌"，表面上是"第二"，但这个"第二"是时刻与第一相联系的。人们只要想到伊利，就会自然想到蒙牛。因此，这个第二，其实借着与第一的关系，时刻在宣扬自己。利用伊利这个第一的品牌，蒙牛轻松地赢得了自己的市场。
在宣传上，蒙牛的第一块广告牌子上写的是"做内蒙古乳业第二品牌"；在冰淇淋的包装上，他们打出了"为民族工业争气，向伊利学习"的字样。把蒙牛与伊利绑在了一起，使双方利益具备了一定的共同点，做大了牛奶行业这块大蛋糕，又不会让伊利对自己的发展产生顾忌，带来可能的恶意的竞争或者是报复。 同时，蒙牛人还提出了"中国乳都"的概念，全力打造"内蒙古"这个大品牌。在他们看来
，一个品牌的地域优势是可以利用的。因为呼和浩特的奶源在全国最优，人均牛奶拥有量也居全国第一，借助这个地域优势，他们在呼和浩特的主要街道投放灯箱广告，提出"我们共同的品牌--"中国乳都"呼和浩特"这样的主题，一时间，媒体争相关注，频加报道，也得到了呼和浩特市民与政府官员的关注与支持，而且还打消了伊利的戒心，这不可谓不经典。 曹操挟天子以令诸侯 东汉末年，民不聊生，黄巾军起义，盗贼纷起，天下纷争，豪杰并立，各方经常厮杀不已，朝廷已经没有能力节制诸侯们的行为，但是，对于朝廷的尊敬，在一般普通人的心中还是存在的，也因此，诸侯们行动的时候每每喜欢强调自己的正统，说自己奉了谁谁的密诏，将对方打作谋反者与不君者，在舆论上取得先机，获得优势。 汉献帝的时候，天下更是大乱，因宫廷内乱而到京的董卓，依靠自己的武力专权，作威作福，目无朝廷；司徒王允用连环计诛董卓；董卓的将领杀王允；李傕、郭汜一个劫皇帝，一个劫公卿，相互交战不已。 建安元年，曹操率领青州兵，杀入长安，迎天子汉献帝易都许昌，自此之后，曹操对内以武力挟持朝廷，对外以天子名义号令诸侯，南征北战，四方征讨，抢下了大片的江山。在三足鼎立中占据着绝对的优势。 更重要的是，由于汉献帝在曹操处，很多报效国家的人还以曹操为正宗，纷纷投奔而来，使得曹操处人才济济，一片繁荣景象。
法则九：走好"品牌的最后一公里"
原
理 销售终端是离消费者身体最近的地方，售后服务是离消费者心灵最近的地方。这是品牌的"最后一公里"。
只有走好了这"品牌的最后一公里"，品牌才最终真正树立了起来。 【阐释】 马克思曾经说过，商品的销售是最后"惊险的一跃"，如果不能顺利地实现这"一跃"，摔坏的不一定是商品，但一定是资本家。 马克思说的"惊险的一跃"还只是说商品的销售，走好了"品牌的最后一公里"，会使产品更容易销售出去，更得到大家的欢迎，赢得大家的信任和忠诚。就会让企业在最后"惊险的一跃"时，"跃"得更潇洒，"跃"得更优雅，"跃"得更轻松。 《蒙牛内幕》的作者在谈到终端时说，终端是"水龙头"，这个水龙头不打开，我们竭尽全力创造的一切源和流，都将变成死水一潭。终端是"临门一脚"，这一脚踢不好，我们从后场到前场的所有泪水与汗水，都会付诸东流。货到终端，传播品牌信息的载体只剩下三个：产品，广告，人。三个载体中，产品已经造就，广告已经成形，人是唯一的可变因素。人的表现，决定着品牌在"最后一公里"的冲刺中是加分还是减分。
一家企业要获得市场的认同，树立自己的品牌，产品本身过硬是基础，营销宣传是保障，但是，这些都还只是将品牌提升起来了，用形象的话说是品牌起飞了。品牌起飞了需要落地，否则，就只能永远浮在空中，成为海市蜃楼，随风而逝。只有走好了"品牌的最后一公里"，品牌建设才算是落到了地上，而不再是浮在空中。 走好"品牌的最后一公里"，通过提高消费者满意度，达到忠诚度，稳固企业品牌在消费者心中的形象。 企业要提高消费者满意度。应该注意下面几个关键要素： -
让消费者参与产品的开发
随着经济与文化的发展，消费者已经日渐细分化，而且想参与设计属于自己的产品的过程，消费者希望得到体验。此外，消费者的需求只有消费者自己才最清楚。 -
建设有效的消费者接触点
要减少消费者与解决消费者问题的员工之间的层级。只要消费者觉察到他们的需求是被个别关注并被迅速满足，消费者就会对企业的产品和服务感到满意。 -
调节互动流程
在与消费者的互动接触中，在了解消费者的需求基础上，随时调节企业的营运环节。 -
培养优秀的销售人员
销售人员的职责不仅是销售商品，还应该包括获得消费者需求信息。 -
多种方式销售的建立
消费者需求的多元化，产品与服务的多样化，多样化的销售方式与销售渠道的建立也越来越成为一种必要。 提高消费者满意度，建立企业的忠诚消费者，做好产品或服务的最后一步--售后服务起着极其重要的作用。营销学家下过这样的结论：第一，80%的销售额来自20%的忠诚消费者，即所谓的"80/20定律"；第二，60%的新消费者来自现有消费者的推荐。那么作为企业也应该把重点服务放在这20%的客户上，并通过老客户再发展新客户，再使新客户变为老客户，使市场的雪球在一个个新老客户的维系中，不断前进。 美国一位营销专家认为，在所有经营趋势中，消费者服务看起来最容易，事实上却是最难掌握的。他甚至认为，在所有的趋势中，惟有掌握消费者服务这一趋势，可以克服竞争者的价格优势；让小公司有能力向大企业挑战--并且获胜；建立消费者忠诚度，并持之有年。 海尔和万科就是这方面的典型代表。 蒙牛故事 在蒙牛的发展过程中，曾经发生过这样的故事：天津一位消费者遇到两个破包，打了三次长途三次市话跑了三次售奶点后，问题依然无法解决。忍无可忍的他向报社写了投诉信。 从此以后他不仅可能再也不选择蒙牛的产品，而且通过他的投诉信，会使其他选择蒙牛产品的消费者对蒙牛的产品及服务产生怀疑。虽然这样的事情仅是个案当中的个例，但是可以从中发觉：蒙牛的售后服务环节隐藏着缺陷。 为了加强这"最后一公里"，蒙牛进一步进行了改革。无论是在北京本部提出的"一切工作都用第一品牌的尺度来衡量"的服务理念，还是开展的"行政人员下终端，体验终端冷与暖"的活动，或者是冒雨夜访投诉户，都说明蒙牛加强"最后一公里"的决心。难怪有个商户这样形容蒙牛："你们的产品是乳业里的可口可乐，你们的员工是乳业里的海尔人。" 海尔：从用户的抱怨出发 海尔集团有两个口号：一是"用户永远是对的"。这是海尔人的真正信仰，不是谦虚的客套话。二是"决不向市场说不"，并把它变成海尔人的实际行动。海尔人新开发的许多市场，就来源于用户的抱怨。 1996年10月，张瑞敏在四川出差时，有人对他说："海尔洗衣机的质量不太好，排水管经常堵塞。"这是用户有针对性的直接抱怨。张瑞敏立即派人向用户作深入了解。 原来，四川一些农民，把洗衣机买回去以后，不是专门用来洗衣服，而是经常用来洗地瓜。面对这种情况，张瑞敏认为："我们决不能因此责怪老农说，你怎么能用洗衣机来洗地瓜呢？这只是说明市场有了这种需求。"于是，他向有关部门下达指令：开发能洗地瓜的洗衣机。张瑞敏认为：开发产品不能从"洗衣机"的定义出发，而应从用户的需求出发。没有过多久，一种能洗地瓜、土豆等多种农产品的洗衣机，就由海尔人开发出来了。一个全新细分的市场--"农村多用途洗衣机"市场，就这样被海尔人创造出来了。
1997年，广州百佳超市的门前，放着一台海尔展示柜和一台微波炉。百佳超市的营业员，从展示柜中取出冷藏的肉串，放在微波炉里烤熟，然后放在外面出售。不过有的时候烤得多了点，或者消 费者买得少了点，熟肉串放在外面的时间一长就凉了。营业员就想，要是作冷藏用的展示柜，同时也能够保温，那该有多好。在海尔冷冻设备有限公司的人回访时，营业员把这个
想法不经意地说了出来，这立即引起了回访人员的注意。另外，一位住宾馆的客人说过这样的话："说展示柜能够保鲜，但是我把一杯热腾腾的咖啡放进去，怎么保鲜呢？"这再次给海尔人启发：消费者需要能够制热保温的冷藏柜。这就是市场！他们加紧研制。仅仅用一个月的时间，一种新产品--"双温"展示柜便诞生了：它的上面两层可以加热，并能把温度保持在30℃~50℃之间；下面两层可以冷藏，温度可以控制在0℃~10℃之间。这种新型展示柜，运到广州等地后，一夜之间便销售一空。 "世界上没有十全十美的产品，但可以有百分之百满意的服务"
--海尔人的这一星级服务观点可以作为加强售后服务建设的指南。法则十：选才"三合论"
原
理
一个人是不是人才并不是由他的学历、能力、经验等来定义的，而是由他与将从事的岗位的契合程度来定义的，只要是合适时间合适地点合适岗位的人（称为"三合"），就是人才。
【阐释】 人力资源管理者对于人的认识，经过了人力成本、人力资源、人力资本等发展阶段。 关于什么是人才，也有很多误解，曾经深陷在学历、能力、经验、素质等硬性条件中不能自拔。不过，现在大家关于人才的认识，已经越来越回到了正轨，回到了招聘人才的目的上来。
招聘人才的目的是什么？不是用他的高学历、高素质、丰富经验来作为摆设和炫耀，而是希望他们的学历、素质、经验能够为企业所用，给企业带来价值。如果不能实现这个目标，那高学历、高素质、丰富经验与无用便是等同，因此，适合才是最重要的，适合岗位的需要才是最重要的。 一个人是不是人才并不是由他的学历、能力、经验等来定义的，而是由他与将从事的岗位的契合程度来定义的，只要是合适时间合适地点合适岗位的人（称为"三合"），就是人才。离开了具体的环境来谈论人才，不过是胶柱鼓瑟、缘木求鱼。 让一个手无缚鸡之力的书生上马杀贼，则书生肯定不是好的人才，但是如果让书生写奏章，作诗赋，则立刻显示出他的专业优势，说不定倚马千言可待。 这样说来，一个人是不是人才，倒并不是由他自身决定的，而是由选择他的人决定的，看这个选择的人有没有能力将他放在合适的位置上。我们经常看见在一个企业不怎么样突出的人，换个环境就脱胎换骨了。这可能就是"人挪活"的真正原因吧。 古语有云：闻道有先后，术业有专攻。每一个人都有自己的性格特征与能力专长，一个企业所应该做到的，就是让员工的能力与目标岗位所需要的才能相匹配，即能岗匹配。能岗匹配包含二个方面的含义，一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力匹配，这种匹配包含着"恰好"的概念，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。 能岗匹配原理的核心要素是：最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。 因为一个人的知识、能力、经验、事业心、意志力、品德等多方面的素养不同，造成了他与其他人之间的能够承担的责任、权力、荣誉等方面存在着差别。人与人之间也有专长的区别。不同的专业和专长，不能有准确的能级比较，一个优秀的电脑专家不能和一个优秀的建筑设计师比较他们之间优秀的等级和差别。 同样，不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求，例如，处于高、中、基层的人员对技术能力、管理能力、现场操作能力、人际关系能力等不同的要求就有显著的区别。不同系列用一层次的岗位对能力的要求也不尽相同。 当一个人的能力大大地大于岗位的要求时，他无法施展自己的才华，就会感到压抑，积极性也会受到挫折。此时，人才必然会自我寻求发展的机会，企业的人员流动率就会大，优质的人才会流向适宜他的工作和企业，这是一种企业和个人都受到伤害的情形。而相反，当一人的能力小于岗位的要求时，也就是说，他无法胜任组织交给的工作时，他不仅个人的工作做不好，组织的业绩也会迅速下降。如果他本人处在一定的领导岗位上，他的团队就缺少战斗力，他本人的威望迅速下降。此时，人心涣散，企业的凝聚力和竞争力均受到挑战。这是任用人失败的例子，会对企业产生恶性影响，必须迅速加以纠正，这是企业受到严重伤害的情形。只有做到能力与岗位的要求相匹配时，才是组织成熟的标志，也是组织进入稳步发展的前提。 除了人才的"三合"观念外，我们还认为，人才必须认同企业的文化，遵从企业的价值观，否则，即使是达到了"三合"的要求，也不是企业最好的招聘对象。只有认同企业的文化，遵从企业价值观的人，才会发自内心的热爱自己的职业，为企业的发展毫无保留地贡献自己的聪明才智。否则，很可能出现员工在自己的岗位上利用公司的资源干自己的私活。
蒙牛的卫生工 讲到用人标准，牛根生曾经说过：从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。 所以，在蒙牛选卫生工的时候，不是选那些文化程度高的，或者是家庭条件特别好的，因为这样的人对自己职业的目标绝对不是一个卫生工，也许他关心的是世界经济的发展，也许他想知道人民币汇率升降对国内投资者的影响……唯独不关心工厂的卫生，从而导致他们不会把自己全部的精力放在简单的卫生工作上。蒙牛选择的是老实敦厚的农村妇女，因为这份工作对平常基本上没有什么经济收入的农村妇女来说显得弥足珍贵，重视自己的工作，才有可能
将工作做好。这才有了蒙牛工厂纤尘不染的卫生状况，才有了每天生产的"安全、卫生、营养、健康"的蒙牛食品走向全国，甚至漂洋过海。鸡鸣狗盗之徒的作用 齐湣王二十五年，复卒使孟尝君入秦，昭王即以孟尝君为秦相。人或说秦昭王曰："孟尝君贤，而又齐族也，今相秦，必先齐而后秦，秦其危矣。"于是秦昭王乃止。囚孟尝君，谋欲杀之。
孟尝君使人抵昭王幸姬求解。幸姬曰："妾愿得君狐白裘。"此时，孟尝君有一狐白裘，直千金，天下无双，入秦献之昭王，更无他裘。
孟尝君患之，遍回客，莫能对。最下坐有能为狗盗者，曰："臣能得狐白裘。"乃夜为狗，以入秦宫臧中，取所献狐白裘至，以献秦王幸姬。
幸姬为言昭王，昭王释孟尝君。
孟尝君得出，即驰去，更封传，变名姓以出关。夜半至函谷关。秦昭王后悔出孟尝君，求之已去，即使人驰传逐之。孟尝君至关，关法鸡鸣而出客，孟尝君恐追至，客之居下坐者有能为鸡鸣，而鸡齐鸣，遂发传出。出如食顷，秦追果至关，已后孟尝君出，乃还。 始，孟尝君列此二人于宾客，宾客尽羞之，及孟尝君有秦难，卒此二人拔之。自是之后，客皆服。 （这是关于战国四公子之一孟尝君的一个故事。孟尝君好客，门客达3000多人，其中能人无数。秦昭王一直对孟尝君很欣赏。 齐湣王二十五年的时候，孟尝君到了秦国，秦昭王立刻以孟尝君为宰相。但是，这一任命损害了一些人的利益，他们就到昭王处诽谤孟尝君。听信了这些流言蜚语，秦昭王就将孟尝君囚禁起来，准备在合适的时候杀掉。 孟尝君只得派人求昭王宠爱的妃子帮忙，这位妃子说，只要你能够给我一件你送给昭王那样的狐白裘，我就帮你说话。可是，孟尝君只有一件，已经送给了昭王。在大家束手无策的时候，一个门客说自己可以弄一件来。当天晚上，他潜入秦宫，扮狗叫引开卫士，将狐白裘偷了出来，送给了妃子。 妃子果然在昭王处为孟尝君说好话，昭王也就将孟尝君放了。为防夜长梦多，孟尝君立刻就改名换姓向边关奔去。而秦王也后悔放出了孟尝君，很快就派出人马追寻孟尝君。孟尝君到边关的时候，天还是黑的，如果等到天亮，一定会被秦兵逮住。在大家都毫无办法的时候，一个门客学起了鸡叫，瞬间全城的鸡都叫了起来，秦兵就把城门打开了，孟尝君顺利的逃离了秦国。原来，秦国有鸡叫则开城门的规定。 起初，孟尝君把这两个鸡鸣狗盗的人作为自己的门客的时候，其他的门客觉得很没有面子，到孟尝君在秦国危难的时候，却是他们两个救了孟尝君。经过这样一件事情，门客们都非常钦佩。）
法则十一：学学球场上的"换人哲学"
原
理 当球队处于下风的时候，教练就会将一些表现不好的人换下来，往往这样一换，就能改变比赛的结果。 换人的目的和出发点只有一个：赢！ 【阐释】 喜欢体育运动的人都熟悉，在一些集体项目中，比如说排球、篮球、足球等比赛中，当球队处于下风的时候，教练就会将一些表现不好的人换下来，往往这样一换，就能改变比赛的结果。甚至还经常出现这样的情况，刚上场的队员立刻就能得分，改变久攻不下的局面。 球场上的换人，最直接的目的当然是赢得当场比赛的胜利。通过换人，一可以改变氛围，球队如果久攻不下，就会失去耐心，要么急躁，要么沉闷，这时候换人上去，可以增添新的血液，重新振奋大家的精神，再次全身心投入比赛。二可以改变实力，通过将有积极性、体力充沛的人换上去，将疲惫的人、不在状态的人和被对方盯死而无所作为的人换下来，可以立刻提升本队的实力，改变球场上的力量对比。三可以打对手一个出其不意。因为对手已经习惯了场上的队员，这时候换一个新人上去，换一个对手不熟悉的人上去，可以打乱对手的部署，改变比赛的节奏，一下子让对手不知所措。那种一换人就改变局面的情况，就是利用了对手反应的时间差，获得优势，并赢得胜利。 但是，球队换人还有更深远的影响，那就是形成竞争机制，给新人机会，给老人鞭策，在球队内部形成良性竞争的环境，保证球员的运动状态处于最佳的水平。同时，也给一些大牌球员以警戒：在我这里没有什么大牌球星，状态好就上，状态差就下，管你是多大的牌。这就杜绝了一些大牌球员躺在过去的成绩上混日子的现象，避免他们拿着高薪，却出工不出力，甚至因为怕受伤而假打、假踢。此外，这还给年轻的队员以希望，只要有能力，状态好，就有机会上场比赛，赢得胜利和荣誉。 在足球场上，由于比赛过于频繁，为了保证球员的体力和状态，一些大的俱乐部开始采用轮换制，这一场你上，下一场他上，没有理由，没有争论。当然，这是一种比较特殊的换人方式。 生物的进化主要是通过自然的选择，适者生存，不适者淘汰。企业的发展主要是通过市场的选择，适者生存，不适者淘汰。经济全球化的现在，大家可以购买相似的硬件设施，而人才是企业发展中一个最大的变数。在用他之前，我们不知道他是否有利于这家企业的发展，就像球队的教练不知道一个球员是否能够对这场比赛有帮助。所以，我们不妨借鉴球场教练的"用人哲学"：第一条，选人要慎重；第二条，不合适就换。换人不一定赢，但不换下落后的人一定会输。 人都说"铁打的营盘流水的兵"，对于现代企业来说，人才流动是从战略全局上充分利用人才，从战略未来上更好培养人才的重要措施，具有巨大的心理功能和社会效应。 人才的流动带来以下的好处：首先，对于人才来说，人才流动可以充分发挥人才的价值。此处不用我，自有用我处；此处不重用，展翅觅高枝；此处遭猜忌，另找好环境。这样就可以使人才找到合适的单位和工作，既能够发挥其专长，又能够造成催人奋进的激励环境。对于企业来说，则能挖掘和发现人才的价值与能力。其次，人才流动营造了竞争的气势，可以激励人们去追求高层次的目标。第三，人才的流动增加了企业的活力。一个企业想要有蓬勃的活力，必须要让岗位"活"起来。企业进行正常的人员流动，就像人体补充新鲜的血液。"流水不腐，户枢不蠹"，推动企业持续发展的动力，就是需要在企业内部进行合理的人员流动和调配。 企业的资源是有限的，做好资源的合理调配对于整体能力的发挥十分重要，而人力资源的调配对于企业来说显得尤为重要。把一个不合适的人留在企业，不仅造成了资源的不合理分配，而且如果这个人处于企业的管理阶层，他的决策影响的就不是他本身，而是整个企业，因为他的一个不恰当的决策会危及整个企业的未来。所以，企业内人员的流动性是必需的。换人不一定能够扭转一个险象环生的企业，但是如果不换下那个背离企业发展的人，一定会让企业走向灭亡！ 蒙牛"三换"总经理 2004年，蒙牛开始兴建"国际示范牧场"。这个牧场位于呼和浩特市和林格尔县，共占地8848亩，中心是圆形的参观大厅，厅外有三个示范区：紧挨展厅的一圈是挤奶示范区；挤奶区连着养牛示范区；外围是牧草示范区。 想建好这个全世界独一无二的"牧场联合国"，并不是一件容易的事情。牧场是由蒙牛乳业集团、澳大利亚澳亚公司和印度尼西亚三林集团三方共同投资、设计和兴建的，由中、美、英、澳、印尼、新西兰、新加坡等7个国家的专业人员参与建设和管理，把国外的养牛技术原汁原味地搬进来，但就总经理就换了三任，第一个是澳大利亚的，第二个是爱尔兰的，第三个是沙特的。不管是被免职的，或者是知难而退的，无法胜任的就应该把这个岗位让出来，让有能力的人来完成相应的职责。
虽然换经理只是一件很小的事情，但是通过换人这个小小的支点，却能够推动企业未来发展这颗沉重的大球！
女排奥运会换人夺冠
2004年8月29日，雅典，第28届奥运会，中国女排在先失两局的情况下，连扳三局，以3：2战胜俄罗斯队，获得奥运会冠军。
这是中国女排在时隔20年后再一次站在了世界女排的最高峰，也是新一届中国女排继2003年获得世界杯后再次获得冠军，2连冠，新一届中国女排开始了她们追逐老女排五连冠的步伐。
在这次奥运会冠亚军的决赛上，我们看到，中国队能够最终反败为胜击败俄罗斯，主攻手张越红发挥了重要作用。而张越红，在此前奥运会小组赛和淘汰赛中都没有上场，一直是作为替补，在场下做着准备。
在女排决赛的时候，张越红终于被推到了前排。本来，中国队的主攻手是杨昊和王丽娜。她们在小组赛和淘汰赛中表现都很出色，起到了主攻手应有的作用，带领中国队进入到了决赛。前面的比赛让人们放下心来，中国队最弱的环节--主攻--这一次很有起色。但是，当决赛面对俄罗斯的时候，可能是因为俄罗斯的准备太充分，也可能是决赛的气氛太沉重，主攻手之一的王丽娜始终无法进入状态，发挥不出自己在前面比赛中的威力，很多强攻、超手都被俄罗斯拦死。
主攻打不开，没有办法形成威慑，同时也不能给其他进攻套路提供掩护和保障，造成整个局面的被动。关键时刻，主教练陈忠和果断换下王丽娜，派上张越红。由于张越红最近打比赛较少，俄罗斯人对她还不是很熟悉，对于起跳时间和扣球习惯都无法把握，张越红的扣球几乎是怎么打怎么有，让俄罗斯队一筹莫展。主攻打开了，中国队整体实力均衡、小球好、衔接好、没有明显漏洞等特点就都发挥出来了。终于最后实现大逆转，赢得了中俄之战的巅峰对决。
其实，陈忠和的换人还有更大的动作，那就是在组队的时候，放弃了大批技术好、经验丰富、年龄也合适的球员，特别是正值当打之年的二传诸颖韵被放弃，更是使得陈忠和身背骂名。但是陈忠和不为所动，完全按照自己的思路选择国家队队员，组建了一支全新的国家队。这批新队员使得中国女排的身高达到了新的高度，经过2001到2004年的磨练，中国队获得了2003年的世界杯冠军和2004年的奥运会冠军，走出了女排的低谷时期，重新走上了辉煌的道路。
法则十二：
经
营
人
心
原
理 得人心者得天下，失人心者失天下。得道多助，失道寡助，人心向背，决定成败。 【阐释】
孟子曰："天时不如地利，地利不如人和。三里之城，七里之郭，环而攻之而不胜。夫环而攻之，必有得天时者矣；然而不胜者，是天时不如地利也。城非不高也，池非不深也，兵革非不坚利也，米粟非不多也；委而去之，是地利不如人和也。故曰：域民不以封疆之界，固国不以山溪之险，威天下不以兵革之利。得道者多助，失道者寡助。寡助之至，亲戚畔之；多助之至，天下顺之。以天下之所顺，攻亲戚之所畔；故君子有不战，战必胜矣。" 孟子在这里所说的"天时"是指兴兵作战的时机、气候等；"地利"是指山川险要，城池坚固等；"人和"则指人心所向，内部团结。孟子在这里主要是从军事方面来分析论述天时、地利、人和之间关系的，而且是观点鲜明："天时不如地利，地利不如人和。"三者之中，"人和"是最重要的，起决定作用的因素，"地利"次之，"天时"又次之。一个拥有道义的人大家都会愿意帮助他，甚至顺从他。失去道义的人得到的帮助就少，甚至连亲戚也会叛离。 这个道理在现代企业的发展中同样适用。在世界经济和文化高度发展的现代社会，在产品过剩的时代，一个企业想要获得长远的发展，员工的人心向背变得越来越重要，消费者的人心向背越来越重要。 中国有句古语：人心齐，泰山移。虽然有点夸张，但是团队的合作精神确实能够起到扭转局面的作用。一个让员工满意的企业，不仅能够提升企业的形象，而且总是能够生产出让客户满意的产品或者服务。 衡量一个企业是否是一个让员工满意的企业，有以下几个标准：第一，是否能够给员工提供舒适的工作环境，能够让员工得到恰当的报酬；第二，能否向市场提供高质量的产品和服务，建立起一定的企业形象和品牌知名度；第三，是否能够给员工提供一定的升迁机会；第四，是否能够给员工及家属提供一定的福利待遇。 蒙牛的人心经营
在蒙牛，经营人心的含义是向下经营，而不是向上经营。
在蒙牛，最基本的规矩就是上礼下。挣钱多的请挣钱少的吃饭，职位高的送职位低的礼物，当官的向当兵的拜年……虽然是暂时的散财，却感动了员工，从此领导具有了吸引力、号召力、影响力，具有了人格魅力。在以后的工作中，员工更有激情与干劲。难道这是管理者吃亏了吗？答案当然是否定的。 牛根生说得好："我为什么要散财？难道我不知道享福？""财散人聚，财聚人散。聚的时候，先聚心，后聚人。你把人心搞散了，企业垮了，到时你还有啥？你的利益还能"可持续"？" 2001年，刚到蒙牛工作几个月的李生茂，被确诊为心脏病，做手术需要费用4.6万元。在牛根生的带头作用下，蒙牛员工一共捐了3万元。一年后，参加上海大型设备培训班的李生茂面对其他公司的高薪邀请，他说：你准备给我高薪，而蒙牛给了我第二次生命。 2004年，公司举行"慰问特困员工活动启动仪式"，2005年1月，再次慰问员工家属…… 除了赢得员工的心，蒙牛还将自己的注意力放在如何赢得消费者的心上，赞助奥运会，支援抗非典，向教师赠奶，等等，使得蒙牛的品牌脱离了单纯的商业品牌形象，蒙牛人塑造了自己强大的社会道德形象。
可以说，蒙牛不仅赢得了员工的真心，更赢得了消费者的好感，建立起了蒙牛的良好形象。这是一项永不亏损的投资。 仁
爱
刘
备 在《三国演义》中，作者刻意将刘备塑造成了仁政爱民的典范，号称"仁义布于四海"，随处可见相关的描写。 在曹操大军压境的情况下，刘备不得不逃离小城新野县，新野百姓由于刘备的仁爱，不愿意接受曹操的统治，而愿意跟随刘备逃亡，因此，拖家带口，扶老挈幼，挑锅担米，一起从新野倾城而出，留下的是一座空城，不知道当时曹操得到新野是何感想？ 在刘备兵败四处逃亡的路上，只要一听说是刘备，各家各户都欢欢喜喜地迎接，准备好酒好肉地招待，"平原刘玄德"成了金字招牌，一路都有人帮助。 而刘备的军队，老百姓也非常的喜欢，不待士兵去抢去夺，百姓们总是主动杀猪宰羊地送到军营中来。 在《三国演义》第六十四回《庞士元议取西蜀》一节中，有一段刘备与庞统的对话，玄德曰："今与水火相敌者，曹操也。操以急，吾以宽；操以暴，吾以仁；操以谲，吾以忠；每与操相反，事 乃可成。若以小利而失信义于天下，吾不忍也。"这可视为刘备对自己思路的一个具体概括。 刘备以一个织席贩履的出身（虽然后来攀上了一个拐弯抹角的皇家亲戚关系），能够成为三足鼎立的一方，长期居于西蜀，令曹操无能为力，恐怕都来自于刘备的仁爱吧。
法则十三：三
力
法
则 原
理 世界上存在三种力量：体力、财力和脑力。
三种力量的协同作用才能真正发挥各种力量的效果，实现最大的产出。在任何时代，脑力都是统御体力与财力的最高力量。 【阐释】 韩非子说：上古竞于道德；中世竞于智谋；当今竞于气力。 这种说法多少让人觉得寒心，竞争的输赢，到现在是以武力为前提的。当然，我们的社会距离韩非子的时代已经是上千年了。上千年的发展，社会习惯、制度、习俗、文明等都有了很大的不同，我们的竞争，已经采取了更加文明的方式。 世界上存在三种力量：体力、财力和脑力。世界上的竞争，从古到今，无非是这三种力量之间的竞争。你的体力对我的体力，你的财力对我的财力，你的脑力对我的脑力。竞争的双方都有自己的优劣所在，最后的输赢，取决于这三种力量的综合对比。谁能将三种力量的协同作用发挥到最大，谁就有可能克服某些方面的劣势，最终赢得胜利。如果不能将这三种力量协同起来，则优势将转化为劣势，劣势将转化为败势。 如何才能充分发挥三种力量的协同效应呢？这是只有脑力才能解决的问题，因此，脑力是统御体力和财力的最高力量。 当然，在短期，在一定的时间内，三种力量是可以互相统御对方、决定最后的输赢的。 比如说在两个人打架的时候，狭路相逢勇者胜，这时候，你有万千家财，你有诸葛妙计，都变得毫无一用，你能依靠的只有你的体力，体力强你就获得胜利，体力弱就面对失败。这时候，体力超越了财力和脑力，占据了统御地位。 但是，一次打架只是短期的行为，长期来看，有财力的人，可以雇佣有体力的人帮助自己打，那样，人多势众，肯定赢得胜利。这时候，财力超越了体力和脑力，占据了统御地位。 在更长的时间，有脑力的一方可以获得财力，甚至创造工具，延展自己的体力。这样，有脑力的人总是可以同时拥有强大的体力、财力和脑力，自然最后获得胜利。这时候，脑力超越了体力和财力，占据了统御地位。在清朝，中国的大刀敌不过西洋的火枪；在内战，国民党的机枪坦克敌不过共产党的小米步枪，就正反映了脑力对体力和财力的统御。 体力是可以增强的，财力是可以获得的，只有脑力，是你自己的，是不可转移的，而且非常难以更新。 看过周星驰《大内密探零零发》的人都记忆深刻，在那里面通篇都是对比：保龙一族的恭、喜、发、财除了周星驰扮演的零零发不懂武功外，其他的零零恭、零零喜、零零发都是身怀绝技的高手，但遇到金山国的高手，他们只有被杀的命。而零零发，却挫败了金山国的阴谋，将金山国的好手举手歼灭，解救了皇帝，因为零零发有脑力，发明了火药，发现了磁铁的妙用，两者结合，使得零零发立下大功。 21世纪什么最贵？是人才。这句《天下无贼》的台词，现在已经成了大家的口头禅。但是，却是一句经验总结。人才是什么，人才就是脑力强大的人，拥有了脑力，就不愁没有体力和财力。 当然，脑力光靠自己也不能成功，它必须充分调动体力和财力，脑力、体力和财力协同作用，发挥各种力量的优势，才能真正获得成功。 只有脑力才能使体力和财力发挥最大作用，这是脑力能够统御体力和财力的关键，也是体力和财力愿意接受脑力统御的关键。 5年增长200倍 1999年1月13日，蒙牛的前身--蒙牛乳业有限责任公司成立。 在成立的时候，由于竞争对手的打压，蒙牛的生存环境极端的艰难。注册资金只有1000万元，相对于竞争对手来说，几乎只是一个小指头。办公室是一间面积仅53平米、月租金200多元的民宅。办公用品极其简陋，连每个人一张办公桌、椅子都没有，有的人只能坐在床上办公。负责人牛根生不能抛头露面，员工甚至不能告诉家人自己在哪里上班。没有奶源，没有工厂，没有市场，处于"三无"状态。 但是，到2005年，蒙牛年销售收入突破100亿毫无问题，拥有"全球样板工厂"、全国最大的示范牧场，液态奶、冰淇淋销量全国第一。创造了乳业多个第一。5年增长200倍，成为中国成长企业百强之冠。 蒙牛实现这些，靠的是脑力，用脑力整合体力和财力，最终成就了自己。 在创建的时候，蒙牛什么都缺，但脑力不缺。有人说：初创的蒙牛，除了几颗脑袋，别的就一无所有了。但这大概是中国乳业最硬的几颗脑袋。每个人都在乳业摸爬滚打多年，能力和经验都是上 上之选。在创业激情的牵引下，每个人都尽最大可能发挥自己的聪明才智，纵横捭阖，姻缘际会，成就一番事业。 诸葛亮入主刘备集团 诸葛亮可以说是脑力超强的代表。 为了得到诸葛亮的辅助，刘备不惜三顾茅庐，请诸葛亮出山。 诸葛亮刚出山辅助刘备的时候，除了刘备自己，刘备集团以及刘备对立集团都未看好他。 刘备的结拜兄弟关羽、张飞不听调遣（他们两个武艺超群，可以认为是体力强大的代表），埋怨刘备整天与诸葛亮呆在一起，忘记了结拜兄弟的情分，甚至威胁说，如果刘备这么看重诸葛亮，不如打仗的时候让诸葛亮上好了。曹操和孙权也非常鄙视他（他们两个拥有广袤土地和众多人才，可以认为是财力强大的代表），曹操称诸葛亮为诸葛村夫，孙权听说刘备由一个没有什么名气功绩的人主导，也不以为意。 但是，在随后的战斗中，诸葛亮运用自己的脑力，充分发挥自己的才能，整合刘备集团的财力和体力，先是火烧博望坡，接着又火烧新野，最后更凭着联合孙权火烧赤壁，使得曹操大吃苦头，损失惨重，为最终奠定三国鼎立的局面打下坚定的基础。而在随后一系列行动中，运筹帷幄，指挥若定，获取蜀都，平定西南，彻底巩固了刘备集团的地位，形成三国鼎立。（当然，诸葛亮凭一己之力是不可能实现目标的，是靠了整合所拥有的体力、财力，协同作用，最终取得了成功。
象这样的案例还有很多，在三国早期，曹操的谋士郭嘉，就运用自己的脑力，解决了很多的问题，以致于在赤壁之战失败后，曹操痛哭郭嘉。）法则十四：一切竞争从设计开始
原
理
所有的竞争，并不是从面对面短兵相接的时候才开始，而是从想竞争、形式逼迫要竞争的时候就已经开始了。
而在竞争中获得胜利，取得优势，必须在设计的时候就确定自己的"基因"，而且要确定正确的"基因"。 【阐释】 夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。（《孙子兵法》）
运筹帷幄，决胜千里之外。 这是很多优秀的指挥家具备的素质和能力。之所以能做到这一点，就是因为对整个形式有了透彻的分析，对各种可能出现的情况都准备了应对的方案，所以在面对面短兵相接的时候，不会措手不及、手忙脚乱，而是胸有成竹，从容淡定，一切尽在掌握之中。 未雨绸缪，下雨的时候就不会窘迫；天晴补屋，就不会遭遇屋漏偏逢连日雨的尴尬。 不论是什么竞争，要想获得竞争胜利，都需要在勾划设计的时候就做好准备，因为，一切竞争从勾划设计的时候就已经开始了。战场如此，运动场如此，商场亦复如此。 一切竞争从设计开始。是因为设计定下了竞争的"思维"。思维决定一切，有目标了之后，有什么样的思维就决定了有什么样的前进路径，也就决定了有什么样的竞争方法和手段。在设计的时候定下了思维，剩下的就是行动的问题，也就是执行思维的问题。因此，在一定程度上，设计其实是给自己的竞争方式确定了一个"基因"，执行是促使"基因"实现"发育"。在设计阶段寻找与众不同的个性化优势，有自己独特的"基因"，哪怕只是"一点儿"，就可以打出自己的万里江山。 一切竞争从设计开始，就要求在设计的时候，充分考虑竞争中可能出现的各种情况，对出现的各种情况都有相应的预案，可以从容应对，这样，才能够保持不败。 一切竞争从设计开始，还强调在面对面短兵相接之前，在竞争的时候，要多勾划和设计。俗话说，多算胜，少算败，就说的是在设计的时候，没有充分认识设计的重要，少算了那么"一点儿"，导致了最终的失败。但冠军与亚军的差别就那么"一点儿"，画家与画匠的差别就那么"一点儿"，大愚与大智的差别也就那么"一点儿"，天才与神经病的基因差别还是那么"一点儿"。多那么"一点儿"，就可以把企业举入天堂；少那么"一点儿"，就可以把企业拖入地狱。 一切竞争从设计开始，其实是反映了一种"做正确的事"的思路。如果在设计的时候没有找到正确的方向，不知道什么对自己来说是"正确的事"，那么，面对面短兵相接的时候，再怎么"正确的做事"都于事无补，甚至不但于事无补，反而有害。 商场上的人都知道，产品要销售出去，必须占有渠道，决胜"终端"，但决胜真的是在"终端"最后决定的吗？其实不是，而是决胜"开端"，在你准备参与一次竞争的时候，就基本上已经确定了。 中国有句俗语，叫做"磨刀不误砍柴工。"指的是在做一件事情之前，如果把与这件事情相关的细节都考虑到了，到真正要做这件事情的时候，事情就会变得容易完成。你磨好了一把锋利的刀了，砍柴还会是一件难事吗？同样道理，一个企业要发展，如果你先预见了在企业发展过程中可能出现的问题，并且有相关的安排来解决这些预见的困难，虽然在开始的时候分析情况制定计划时有些费力，但是等企业运行上了轨道之后，余下的事情就会变得简单有序得多。 非
典
战
役 蒙牛这方面的案例实在是太多了，以至于我们做出取舍都是一件非常困难的事情，因为有那么多著名的、激动人心的案例，好像舍弃掉哪一个都是非常可惜、非常遗憾、非常痛心的。在这里，我们选择了蒙牛的非典时期的非常营销案例。
2003年的那一场突如其来的非典，给很多企业一个猝不及防的打击，造成了巨大的经济损失，有的甚至是造成了品牌损失。
而受影响最大的，无疑是流通领域，如旅游等，此外还有食品行业，因为大家都不出去吃饭、买东西了。
在开始的时候，非典是一个从来没有见识过的疫病，大家对非典都满怀恐慌。于是，在全国出现了这样一种风潮：抢购。这是中国市场多年来未出现的现象了，也是在过剩经济时代不可想象的事物。各个超市，无论是什么食品，只要有，都会被抢购一空。人们只有一种想法，那就是买足够的食物，然后呆在自己的家里，不出来，不接触人。安全地度过难关。这是人们的第一反应。 在这一轮抢购之后，市场进入了"真空期"，饭店、超市门可罗雀。由于有了第一阶段的储备，除非有特别的原因，人们都呆在自己家里，不愿意出去。这样一来，那些被抢购现象蒙蔽的企业，加大生产，遇上的却是销售的"真空期"，遇上了销售的寒流，货物销售不出去，遭受着损失。 随后，由于政府的宣传和医术的研究，对于预防非典的经验多起来，认识也更明确起来，人们不再是谈非典色变，又象是冬眠之后的动物，开始慢慢地走出自己封闭的区域，回复到正常的生活。各个方面也就开始进入"恢复期"。 蒙牛乳业分析市场状况，立即加以应对。一方面，发文发函，严禁分公司和经销商涨价，发非典的灾难财。违反者开除或终止其经销权。另一方面，在供不应求的情况下，调整供应结构，向北京等疫情严重的地区增加供应。将北京的日供应量增加到原来的200％。结果在其他牛奶先后断货的情况下，蒙牛一家独撑局面。这有力的促进了蒙牛的品牌。
在营销过程中，考虑到超市的冷清，蒙牛直接进入小区。考虑到人们对外部人员的怀疑和不信任，蒙牛的推销人员都不进小区，货送到小区，打电话给订户，然后将货交给门卫，由门卫交给订户。 此外，蒙牛还采取一系列的措施，如第一家为抗击非典捐款100万元，提供保质期更长的灭菌奶，等等。这些都提升了蒙牛的美誉度，得到顾客的青睐。
明修栈道，暗渡陈仓
八月，汉王用韩信之计，从故道还，袭雍王章邯。邯迎击汉陈仓，雍兵败，还走。止战好，又复败，走废丘。汉王遂定雍地。东至咸阳，引兵围雍王废丘，而遣诸将略定陇西、北地、上郡。（《史记·高祖本纪》）
（刘邦先入咸阳，按照约定可以为王，但是因为与项羽实力的差距，只好放弃了王关中的念头，接受项羽分配的地方，离开咸阳。在到自己的封地汉中上任的时候，刘邦采用谋臣张良的计策，烧毁了汉中与三秦联系的必经之路--栈道。
"栈道"是从关中翻越秦岭，南通汉中、巴蜀的古代交通要道，由秦岭古道、褒斜道、连云栈道组成。全长250公里，架于悬崖绝壁和泥沼之地。
刘邦烧毁栈道，目的是告诉项羽，自己王汉中就很满足了，没有什么非分之想，不会进攻关中。项羽果然被麻痹，放心回到楚国。
汉高祖元年8月，也就是公元前206年，淮阴侯韩信用"明修栈道，暗渡陈仓"的计策，先派樊哙、周勃率兵修整此前被刘邦烧毁的栈道，显示出汉军将从栈道进攻三秦地区。防守关中的章邯自然高度警惕，时刻注意汉军的动向和进程。但他不知道，韩信已经亲率大军，取道陈仓小道入秦川，渡渭河于陈仓古渡口，倒攻大散关。章邯急忙率军赶到陈仓城，与韩信激战。此时，明修栈道的樊哙、周勃也出斜谷，与韩信会师。章邯兵败自杀，司马欣、董翳先后投降，刘邦遂定三秦。从此，关中成了刘邦打败项羽，统一天下的基地。）
法则十五：密集进攻，全力打击一点
原
理 在进攻的时候，聚焦于一点，集中自己的力量，采取所有的手段，在短时间内，密集地、大量地、高强度地对目标进行打击，形成完全覆盖，最终获得胜利。 【阐释】
为什么要密集进攻，全力打击一点？ 因为这样容易成功！ 每个人的资源都是有限的，特别是在一个特定的时间内，每个人可以调动的资源更是有限的。如何使用这些资源，去实现自己的目标，就是一件非常讲究艺术的事情。 有的人喜欢细水长流的方式，一次用一点，一次用一点，希望给别人一种长期存在的印象。如果每次的"一点"都激起了浪花，那自然是可行的。但是，一般来说，如果没有什么有效的措施，每次的"一点"一般是会连泡沫都不会产生，更看不见由此形成的涟漪。 有的人喜欢在短时间内，把自己的全部资源都用上去，一上去就猛烈攻击，疾风骤雨一般，短时间内就让对手瘫痪。如果能够成功，这种方式可以最短的时间取得胜利，但是，如果没能取得成功，可能造成后继乏力。 哪种方式更容易成功呢？哪种方式更有效呢？ 在特定的条件下，两种方式都有可能取得成功，但是，"密集式"成功的可能性相对要大得多。 为什么呢？ 如果大家看过以前泰森的拳击比赛的话，一定不会忘记：泰森的进攻一般是组合拳，左勾拳、右勾拳、上摆、下冲，对手在泰森连续的进攻面前，即使能抵挡几下，也抵挡不了随后的进攻，很快就会被击倒。 战场、商场也是一样。 占领市场就象是夺取阵地，1分钟打1发炮弹，100发就要打100分钟，对手随便的就能躲过去。但是如果将100发炮弹在1秒钟内打出去，对手在1秒钟内躲避100发炮弹的难度要比100分钟躲避100发的难度大无数倍。这样，同样的资源，采取不同的方式，在100分钟拿不下来的阵地，却可能在1秒钟内就被拿下！ 短时间内密集的、大量的、高强度的进攻之所有能够成功，第一，是因为这种方式没有给对手留下做出反应的时间，因此，也就不能组织起有效的防御，更谈不上做出反击了。第二，即使对手在开始时有一些准备，对一些进攻做出了一定的反应，但是由于这种进攻的特性，使得对手可能对一种进攻手段、一波进攻做出反应，进行防御，但没有办法对其他的进攻手段、随后的几波进攻做出反应和防御，同样只能接受失败。第三，这种进攻还具有很大的震慑力，猛虎下山般不惜一切代价一定要拿下的气势，会给对手形成很大的压力，产生压迫感，使得对手惊惶错乱，甚至放弃做出反应，根本没有想到组织防御，即使想到了，也不能组织起有效的防御。 一
夜
成
名 成功使用这种方式占领市场的企业有很多，比如以前的三株集团和红桃K集团，都是在一瞬间产品广告全面开花，轰开了市场。蒙牛更是运用此道的高手。基本上每开拓一个大市场都会这么做。进攻香港如此，进攻上海如此，进攻北京如此，进攻深圳如此……这里选择的是蒙牛出山第一战：呼和浩特扬名！ 1999年的蒙牛，处于"三无"状态：无工厂，无奶源，无市场。全国只知道内蒙古有伊利，伊利就是内蒙古牛奶，内蒙古牛奶就是伊利。这种一个牛奶品牌占据地区品牌的特性，给蒙牛造成了巨大 的压力，消费者会不会认同其他的牛奶品牌？但是，也给了蒙牛巨大的机会。因为，大家都知道伊利第一，却不知道谁第二。蒙牛决定借力伊利，宣称创建内蒙古牛奶第二品牌。思路一变，坏事变好事。 思路有了，仗怎么打成了关键问题。 1999年2月，在一起吃饭的时候，牛根生对现在的副总裁孙先红说：现在募集到了300万元，我给你100万元作宣传费，你拿去做广告，我要达到一个效果--一夜之间，让呼和浩特人都知道蒙牛。 只有100万元广告费，还想要一夜成名，即使在呼和浩特也是非常困难的事情。 按照经验和人们的接受习惯，电视是最好的打开知名度的媒体，但是要一夜成名，电视也很难做到，因为，不是每个人都会选择看同样的频道，你在哪个频道做呢？再说，你在一个频道所有的时段都做，搞不好名是出了，却是"臭名远扬"，这种名，那就违背了初衷了。退一步说，100万元还不可能包下一个频道的所有广告时间。 要能让人们接触到，要能让人们大量的接触到，要能在接触到的人们心里形成震撼，这是一夜成名的关键。 经过分析，蒙牛人选择了路牌广告。 当时呼和浩特的路牌广告，大量的资源处于闲置状态，是一个 没有被发现和挖掘的宝藏。 通过谈判，蒙牛用成本价获得了300多块路牌广告3个月的发布权。 1999年4月1日，呼和浩特人们一觉醒来，发现城市所有主要街道两旁都是蒙牛的广告：红色的广告上大书金黄大字--"蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌"，下面还有一行注释--"发展乳品工业，振兴内蒙古经济。" 这么大规模的路牌广告，呼和浩特人可能还是第一次见识；这么大的雄心壮志，呼和浩特人存在很多疑惑；而"发展乳品工业，振兴内蒙古经济"又让看到的人心存好感：不简单，一家企业有这样为地区的情怀！
疑惑带来探询，好感带来支持，蒙牛的第一次出手完全实现了自己的目标，一下子从无数的牛奶品牌中脱颖而出，被呼和浩特人定位成了第二品牌。 刘邦垓下围项羽 项王军壁垓下，兵少食尽，汉军及诸侯兵围之数重。
夜闻汉军四面皆楚歌，项王乃大惊曰："汉皆已得楚乎？是何楚人之多也！"项王则夜起，饮帐中。有美人名虞，常幸从；骏马 名骓，常骑之。于是项王乃悲歌慷慨，自为诗曰："力拔山兮气盖世，时不利兮骓不逝。骓不逝兮可奈何，虞兮虞兮奈若何！"歌数阕，美人和之。项王泣数行下，左右皆泣，莫能仰视。 于是项王乃上马骑，麾下壮士骑从者八百余人，直夜溃围南出，驰走。平明，汉军乃觉之，令骑将灌婴以五千骑追之。项王渡淮，骑能属者百余人耳。 项王至阴陵，迷失道，问一田父，田父绐曰："左。"左，乃陷大泽中，以故汉追及之。 项王乃复引兵而东，至东城，乃有二十八骑。汉骑追者数千人。项王自度不得脱，谓其骑曰："吾起兵至今八岁矣，身七十余战，所当者破，所击者服，未尝败北，遂霸有天下。然今卒困于此，此天之亡我，非战之罪也。今日固决死，愿为诸君快战，必三胜之，为诸君溃围，斩将，刈旗，令诸君知天亡我，非战之罪也。" 乃分其骑以为四队，四向。汉军围之数重。项王谓其骑曰："吾为公取彼一将。"令四面骑驰下，期山东为三处。于是项王大呼驰下，汉军皆披靡，遂斩汉一将。 是时，赤泉侯为骑将，追项王，项王嗔目而叱之，赤泉侯人马俱惊，辟易数里。与其骑会为三处。汉军不知项王所在，乃分军为三，复围之。项王乃驰，复斩汉一都尉，杀数十百人，复聚其骑，亡其两骑耳。乃谓其骑曰："何如？"骑皆伏曰："如大王言！" 于是项王乃欲东渡乌江。乌江亭长舣船待，谓项王曰："江东 虽小，地方千里，众数十万人，亦足王也。愿大王急渡。今独臣有船，汉军至，无以渡。"项王笑曰："天之亡我，我何渡为！且籍与江东子弟八千人渡江而西，今无一人还，纵江东父兄怜而王我，我何面目见之？纵彼不言，籍独不愧于心乎？"乃谓亭长曰："吾知公长者。吾骑此马五岁，所向无敌，尝一日行千里，不忍杀之，以赐公。" 乃令骑皆下马步行，持短兵接战。独籍所杀汉军数百人。项王身亦被十余创，顾见汉骑司马吕马童，曰："若非吾故人乎？"马童面之，指王翳曰："此项王也。"项王乃曰："吾闻汉购我头千金，邑万户，吾为若德。" 乃自刎而死。 （现在读这段文字，依然能感觉到当时的情景，不能不佩服司马迁的能力。垓下一战，刘邦用数百万大军围困项羽，光淮阴侯韩信一人就率领了30万人。在这样密集的攻势面前，即使楚霸王项羽也没有办法，只能发出"奈若何"的感叹，最后自刎而亡。）
法则十六：与自己较劲
原
理
与自己较劲，就是什么问题都从自身开始考虑，考虑是不是自身的问题，自己能不能做出改变？自己还需要做出什么改变？
为了做成、做好事情，强迫自己改变。而不是出现问题的时候，首先去埋怨别人，指责别人，把自己择出来。 【阐释】 江山易改，本性难移。
要与自己较劲谈何容易！
而且，由于自己的本性都是长时间以来形成的，已经成了一种习惯。所谓习惯，就是你通常会有的做法，这些做法是让你感觉很舒服的一些做法，一般来说已经融进了个人的生活和血液。要改变习惯，就象是割一个人的肉抽一个人的血一样难受，何况是自己主动做出改变，这不啻于是一种"自杀"。 于是，很多人在出现问题的时候，首先想到的是改变别人。 既然改变自己非常难受，象是"自杀"，那出现问题的时候指责别人、希望别人做出改变就是非常自然的事情。但是，这样做的人忘记了，别人也有自己的习惯，与自己改变是一种"自杀"一样，你强迫别人做出改变，对别人来说，其意味就相当于是遭遇"谋杀"一样，他自然会奋力地抵抗、反击。除非你对对方有绝对的权威，可以征服，否则，最后的结果一定是，事情已经忘在一旁，双方互相掐起来，终究一事无成。 改变自己与改变他人，改变自己与改变环境，改变自己与改变其他，虽然都非常的艰难，但相对来说，改变自己更具有可行性，更具有操作性。也更具有主动性，因为，你虽然不能控制别人的行为，你自己的行为还是由你自己做主的，你是完全可以与自己较劲的。 因此，正确的做法是，在面对问题的时候，从自身开始考虑，考虑是不是自身的问题，自己能不能做出改变？自己还需要做出什么改变？ 为了做成、做好事情，强迫自己改变。而不是出现问题的时候，首先去埋怨别人，指责别人，把自己择出来。
苏格拉底说："让那些想要改变世界的人首先改变自己。"
蒙牛有一个标语：太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大。
同时，蒙牛还说：看别人不顺眼，首先是自己修养不够。 与自己较劲，就是一个自我修养的过程，就是一个使得自己由"小人"向君子转变的过程。完成了这个转变过程，人就成熟了，就会很从容，在和别人共事的过程中，在和别人的合作过程中，在和环境的共处过程中，你都会游刃有余。 与自己较劲的人，是希望改善自己的人，是一个自助的人。他需要面对着自己的"伤痛处"痛下杀手，需要自己往自己的"伤口"撒盐。但是，这些"自虐"是不会白白承受的，天助自助者，当他们在改善自己的时候，当他们努力的时候，在一段时间之后，上天也会帮助他们，让他们实现自己的目标，达成自己的愿望。 与自己较劲需要吃苦，但不是吃苦就算是与自己较劲，不是吃苦就能完成与自己较劲。苦要吃，但要吃在点上，要吃在关键处。劲要较在自己不足的地方，这样，苦才不会白吃，劲才不会白较，人才会变得完善完美。 你会发现，随着自己的改变，世界好像也在同时做出改变来回应你。你与外界会越来越协调，并最终使得外界与你浑然一体。 牛根生说："当你无数次地"与自己较劲"后，回头再看，"大数定律"的效能就显现出来，你通过改变自己而改变了世界！" 全球样板工厂 2001年下半年，组建才两年的蒙牛，销售收入也才在5亿元规模的蒙牛，就在自己的管理层组建了一支考察队伍，和有关人员一起，到澳大利亚和新西兰进行考察。这一考察，就考察出了一个全球样板工厂。 这次澳大利亚、新西兰之行，考察队伍看到了一个乳业支撑一个国家的景象，看到了日处理3000吨牛奶的加工厂，这坚定了蒙牛人建设"中国乳都"的决心，也让他们感受到了震撼和差距，因为当时，蒙牛的日收购奶量不过是几十吨，差距上百倍。难怪参加考察的人说：自己一生从事乳业没有尽头了。 这次考察，蒙牛初步定下了建设"千吨工厂"的思路。 2002年，蒙牛人又开始了一次考察，这次去的是泰国，参观了泰国600吨规模的第一大工厂。 在2002年2月，蒙牛人决定要建"全球样板工厂"；3月开始招标；5月开始动工；2002年12月，蒙牛和林格尔生产基地三期工程落成投产。 这个基地的建成，引进了世界上最先进的设备和技术，多项建设参数和技术参数名列第一。拥有全国乳品行业体量最大、自动化程度最高的立体智能仓库。成为"全球样板工厂"。 蒙牛除了在企业设立3年的时候建立"全球样板工厂"外，还上马了蒸馏车间，等等，这都是在当时看来不是急迫需要做的，也都是一些与自己较劲的产物。就是这些与自己较劲的产物，使得蒙牛获得了很多的优势，在5年内实现了200倍的增长。 刘邦放弃秦宫享受
汉元年十月，沛公（刘邦）兵遂先诸侯至霸上。秦王子婴素车白马，系颈以组，封皇帝玺符节，降轵道旁。
诸将或言诛秦王。沛公曰："始怀王遣我，固以能宽容；且人已服降，又杀之，不祥。"乃以秦王属吏，遂西入咸阳。
欲止宫休舍，樊哙、张良谏，乃封秦重宝财物府库，还军霸上。召诸县父老豪桀曰："父老苦秦苛法久矣，诽谤者族，偶语者弃巿。吾与诸侯约，先入关者王之，吾当王关中。与父老约，法三章耳：杀人者死，伤人及盗抵罪。馀悉除去秦法。诸吏人皆案堵如故。凡吾所以来，为父老除害，非有所侵暴，无恐！且吾所以还军霸上，待诸侯至而定约束耳。"
乃使人与秦吏行县乡邑，告谕之。秦人大喜，争持牛羊酒食献飨军士。沛公又让不受，曰："仓粟多，非乏，不欲费人。"人又益喜，唯恐沛公不为秦王。（《史记》） （刘邦本身是好酒色的，第一个进入函谷关后，虽然自己还没有梦想当上皇帝，但是手下人等的想法都变了，慢慢地他自己的想法也变了。刘邦的做法发生了调整，可以说是在与自己较劲。 首先是不杀秦王子婴，与项羽坑40万秦军形成鲜明对照。 其次，与秦国人约法三章，废除秦朝的其他苛律，规定：杀人的要抵命，伤人和偷盗的要抵罪。 再次，在刘邦想享受一下秦皇帝的宫廷、美女时，被樊哙、张良劝阻，接受了他们的意见，只取了人名、地名等府册。《史记》里是这样记载的：沛公入秦宫，宫室帷帐狗马重宝妇女以千数，意欲留居之。樊哙谏沛公出舍，沛公不听。良曰："夫秦为无道，故沛公得至此。夫为天下除残贼，宜缟素为资。今始入秦，即安其乐，此所谓"助桀为虐"。且"忠言逆耳利于行，毒药苦口利于病"，愿沛公听樊哙言。"沛公乃还君霸上。 最后，秦人争相犒劳军队的时候，刘邦又婉言谢绝了他们的好意。 项羽的亚父与智囊范增曾经对项羽说："沛公居山东时，贪于财货，好美姬。今入关，财物无所取，妇女无所幸，此其志不在小。"）
法则十七：财聚人散，财散人聚
原
理 如果将财散给其他人，那这些人就会聚集在你的身边。而如果你将财聚集在自己的手里，那么，将没有人跟随你，人们就会象水一样离开。 【阐释】
钱财是什么？ 钱财是一种资源。作为资源，往高处说，它可以帮助人们实现自己的梦想；往低处讲说，它可以让拥有它的人们买车、买房，过上幸福的生活。 人们为什么要聚集在你的周围？ 往高处说，人们聚集在你的周围是因为希望你可以带领他们实现自己的梦想；往低处说，人们聚集在你的周围是因为他们希望可以支付幸福生活所需要的资源，而这种资源，以钱财为最典型代表。 因此，如果将财散给其他人，那其他人就会聚集在你的身边。而如果你将财聚集在自己的手里，那么，将没有人跟随你，人们就会象水一样离开。 其实，"财聚人散，财散人聚"只是前面的半句，完整的表达应该是这样的：财聚人散，人散财散；财散人聚，人聚财聚。 世界上的事情就是这样奇怪，你拼命想抓住一件东西，却必须首先放弃它，而你拼命抓住的东西，却往往消失得更快。这大约就是辩证法和对立统一规律吧。 钱财也一样，拼命想抓住，一丝一毫都不放过的人，却从来就不能获得什么真正的财富。对于这种人，我们乡间有一种形容老母鸡找食的说法非常适合他们。 在乡间，每家几乎都有一个院子，都会在院子里放养一些牲畜，而鸡是比较常见的一种家畜。老母鸡是非常勤奋的，在冬天，往往可以看见老母鸡在院子的坪里爪子、嘴巴齐上阵，不停地在地里刨着，希望可以找到一点点食物。老乡们叫老母鸡的这种行为作"抓抓挎挎"，也就是一点点小利益都拼命寻找的意思。 那些聚财的人，就犹如这老母鸡一般抓抓挎挎，他们不放过一点点的利益，却错失了更大的利益。因为他们太专注于一点点的利益，太专注于眼前的蝇头小利，以致于没有时间去考虑更大的获利方向，也没有时间去为获得更大的利益储备资源、能力和素质。他们永远只能在小利的陷阱中挣扎，最终迷失自己。 广东人有一种说法：人旺地旺，地旺财旺。人旺是说大家都聚集到一个地方，而如果大家都聚集到一个地方，则这个地方就"旺"起来，也就是发达发展起来，而地"旺"了，则钱财自然滚滚而来，也就是财"旺"了。 在广东人的说法中，我们看到，人旺是财旺的前提，财旺是人旺的自然结果，只有人旺了，只要人旺了，则财才能"旺"，财也自然能"旺"。 财聚人散，人散财散；财散人聚，人聚财聚。其核心与"人旺地旺，地旺财旺"是一样的。你将财散了，那些跟随你的人才能够过上幸福的生活，他们知道你是可以跟随的，因而就更加愿意跟随你，你自然能够"人聚"，有人聚集在一起，还有什么事业是做不成的呢？因此，财聚只是下一步而已。 同理，你将财都聚集在自己的手里，跟随你的人辛辛苦苦和你一起打天下，拼命的干活，最后却没有什么好果子，这会让跟随你的人心寒，人心不齐，这样的队伍什么都做不成。你的钱财也不过是现有的一点，再没有办法增长，财散也只是下一步而已。 散财的人将天下财作为自己的财，所以他们不怕散，因为他们的财取之不尽、用之不竭。 聚财的人将自己的财看作是天下财，所以要聚，怕天下人从自己这里夺走财。所以，他就无法获得天下财。 全球捐股第一人
2004年底~2005年初，一条消息在报纸、网络等媒体上迅速传播，它改变了很多人对中国企业家的看法，也让蒙牛再次成为事件的中心。这条消息就是蒙牛董事长、蒙牛最大的自然人股东牛根生要将自己持有的约10%的蒙牛股份全部捐献出来，创立保障蒙牛百年发展的"老牛专项基金"。
具体的操作分成两步：第一步，在牛根生有生之年，将股份红利的51%转为"老牛专项基金"，其余49%的红利依旧由牛根生自己支配，在牛根生卸任董事长之后，表决权授予继任者；第二步，牛根生天年之后，股份全部捐给"老牛专项基金"，家人不享有继承权，妻子、儿女只领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的收入，作为生活费。
牛根生成为全球捐股第一人。
其实，牛根生已经不是第一次"散财"了，也不是蒙牛第一次散财。在非典期间，蒙牛第一家捐献抗击非典资金，数额达100万元；在抗非典之役结束后，蒙牛又向教师免费赠送蒙牛产品；为了敲开各个市场，蒙牛多次使用"散财"的手段，如免费品尝、先尝后买等，都实现了"财散人聚，人聚财聚"的目的，仅上海一地，
蒙牛为了打开市场，就送出了价值约800万元的蒙牛产品。 而蒙牛的创业者们之所以在当时做出看似弃"明"投"暗"的举动，很大程度上恐怕与牛根生"散财"的作风有关。
蒙牛除了"散财"给消费者，也"散财"给企业的职工，为企业职工解决后顾之忧，让他们可以安心为蒙牛工作。继续创造蒙牛的辉煌。 冯谖客孟尝君 齐人有冯谖者，贫乏不能自存，使人属孟尝君，愿寄食门下。孟尝君曰："客何好？"曰："客无好也。"曰："客何能？"曰："客无能也。"孟尝君笑而受之，曰："诺！"左右以君贱之也，食以草具。
居有顷，倚柱弹其剑，歌曰："长铗归来乎！食无鱼！"左右以告。孟尝君曰："食之，比门下之客。"居有顷，复弹其铗，歌曰："长铗归来乎！出无车！"左右皆笑之，以告。孟尝君曰："为之驾，比门下之车客。"于是，乘其车，揭其剑，过其友，曰："孟尝君客我！"后有顷，复弹其剑铗，歌曰："长铗归来乎！无以为家！"左右皆恶之，以为贪而不知足。孟尝君问："冯公有亲乎？"对曰："有老母。"孟尝君使人给其食用，无使乏。于是冯谖不复歌。
后，孟尝君出记，问门下诸客："谁习计会能为文收责于薛者乎？"冯谖署曰："能。"孟尝君怪之曰："此谁也？"左右曰："乃歌夫长铗归来者也。"孟尝君笑曰："客果有能也。吾负之，未尝见也。"请而见之，谢曰："文倦于事，愦于忧，而性檸愚，沈于国家之事，开罪于先生。先生不羞，乃有意欲为收责于薛乎？"冯谖曰："愿之。"
于是，约车治装，载券契而行，辞曰："责毕收，以何市而反？"孟尝君曰："视吾家所寡有者。"驱而之薛。使吏召诸民当偿者，悉来合券。券遍合，起矫命以责赐诸民，因烧其券，民称万岁。长驱到齐，晨而求见。孟尝君怪其疾也，衣冠而见之，曰："责毕收乎？来何疾也？"曰："收毕矣。""以何市而反？"冯谖曰："君云视吾家所寡有者，臣窃计：君宫中积珍宝，狗马实外厩，美人充下陈。君家所寡有者以义耳！窃以为君市义。"孟尝君曰："市义奈何？"曰："今君有区区之薛，不拊爱子其民，因而贾利之。臣窃矫君命，以责赐诸民，因烧其券，民称万岁，乃臣所以为君市义也。"孟尝君不说，曰："诺，先生休矣！"
后期年，齐王谓孟尝君曰："寡人不敢以先王之臣为臣！"孟尝君就国于薛，未至百里，民扶老携幼，迎君道中。孟尝君顾谓冯谖曰："先生所为文市义者，乃今日见之。"
冯谖曰："狡兔有三窟，仅得免其死耳。今君有一窟，未得高枕而卧也，请为君复凿二窟。"孟尝君予车五十乘，金五百斤，西 游于梁，谓惠王曰："齐放其大臣孟尝君于诸侯，诸侯先迎之者富而兵强。"于是，梁王虚上位，以故相为上将军，遣使者，黄金千斤，车百乘，往聘孟尝君。冯谖先驱，诫孟尝君曰："千金，重币也；百乘，显使也，齐其闻之矣！"梁使三反，孟尝君固辞不往也。 齐王闻之，君臣恐惧，遣太傅赍黄金千斤，文车二驷，服剑一，封书谢孟尝君曰："寡人不祥，被于宗庙之祟，沈于谄谀之臣，开罪于君，寡人不足为也。愿君顾先王之宗庙，姑反国，统万人乎？"冯谖诫孟尝君曰："愿请先王之祭器，立宗庙于薛。"庙成，还报孟尝君曰："三窟已就，君姑高枕为乐矣！" 孟尝君为相数十年，无纤介之祸者，冯谖之计也。（《古文观止》） （要翻译全部的文字没有必要，其中有一段意思是说孟尝君有一个门客叫冯谖，替孟尝君到属地薛去收租。但是冯谖不但没有收到租，而且将一些借条、租约什么的全都烧了。孟尝君非常生气，但等到齐王委婉要求将孟尝君解职后，只有薛地的人们夹道欢迎孟尝君。 此后，孟尝君背靠薛地，采用冯谖的策略，重新获得了重用。）
法则十八：媒体无大小，新闻无小事
原
理 无论是什么层级的媒体，只要是作为新闻事件登出来，企业就应该给予足够的重视。 这是一个网络的时代，这是一个信息交流非常顺畅的时代，小媒体、小事情也足以给企业带来一场风暴，更何况其他。 【阐释】 大家都知道"蝴蝶效应"：远在南美巴西的一只蝴蝶扇动一下翅膀，会给美国带来海啸。现在的媒体也具有这种影响力。 在企业投放广告的时候，会将根据媒体的大小将其分成不同的层次，这样有利于提高广告的覆盖面，避免留下死角。但是，在危机管理方面，媒体无大小之分，一个不起眼的小媒体也同样可以搞垮一个大企业。因此，在危机面前，媒体无大小，新闻无小事。这是由媒体共振定律所决定的。 正如蝴蝶效应一样，媒体的传播也有着同样的规律。在网络时代和新闻炒作成风的今天，即便是一家不起眼的小媒体发布了一则新闻，网上就会立刻传播开来，其他媒体很可能一窝蜂的跟进。这种情况下，新闻只是一个导火索，一旦被点燃受害者所受的损失将很难挽回。 因此，每一个有远见的企业决策者和公关人员都应该重新审视媒体的力量，并做好可能出现的应对策略。 市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。如果危机事件已由媒介公开并已造成广泛影响，则危机处理应将重点转到媒介公关上来。当然，对危机事件本身的处理也需尽快完成。 对媒介的公关，主要方式是让媒介了解事实真相，引导其客观公正地报道和评价事件。如果事实的真相对企业有利，则危机处理小组必须充分利用媒介揭示事实真相，让媒介充分了解事件原委并引导其对事件本身进行客观的报道和评论。 努力塑造企业的受害者形象，博取舆论的同情。注意不要对此前那些对企业进行过负面报道的媒介进行指责，而要引导其视线，唤起其良知和公义之心，让其自行对其此前的报道进行更正。 如果事实真相对企业不利，则危机处理小组必须表现出真诚的悔意和改正的决心，并强调该次事件的偶然性和企业的改正措施及时间表，以及企业承担责任的方式和范围，以取信于媒介和受众。与此同时，危机处理小组还须通过法律专家和顾问，向危机事件的另一方施加法律行动的压力，迫使其承认过错，承担责任，达成解决方案。 成功的处理危机是一个合格企业的必修课。但是往往有些企业处理危机的方式仅在于解决问题，而不问问题的后续发展，也不问它的前因。这样的处理是浅显的、不健全的，完全忽视了新闻公关的作用及其延续性。 其实新闻公关是一个延续过程，贯穿于企业成长的每一天，不要因为你需要媒体才邀请媒体，有新闻就给记者稿子。功夫要做在平时。比如说在事件发生之初是新闻记者把事件报道出来的，而处理之中也是媒体记者介入采访公之于众的，一个没做好，一句话说错就可能造成无数媒体的反击，舆论方向的偏离。而事情结束也是通过媒体发布出去的。在这里媒体充当了消费者与企业的一个桥梁，而桥梁是要进行长期维护的。 蒙牛"无抗"事件 媒体无大小，新闻无小事，这条法则是蒙牛从血的教训中得来的。2004年底，一家小报发了一篇题为《谁将无抗进行到底》的文章。文章说，Snap检测仪器及试剂盒在国内的独家代理北京安普生 化科技公司负责人在接受记者采访时介绍，目前我国行业排名前20位的乳品企业基本上都引进了Snap设备，其中光明共配备32套、伊利目前共有18套左右、三元8套左右、蒙牛2套，云云。 这篇报道发表以后，立刻在网上传播开来，蒙牛瞬时成了众矢之的，一时间各种有关蒙牛的议论不绝于耳。 其实，牛奶抗生素检查的方法不止一种，目前我国比较常用的牛奶抗生素残留检测方法还有TTC法（国标检测法）和高效液相色谱检测法等。蒙牛的检测系统一点也不比其他企业少，这篇文章显然犯了以偏概全的错误。但是这篇报道却让许多人对蒙牛产生了误解。 幸运的是，事情发生不久，2005年1月24日，蒙牛邀请10多家媒体的记者见证了蒙牛从奶源到工厂的无抗奶控制系统，这一谣言不攻自破。蒙牛成功地化解了这次危机。 光明回收奶、早产奶事件
2005年6月5日晚，河南省电视台三套在《民生大参考》栏目播出"变质光明牛奶返厂加工再销售"的报道。据报道，在郑州光明山盟乳业有限公司（以下简称光明山盟）的生产车间里发现4个回奶罐，变质的牛奶被回收到回奶罐中，重新加工。电视台还播放了被苍蝇和蛆围绕的变质奶的图片。光明"回收奶"事件成为全国消费者和各大媒体关注的焦点。
6月9日，光明乳业杭州生产基地被查出"早产奶"--6月9日生产的常温保鲜奶上标注的生产日期却是6月12日。6月13日，光明乳业在上海的乳品二厂也被查出有"早产奶"。短短半个月，光明乳业经历了前所未有的信誉危机。
6月19日，经过13天的实地现场调查，由郑州市政府食品安全监督管理办公室、质量技术监督局、卫生、工商等机构组成的联合调查组发布书面调查报告，公布3点结论：
第一，通过调查，尚未发现郑州光明山盟乳业有限公司从市场上回收变质牛奶再利用生产的情况，但存在库存产品在保质期内经检验合格再利用生产的情况。
第二，郑州山盟乳业有限公司管理存在严重问题。
第三，本次调查所涉及该公司的两个产品（光明纯牛奶、心爽酸乳饮料）所有指标符合有关标准要求。
对于电视中播放的回奶罐和变质奶等镜头，光明乳业副总经理张华富解释说，光明山盟的确有回奶罐，但是这与河南电视台报道中所说的"回奶罐"不是一个意思。光明山盟的回奶罐其实就是储奶罐，是生产流程中用来储藏原奶的。
至于图片，张华富的解释是，河南电视台拍摄到的是废奶。废奶是库存过期的奶，或是密封不好、发生渗漏、被零售商退回的奶。
一般废奶都直接在洗筐间里划袋销毁，并没有再次加工。但由于当时光明山盟的库房正在修建，库存奶和废奶同时堆放在洗筐间，很容易让人产生误解。
光明乳业负责人王佳芬说，这一事件给了光明教训，光明需要重新检讨与媒体的关系。
法则十九：参观是伟大的生产力 原
理 百闻不如一见。 将你的消费者、合作伙伴请进来，让他们亲眼看看你的企业，将会比你自己的任何宣传都要有效，都更能说服你的消费者和合作伙伴。
【阐释】 眼见为实，耳听为虚。 一件事情，听了千百遍，可能还是觉得虚，想象的成分多于实在的成分，还只属于"听过"--听是听了，但可能很快就会过去。所以是听过，就象是风过耳一般，留不下什么印象。但是只要亲眼见到了，则一切都变得实在起来，一切都真实起来，这时候，一切就会是"看见"--看了，并且见识了。这就是我来了，我看见了，我证实了。曾经的耳听现在化作眼见，耳听为虚变成了眼见为实，那种冲击，足以使一个人的态度瞬间发生转变，带来意想不到的变化。 桃李不言，下自成蹊。 为什么会这样，因为桃李本身是美好的，是受到大家欢迎的，只要它们将自己美好的一面展示出来，就足以吸引人们来观看，以至于由于走的人多了，在桃李树的下面，自然而然的就出现了路。 因此，如果你足够美丽，自信魅力100分，那么，就秀出来，让大家来见识你的魅力。 关于生产力的争论，现在除了理论界，大约没有什么人再将生产力看作唯一的了。自从改革开放后，自从邓小平提出"科学技术是第一生产力"为科技平反之后，关于生产力的认识就产生了跳跃式的发展。 宣传是生产力，关系是生产力，包装是生产力，等等。我们且不必去考虑那些学术上的争论，我们相信，只要按照法律的要求，合法经营，守法纳税，那些能给我们带来效益、利润的就都是生产力，何止是参观？！ 参观是伟大的生产力，其实是有一个前提的，那就是被参观的对象要真正是美好的，是真正有实力的，否则，只是一个绣花枕头，表面光鲜，内在一包糠，那一参观就露馅了，揭穿了本来的面目，再不能糊弄下去，此时，参观不仅不是生产力，不能带来财富和效益，反倒变成催命符，加速被参观对象的灭亡。 参观是生产力，首先你这种透明式的作风就会给你赢得相当的声誉，这种坦荡的胸怀就会让大家相信你的实力，这种敢于面对挑剔的精神就会使人产生敬意，并从而相信你的产品，支持你的事业。 参观是生产力其实不仅仅体现在企业，也体现在人的身上，这也就解释了为什么现在"真人秀"、"现场秀"如此火爆的原因。当然，这里的生产力，就是带给被参观的人收益。 参观是一种生产力，其实是缘于个人内心深处只相信自己，缘于现在的体验风行和口碑的原子弹式传播效果。 俗话说，说一千道一万，不如亲自去看看。只要自己见识了，自己相信了，这就会将一个消费者变成企业产品一个坚定的拥戴者，将一个人转变为企业一个坚定的支持伙伴。而且，他会将自己的体验告诉身边的人，这种口耳相传表面上看起来效果非常有限，涉及的人比较少，但是由于效果好，会出现原子弹般的聚变力量。 蒙牛"透明化管理" 在蒙牛的工业园区，不论你是什么人，只要你带上自己的身份证件，就可以参观整个工业园区，蒙牛产品的生产流程、控制过程全部呈现在你的面前，办公设施、产品生产等都毫无保留地展示在你的面前。这被蒙牛人称作"透明化管理"。 除了那些自己随意去参观的消费者，蒙牛在2004年还请消费者去参观。在2004~2005年，蒙牛公司还举行了盛大的"草原游"活动，凡是购买蒙牛产品的人，都有机会获得草原游，到蒙古大草原上，感受连绵绿茵、蜿蜒河流、旋转风车，住毡房，看牛模，坐勒勒车。到蒙古大草原上去，看"风吹草低现牛羊"，听敕勒歌，对于内地的人来说，不仅是一次感官的享受，更是一次精神的回归，还是一种文化的追寻，对于那些整天呆在水泥森林、渴望自然风光的人无疑具有极大的诱惑力。而草原与牛奶的自然结合，就更使得蒙牛的草原游比竞争队友（蒙牛对竞争对手的独特称呼）的海外游更加凸现了自己的产品。 蒙牛请进来的做法赢得了很多的消费者，而透明化的参观又使得很多的随意消费者变成了忠实的消费者，在消费者心中的美誉度大幅上升，口碑效应得到体现，增强了消费者对蒙牛产品的忠诚度，这样形成一个良性循环，螺旋式的推动蒙牛走上更高的层次。 而且，蒙牛不仅仅在自己的总部实行透明化，在蒙牛分布于全国14个省级行政区的20多个生产基地，也在不同程度的实行透明化管理，不同规模地接待参观者。 现在，每天都有消费者到蒙牛工业园区参观，有时一天多达1000多人。 据有关资料统计，2004年，仅仅呼和浩特盛乐生产基地就接待参观者8万多人次。在2005年，蒙牛计划接待约30万人次的参观者。这些参观者，按照口碑传播的"乘数效应"，将会影响到百万甚至千万人，就这个数目，都将为蒙牛的发展提供原子核聚变的能量。 除了消费者，蒙牛的透明化管理还展示给合作者、上级领导和国际友人。 现在，蒙牛人已经形成了一个习惯：来了客户，总是先带客户参观，一圈走下来，看过了，也征服了，业务就自然谈成了。
共产党请民主党派人士前往解放区参观
抗战及内战期间，国共两党摩擦不断。当时，全国主要的舆论和媒体都受到国民党的控制，带有比较严重的倾向性，对解放区进行妖魔化宣传。国外的媒体也很少进入解放区，只能引用国民党媒体的消息，接触不到真相，也不能传播真相。
为了改善自己在全国人们以及全世界人们心目中的形象，共产党对于那些愿意了解解放区的人们敞开了自己的大门，欢迎他们到解放区考察访问。同时，共产党也主动邀请一些民主人士和国内外媒体，到解放区来走走、看看，了解解放区的生活，走访解放区的情况。 那些到过解放区的人，无论是梁漱溟、黄炎培这样的民主人士， 还是卫立煌这样曾经极端反共的国民党将军，或是陈嘉庚这样的海外侨界领袖，乃及美利坚的记者、大兵，往往少则一周，多则旬月，便完全改变了自己的成见，成为解放区的热烈赞美者与支持者。 通过他们，解放区的真相得到了传扬，为共产党赢得了政治舆论，使得在以后和国民党的政治斗争中，共产党在舆论上都能处于比较主动的地位，获得广泛的同盟军。 这些参观过解放区的人中，有一个美国记者叫冈瑟斯坦。1944年秋天，冈瑟斯坦未打招呼，闯进延安市政府朴素的小会议室。他看见，14个人正围坐着市长和他的秘书周围。他们中有农民、商人、学究气的老者、穿制服的共产党员、一个村姑和一个戴眼镜的报纸编辑。他们在讨论"市参议会的行政与立法委员联席会议"。会议上，市长总结了前段时间教育、卫生和开荒的工作，然后详细解释不久拟实施的"十小纲领"的决定，包括种树、养猪、建粮仓、组秧歌舞队等问题。他后来知道，这样详细的讨论在政府里进行了好几天，市长最后根据议员们意见，对后6个月的施政纲领做了修改。 后来，冈瑟斯坦根据自己的见闻写作了《红色中国的挑战》。对共产党建立的红色政权给予了高度评价。很多西方人通过他的著作以及斯诺的著作了解了解放区的真相。
共产党请民主党派人士前往解放区参观 抗战及内战期间，国共两党摩擦不断。当时，全国主要的舆论和媒体都受到国民党的控制，带有比较严重的倾向性，对解放区进行妖魔化宣传。国外的媒体也很少进入解放区，只能引用国民党媒体的消息，接触不到真相，也不能传播真相。 为了改善自己在全国人们以及全世界人们心目中的形象，共产党对于那些愿意了解解放区的人们敞开了自己的大门，欢迎他们到解放区考察访问。同时，共产党也主动邀请一些民主人士和国内外媒体，到解放区来走走、看看，了解解放区的生活，走访解放区的情况。 那些到过解放区的人，无论是梁漱溟、黄炎培这样的民主人士， 还是卫立煌这样曾经极端反共的国民党将军，或是陈嘉庚这样的海外侨界领袖，乃及美利坚的记者、大兵，往往少则一周，多则旬月，便完全改变了自己的成见，成为解放区的热烈赞美者与支持者。 通过他们，解放区的真相得到了传扬，为共产党赢得了政治舆论，使得在以后和国民党的政治斗争中，共产党在舆论上都能处于比较主动的地位，获得广泛的同盟军。 这些参观过解放区的人中，有一个美国记者叫冈瑟斯坦。1944年秋天，冈瑟斯坦未打招呼，闯进延安市政府朴素的小会议室。他看见，14个人正围坐着市长和他的秘书周围。他们中有农民、商人、学究气的老者、穿制服的共产党员、一个村姑和一个戴眼镜的报纸编辑。他们在讨论"市参议会的行政与立法委员联席会议"。会议上，市长总结了前段时间教育、卫生和开荒的工作，然后详细解释不久拟实施的"十小纲领"的决定，包括种树、养猪、建粮仓、组秧歌舞队等问题。他后来知道，这样详细的讨论在政府里进行了好几天，市长最后根据议员们意见，对后6个月的施政纲领做了修改。 后来，冈瑟斯坦根据自己的见闻写作了《红色中国的挑战》。对共产党建立的红色政权给予了高度评价。很多西方人通过他的著作以及斯诺的著作了解了解放区的真相。
法则二十："玻璃品牌"与"钻石品牌
原
理 原广告无疑是打造品牌的好形式，但新闻是比广告更有效、更持久、更可信的打造品牌的方式。 广告打造"玻璃品牌"，新闻打造"钻石品牌。 【阐释】 品牌意识对于想做大的企业已经不是什么新鲜事情了，但对于如何做品牌，很多企业还停留在广告的阶段，没有充分认识品牌知名度和美誉度的关系，片面地追求知名度，片面地大作广告，以致于在追求知名度的过程中丧失了美誉度，弄得最后知名度是出来了，可是却是"臭名"。 从品牌传播的规律来看，消费者对广告往往有排斥情绪，它给消费者留下的记忆往往是短暂的，所以要想使品牌保持长久的知名度，企业就要不间断地投放广告；而新闻则不同，它不仅能告诉消费者企业的品牌是什么，还能向消费者展示品牌背后的故事，这样往往容易被消费者接受，形成长期的记忆。因此，广告打造出来的是"玻璃品牌"，它往往是短期的，不容易形成品牌知名度，抗风险能力弱；新闻打造出来的是"钻石品牌"，它往往是长期的，容易形成品牌忠诚度，抗风险能力强。 品牌传播主要有以下三种方式。 第一，广告。好多企业很喜欢广告，因为广告完全是自主的，企业想要如何作基本不受太多的限制，除了费用贵一点。 第二，产品推广会。它能直接面对顾客或是间接传递给目标顾客。 第三，新闻。 新闻与广告和产品推广会比有着众多的优势：新闻事实性强，而且是别人说你好；不像广告说的大多是概念，而且是自卖自夸；另外，广告费用昂贵，新闻原则上是不花钱的。因此，新闻是企业品牌传播的一个重要载体。 大家都知道雷锋事迹广为流传，有一句话叫"雷锋出差一千里，好事做了一火车"。雷锋同志做好事是不留名的，他的事迹为什么能广为流传呢？ 这就体现了媒体传播的作用。 雷锋同志牺牲后，毛泽东亲笔为他题词："向雷锋同志学习！"这件事情的新闻性在当时可想而知。一时间，在全国掀起了向雷锋学习的热潮，并出版《雷锋日记》，它的发行量超过了160万册。 当时正是通过这样强大的传播，才使得全国人民都认识了雷锋，学习到了雷锋精神。 企业进行品牌传播的道理是一样的。但是，放在企业身上就不能像雷锋这样含蓄了（当然这种精神非常可嘉），企业进行品牌传播的最终目的是要提升品牌的影响力并创造良好的价值，因此品牌传播的意识要强，通过传播手段到达消费者，通过品牌传播架起企业与消费者沟通的桥梁。 天上航天员，地上运动员 蒙牛善于利用广告，也善于利用新闻，在蒙牛，可以说这两者是并重的，而这其中最具特色的就是广告片的新闻制作法，其主旨就是兼顾广告和新闻两者的优点，使其既具有广告性又具有新闻性，借助新闻事件有意识有目的地树立品牌形象。从广告角度看，由于融入了新闻的因素，使消费者更容易接受；从新闻的角度看，将其融入广告更加有利于品牌的宣传，新闻的可控性也增强。 蒙牛的产品被认定为运动员专用产品后，广告片《天上航天员，地上运动员》就是蒙牛广告片的新闻制作法的一个经典案例。 我们都知道蒙牛的产品先后成为航天员专用产品和运动员特选产品，这一广告片将"航天员专用产品"与"运动员特选产品"整合到了一起，快节奏手法里夹杂着对照法和类比法，如"天上航天员"与"地上运动员"，"平时"与"赛时"，"绿茵场"与"流水线"，"运动员追求卓越"与"蒙牛追求最好"……这些手法的运用达到了"整体大于部分简单之和"的效力，产生了强大的震撼力。 《天上航天员，地上运动员》播出后，被人们称为"最成功的广告之一"。对蒙牛的整体品牌形象起到了相当大的促进作用。蒙牛增强体质、开发体能、保持体型，为国人提供高效、科学、全面的营养体系的营养专家形象又一次生动地展现在人们面前。 张瑞敏砸冰箱 如果选择中国最善于利用新闻传播品牌的企业，人们可能会毫不犹豫地投海尔一票。因为，张瑞敏的知名度和海尔的知名度，主要不是靠广告，而是靠新闻媒体、新闻渠道做出来的。
海尔能不花一分钱地利用央视传播自己的品牌。近3年来，央视以每年至少3次，每次至少一分半钟在"新闻联播"中介绍海尔，
央视所有节目中介绍海尔的时间长达7个小时！
为什么海尔能够经常在媒体上占这么大篇幅？
诚然，这与海尔善于创新有关，海尔每分每秒都在创新，这种创新自然有成果。
但是，这背后还有一个重要原因就是海尔善于利用媒体、善于"编故事、讲故事"。因为媒体永远都是找最新鲜的事报道，所以，企业也要经常有一些新的东西给媒体"闻"。
比如，海尔在美国买大楼，它是一个新闻性事件，国内外媒体能从不同的角度分析评价它。
编故事、讲故事不是用文字编，而是用经营策略和经营行为编。
张瑞敏砸冰箱是故事，进德国市场是故事，洗红薯的洗衣机是故事，进哈佛讲学是故事……这些故事都有事实，而不是凭空编出来的。它们都具体而生动，便于被媒体传播。
很多中国企业都不善于利用这一点，有很好的故事却不把它当成财富，造成了企业的无形资源白白浪费。瑞士手表向我们提供说明书也没有直接讲质量，那里面全是讲故事，瑞士手表的故事。
编故事、讲故事还要注意一点，就是要让经典的故事长期流传下去，形成企业文化。
在信息爆炸的今天，媒体与消费者都十分容易遗忘，因此，企业要反复地讲故事。 张瑞敏只砸了一次海尔冰箱，那还是在10多年前，但海尔天天讲、月月讲、年年讲，潜移默化中，使得即使新生代的年轻人都知道这件事，都信服海尔质量第一的品质。
法则二十一："点"汇"线"
原
理 事件营销是结合广告与新闻共同打造品牌的绝佳载体，它既能够达到广告推广知名度，又能实现新闻打造美誉度的目的。
每个企业在成长的过程中都会有很多有独特意义的事情。将每个事件营销的"点"做好，
就可以汇成品牌成长的"线"，最终形成品牌的坚实"底座"。
【阐释】 对于事件营销有很多种不同的定义，下面这个定义是被大家广泛认同的：事件营销就是指企业通过策划、组织和利用具有名人效应、新闻价值以及社会影响的人物或事件，吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注，以求提升企业或产品的知名度、美誉度，树立良好品牌形象，并最终促成产品或服务销售目的的手段和方式。 在品牌的成长过程中，事件营销通过"借势"和"造势"，可以提高企业或产品的知名度、美誉度，树立良好的品牌形象，并最终促成产品或服务的销售。 事件营销的最大特点之一就是成本低、见效快，可以"花小钱办大事"。长期的广告投入需要耗费企业的巨大成本，而事件营销一般持续时间短，这样它的投入就十分有限，但是，如果事件营销做得好，很容易产生轰动效应。随着市场竞争的升级，充分利用事件营销已成为近几年市场营销领域进行品牌推广、提升和新闻公关、传播的一把利刃。 进行事件营销首先要有事件，如果有现成的事件，企业要善于利用，如果没有，企业就要恰当地制造事件。也就是所谓的借势和造势。 1．借势 所谓借势，是指企业及时地抓住广受关注的事件，如社会新闻、明星效应、体育事件等，使自己的产品或服务被广为传播，从而迅速提高知名度。
（1）借助明星效应
爱屋及乌。把自己的产品或服务和明星结合起来可以利用明星的知名度来加重产品的附加值，从而使消费者对该产品产生感情，从而赢得消费者的品牌忠诚度。
（2）利用体育赛事
重大体育赛事广受人们的关注，体育赛事是品牌最好的广告载体，体育背后蕴藏着无限商机，这已被很多企业认识到并投入其间。通过赞助、冠名等手段，可以借助所赞助的体育活动迅速推广自己的品牌。
（3）借助新闻事件
有价值、影响面广的新闻是企业进行事件营销的重要载体，因此，不失时机地将其与自己的品牌联系在一起，可以达到借力发力的传播效果。 2．造势 所谓造势，是指企业有计划地策划、组织和实施具有新闻价值的事件来吸引媒体、公众和消费者的兴趣与关注的一系列活动。 （1）引导舆论 为了达到宣传的目的，企业可以通过与相关媒体合作，宣传和炒作自己的产品或服务。关于这一点，很多企业都已认识到了它的作用。 （2）策划活动 策划活动是指企业为吸引消费者和媒体的眼球以达到推广自己的产品的目的而组织策划的一系列宣传活动。 （3）制造概念 制造概念是指企业为达到品牌传播的目的，创造一种"新理念"、"新潮流"，从而使自己的产品受到人们的广泛关注和认同。 神舟五号载蒙牛升空 蒙牛十分善于利用事件营销，这是世人公认的。神舟5号载人飞行事件就是其中经典一例。 神舟五号飞天这样一个机会，在别人眼里看来"很突然"，但是蒙牛对这件事其实"蓄谋已久"。 中国航天基金会对合作伙伴的挑选要求近乎苛刻，必须是民族企业，必须是行业领导性企业、必须是中国驰名商标，必须同航天精神相关联……与中国航天合作不是短时间能达成的，因此，早在2002年上半年，蒙牛就与中国航天基金会进行过接触。 通过数次严格的对公司的奶源、生产设备、市场流通等环节的考察、调研，并进行多次物理、化学、微生物学的分析，蒙牛于2003年初终于成为中国航天首家合作伙伴。 2003年10月16日6时23分，神州五号飞船在内蒙古大草原安全着陆，宣告中国首次载人航天飞行圆满成功！蒙牛结合此次事件营销也完成了品牌提升。 借势"神五"的企业很多，仅航天员专用产品就有6个，为什 么蒙牛能够让普通消费者长期清晰记忆呢？这其中的主要原因在于蒙牛的媒介策略。 蒙牛没有仅限于赞助，而是利用"神五"着陆的那一刻做了一次全方位的事件营销，利用广告把蒙牛的"中国航天员专用牛奶"告诉了全国的消费者。 在举国同庆之时，蒙牛关于此次飞行事件的电视广告、户外广告在第一时间上午10:00在各大城市实现"成功对接"，几乎在消费者能接触到的任何一种媒体上，蒙牛都在极短时间内迅速让消费者接触到了这一信息。 那一刻，中国人事实上是把对神舟五号，对整个民族的自豪感和蒙牛品牌嫁接到一起。 整个事情的发生犹如"忽如一夜春风来，千树万树梨花开"，整个事件全程策划执行演绎的极致完美，无疑此次1500万的投资以强的计划性、执行力强，为蒙牛品牌与市场带来了强势的效果！
在广告内容上，蒙牛各种类型的新版广告也是别具一格。例如，以"举起你的手，为中国航天喝彩"的情感诉求；"健康是强国之路"的品牌主张。
这些广告片以民族情、民族自豪感影响各种类型的消费群体，走出了乳业广告诉求与品牌形象雷同的僵持局面，可谓"百花齐放，一支独秀"。 飞翔的白沙 相信"鹤舞白沙，我心飞翔"这句广告语大家都耳熟能详，这句广告语曾在2000年"中国十大杰出广告"评选中一举夺得最受观众欢迎大奖，成为当年国内最受欢迎的十大传播语。 著名传播学者孙大伟这样评价白沙的品牌表达："中国企业的形象广告传播，极少是站在消费者感受的立场上做的，白沙却做到了这一点。"
白沙的事件营销主要就是围绕飞翔的意境展开的。
"飞翔时刻必有白沙"就是这一思想的典范体现。
（1）天空中的飞翔
白沙的飞翔首先是从天空中的飞翔开始的。
1999年12月，匈牙利特技飞行员皮特·贝森叶在湖南张家界驾驶"白沙"号飞机第一个成功地穿越天门洞，CCTV、凤凰卫视、湖南卫视全球直播，亿万观众看到了白沙的飞翔梦想。随后14架"白沙"号又成功穿越太湖桥。
白沙利用这次事件营销给消费者留下了深刻的"天空中的飞翔"记忆。
（2）心灵的飞翔
在2001年申奥成功之际，白沙也向世人展示了其飞翔的意境，这一次是心灵的飞翔。
那一刻我的心飞了起来……
白沙策划的这一电视公益事件，于当天见证了申奥成功，成为年度中国十大成功营销案例之一。
（3）人类挑战极限的飞翔
白沙的飞翔意境还多次和体育运动结合在一起，体现了人类挑战极限的体育精神。
2003年白沙携手第5届全国城市运动会，在被称为2008奥运预演的这一天，26只白鹤在开幕式上展翅翱翔，白沙的飞翔文化又一次得到了体现。
2004年9月14日，距离刘翔雅典夺冠仅仅20天，"中国有我、亚洲有我、世界有我"这样一组画面横空出世、传遍南北，"我心飞翔"高频度震撼了每一双接触了它的眼睛。这次营销事件荣获了当年的金奖。
2005年4月底，台湾国民党主席连战访问大陆，这是60年来国共两党的首次和谐握手。借助于这一事件，4月26日，在连战抵宁当日，"和谐中国，我心飞翔 白沙集团"这样一组简明而有力的电视宣传片紧贴当天新闻播出，相同的主题、共同的心声，新闻与广告的有机结合，使白沙品牌在最大程度上触动人们的心灵，引 起共鸣，获得认可。 正是凭借这一系列广受关注的经典时刻，白沙始终让自己占据着飞翔的高度，由具形到具象开始演绎"飞翔"文化。以此为核心，白沙的传播之路不断精准、专注和饱满，也开始成就这一身处内陆湖南的品牌，走向全国的"飞翔之道"。
法则二十二：投身于、沉浸于消费者的海洋
原
理 产品要得到消费者的喜爱，就必须能够满足、很好地满足消费者的需求。这要求企业投身于、沉浸于消费者的海洋，了解消费者，把握消费者。
过去，共产党靠"从群众中来，到群众中去"赢得政权；今天，企业靠"从消费者中来，到消费者中去"赢得市场。 【阐释】 我们知道，市场营销的完整概念简而言之就是"了解需求并满足需求"，对于许多企业来说，重要的问题并不是统计意义上的市场占有率，而是拥有多少忠诚的顾客，即企业竞争的目标由追求市场份额的数量（市场占有率）转向市场份额的质量（忠诚顾客的数量）。 顾客忠诚的数量决定了企业的生存与发展。企业因顾客而存在，因顾客而成长，所以企业要牢固树立服务顾客的价值理念，以顾客为本。这些理念具体到产品开发、广告创意等方面就是要遵循以消费者为中心，从消费者中来、到消费者中去的原则。 例如，要想让楼盘畅销，在楼盘开发过程中，从前期策划到最后服务的所有环节，都要充分从消费者的立场上考虑，即使项目的市场、地段、环境、户型、价格、设施等都已臻完美，但如果消费者不接受，依然前功尽弃。如果希望房地产项目具有可靠、受尊敬和适应市场的形象，首先应该关注的是消费者的利益，尽可能地站在置业者的立场审视即将开建的楼盘。 在市场竞争中，只有坚持以消费者为中心才能保持顾客的忠诚度。因为，当顾客决定在什么地方购物时，他首先考虑的因素其实既不是产品质量也不是产品价格，在10个消费者中只有2人会因为受到较低价格的诱惑而放弃目前的产品转而购买别的同类产品，而有大约60%左右的消费者会因为产品提供商对他们漠不关心的态度，而放弃购买这家企业的产品。 如果企业做到从消费者中来，到消费者中去，不断地向消费者提供高于最高期望值的产品或服务，并让他们对购物经历感到超级满意，他们必然会产生真正的忠诚。这部分消费者除了更有可能保持忠诚之外，他们还有可能成为无需支付报酬的市场"导购"，会免费把企业产品推荐给朋友及其同事们。 蒙牛，将决定权交给消费者 蒙牛能在短短的几年内发展壮大，和其一贯重视消费者是分不开的。可以说，蒙牛的产品研发和设计做到了从消费者中来，到消费者中去，这些在细节中就可以得到体现。 蒙牛的高层管理者经常会到终端去了解产品的销售情况，以及消费者的需求。
例如，一次，液态奶事业本部总经理杨文俊到沃尔玛购物时，发现人们购买整箱牛奶搬运起来非常困难，这一细节得到了杨文俊的重视。后来他发现在箱子上安装一个提手会使消费者购物时更加便利，这一想法一经提出就得到了蒙牛管理层的认同，并且迅速付诸实施。 这种为消费者着想的创意得到了消费者的回报，蒙牛当年的液体奶销量大幅度上升。其他乳品企业也纷纷效仿，这一个小小的提手拉动了一个行业。
沃尔玛的"以消费者为本" 作为全球最大的零售商，沃尔玛始终遵循着一个非常简单的既定原则：顾客第一和保证顾客满意。这种经营理念的核心是注重"以人为本"，从消费者中来，到消费者中去。这种经营理念是沃尔马取得成功的重要保证。
沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地与其讨价还价；以顾客的观点看待商品陈列、商品选择、各项服务等。所有这些做法的最终目的都是为顾客节省购物成本，为顾客提供最大限度的方便。
沃尔玛一再告诫自己的员工："我们都是为顾客工作。我们的公司谁是最大的老板？顾客！"
有一次，一位顾客到沃尔玛商店寻找一种特殊的油漆，而沃尔玛商店没有这种商品。沃尔玛的营业员没有一推了事，而是由油漆部门的经理亲自带这位顾客到对面的油漆店里购买，这使顾客和油漆行的老板感激不尽。
在美国，一位顾客在沃尔玛店买了一个食物搅拌机，不久出了故障。他拿着机器和收银小票来到另一家沃尔玛店，几乎没费什么周折，营业员就给他换了一台新搅拌机，还解释说搅拌机又降价了，退给他５个多美元。这是展现沃尔玛"顾客永远是第一"经营理念的又一个实例。
"让我们以友善、热情来对待顾客，就像在家中招待客人一样招待他们，让他们感觉到我们一直在为满足他们的需要而努力。"这是沃尔玛的员工经常说的一句话。
法则二十三：营销的最高境界是培训消费者
原
理 "要想让顾客接受你的产品，首先培训你的顾客。"--这是营销领域的一句至理名言。培育一个新的市场往往需要改变消费者的观念和习惯，而这些正是要靠教育来完成。 "培训你的顾客"--这正是营销的最高境界。 【阐释】 所谓消费者培训意味着要教授消费者为什么买你的商品、以何种方式来购买你的产品。培训消费者是营销的最高境界，没有需求，它可以创造出需求。 1．培训内容
消费者培训是一项长期的努力，它的培训内容一般包括以下几个方面：
一是向消费者培训产品或服务的用途；
二是向消费者培训购买的方式；
三是向消费者培训如何提出最高需求申请。 2．培训途径
培训消费者的途径大概有以下几种：
一是可以利用的广告来培训消费者。每个企业都会不同程度地把广告作为培训消费者的一个重要载体。利用广告培训消费者要求广告具有新闻性，出版家奥克斯认为："广告归根结底应该是新闻。若广告不是新闻，它就没有价值。" 二是利用终端培训消费者。终端是营销通路中离消费者最近的一部分，利用终端来培训消费者可以起到事半功倍的效果。 三是利用产品培训消费者。产品是培训消费者的一个重要载体，产品质量、产品包装、产品说明书乃及放在产品箱里的赠品及沟通信件，点点滴滴，都要科学地承担起培训消费者的重任。 四是利用员工培训消费者。利用员工培训消费者的方法是最直接的，也是最有效的。因此，企业一定要首先培训好员工和经销商，让其成为培训消费者的宣传员和讲师。 事实证明，消费者培训实际上消除了因培训与销售脱节而导致的培训不能免费、销售也不畅的现象。例如，某电脑厂商搞了几期"明明白白买电脑"的大型培训活动，报名参加培训的消费者非常踊跃，讲座场场爆满，也带动了电脑消费热潮。 希望全国人都喝牛奶，可以不是蒙牛 牛奶和乳制品是大自然赐于人类最理想的、接近完善的天然食品。 牛奶中至少有100多种化学成分，其中主要有蛋白质、脂肪、碳水化合物、矿物质、维生素等。为此，牛奶有"白色血液"、"人类保姆"等美称。 遗憾的是我们中国人摄入的牛奶和乳制品太少。 世界人均乳制品消费量为100公斤/年，发达国家为300公斤/年，我国仅有10公斤/年；在动物性食品的消费结构中，发达国家乳、肉、蛋的消费比例是1∶0.4∶0.06，三者中乳制品的消费比例最高，而我国乳、肉、蛋的消费比例是1∶2.8∶6.7，三者中乳制品的消费比例最低。 出现这种情况的原因有生活水平的问题，但主要是习惯、观念问题。而习惯和观念的改变需要正确地引导和教育。 蒙牛提出培训消费者的理念正是基于我国乳品行业发展的这 一现状。但是蒙牛的消费者教育并不只是为了自身的发展，而是为了中国整个乳制品行业的发展。 牛根生曾经说过一句话："提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。" 为了教育全民喝奶，蒙牛想了很多办法，向消费者赠送光盘就是其中一例。 蒙牛曾经买下一些草原歌曲的版权，在中间夹杂牛奶生产线及牛奶知识的介绍，并制作成光盘，将其放在奶箱里，赠送给消费者。 另外，蒙牛还十分注重向大众传媒输出案例，蒙牛认为，一个好的案例可以成为千百万大学老师及培训机构讲师的讲课素材，其教育消费者的作用更加广泛而深远，这比"派出一万名导购员还管用"。 这些培训消费者的方式虽然不能立竿见影，但是对中国乳制品行业发展的影响是十分深远的，毕竟，中国喝牛奶的人越来越多。 宝洁：让我们培训消费者
在培训消费者方面，宝洁更是可圈可点。
宝洁的护舒宝品牌就一直致力于在全国范围内推广女性保健教育，"与自信同行"女性健康教育计划就是其中经典一例。
2002年12月6日，宝洁公司护舒宝品牌主办的"第一届护舒宝妇女卫生与健康专家座谈会暨护舒宝与自信同行女性健康教育计划"在广州正式启动，这项活动长达一年，涵盖全国10多个省市。
活动以培训为主，涵盖12~49岁的女性消费者、媒体、专业人士，其中还包括众多关爱女性的男士们，这使活动的范围更广而且针对性更强。
为了能保证活动的有效性和权威性，宝洁专门请护舒宝专家委员亲临现场进行指导和培训。
活动的形式也颇为丰富多彩，有专为青春期少女设计的"女孩日"，通过好看好玩的活动寓教于乐，让女孩子平稳度过生理周期，绽放青春的光彩；有专为上班族开设的减压课程，希望通过一些放松自我的游戏等休闲活动，能够有效缓解工作、生活及生理周期带来的压力及不适，让女性生活更加轻松自在；还有为女性消费者和关爱女性的男士量身定做的现代情景剧表演等。
这些活动的目的就是希望通过培训课程不仅使更多的女性了解自身的特点，进行有效的心理调节，提高她们的生活品质，同时希望告诉更多的男性如何去关心、呵护身边的女性，使女性拥有更广阔的生活空间，拥有更加自信的生活。
这项活动不仅充分体现了护舒宝品牌作为妇女护理用品专家所一贯奉行的关爱女性的宗旨，而且带来了护舒宝产品销量的大幅度增长。
法则二十四：用才的三级火箭论
原
理 企业的用人是有"阶段性"的，不同的发展阶段，企业所需要的人才是不一样的。
就像火箭在不同的阶段使用不同的燃料并抛弃前一阶段的废弃物一样，企业也应该在不同的阶段使用适合该阶段的人才，让不适合该阶段的人才退出岗位。
【阐释】 我们都知道企业生命周期理论，企业用人的阶段性正是源于此。 所谓"生命周期"，就是指企业从产生到消亡的全部过程。一般企业的寿命大致可分为4个阶段：创业期、成长期、成熟期与衰退期。处于不同生命周期的企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，用人的侧重点是不一样的，因此，企业的人力资源必然会有新陈代谢。 例如，刚刚开始起步的企业通常正急于为其有限的产品打开市场，这一阶段常会出现现金流问题，收入和利润都较低，因此企业人力资源管理的目标就是吸引和留住关键人才、鼓励创新。而处于"成长期"的企业，人力资源管理的目标就是走向规范，跟不上企业发展速度的员工将会被淘汰。 例如，企业在开发一个IT系统时需要大量的高级工程师，而在系统完成之后，只需要素质一般的人才就可以顺利操作。这时候再使用高级工程师不仅对企业是一种负担和浪费，对员工也是一种浪费和耽误。
或许，有的人认为这样一种做法太不人道，没有人情味，但其实，企业并不是慈善机构，在使用合适的人之后，企业发展得更好，效益更高，可以给予员工更好福利待遇，这也就有助于满足员工的各种需求。
蒙牛顾问委员会
蒙牛从1999年创立至今，已经有了6年的高速发展，企业的发展阶段也走上了快速成长期，原来的人力资源结构显然已经不能完全适应新的需求，新陈代谢难以避免。
为解决人力资源的新陈代谢问题，在牛根生的倡导下，蒙牛在2005年成立了"蒙牛集团顾问委员会"。 宋太祖打下江山后，"杯酒释兵权"是害怕部下谋反，而蒙牛成立"蒙牛集团顾问委员会"是为了企业的长治久安。
这对于蒙牛来说是一个全新的机构，由牛根生亲自担任主任。
牛根生对这个顾问委员会的要求是：只提建议，不搞建设；只做服务，不做业务；只管监督，不管创收；只谋战略，不谋战术。
总之这个委员会的定位就是公司的参谋部和智囊团。其成立的直接目的就是给年轻人腾位子。
这个委员会为蒙牛退下来的高管提供了一个通路。
目前蒙牛已经有4位高管人员进入了这个委员会，他们为了企业的发展腾出自己的位子给新人。
牛根生自己也表示：2006年，他将辞去总裁职务，退居幕后；2008年，如果各方面的条件都成熟了，他将辞去董事长职务，把位子让给年轻人。 联想的接班人策略
联想成立至今已经走过了20年，这20年里联想与时代俱进，不断发展壮大。
在联想的成长过程中，也经历了人力资源的新陈代谢，其中最具代表性的就是联想的三个发展阶段都有着不同的领导人。
柳传志、杨元庆、史蒂芬·沃德代表了联想三个不同的发展阶段，柳传志是创业的一代，杨元庆是传承的一代，而史蒂芬·沃德则是国际化的一代。
柳传志使联想成为中国的联想，然后又将它变成一个国际化的联想。他对联想的贡献可想而知，可以说，没有柳传志就没有联想。但是就是这样的一个人物，在联想逐步发展壮大的过程中也会主动退出。这也正是联想能够始终保持竞争优势的一个重要原因。法则二十五：
一
次
成
功 原
理 做事情，要么不做，做了，就一次做成功。 【阐释】
我们都还记得这样一幅漫画：一个人扛着铁锹，到处打井找水。在他的背后，是已经打过的几口井，可是都还没等找到水就放弃了，有的井，离水也不过就是薄薄的一层了。如果他在第一个井一直挖下去，很快就可以找到水，遗憾的是他放弃了。 我们在平常做事情的时候也往往这样，一件事情，做着做着，累了，没有看到成果，于是放弃了，半途而废，不但之前的努力付之东流，而且快要到手的胜利也被放弃了。 一次就把事情做成功，虽然在当时看来好像很难，也不如那些转换得快的人那么热闹，但是，如果我们深入地思考一下，我们会发现，坚持"一次就成功"的做法非常必要。 首先，一次就做成功可以培养一个好的心态。如果你每次都做一次就坚持到成功，会增强你的自信心，使得你对以后自己做事情也更有把握和勇气。 其次，一次就做成功避免了资源的浪费。如果你做到一半就放弃了，你必须重新开始。而重新开始，前面已经使用的资源不能再发挥作用，必须使用新的资源。 再次，第一次没有坚持到成功，往往会影响到随后的事情。因为你第一次没有成功，你重新开始的时候，心态已经发生了改变，会更加的急迫，更加的不能坚持，当然也就离成功更远。 一次做就成功，要求我们要慎重初战，做到要么不做，做了就做成功。毛泽东的军事思想就非常强调初战、首战，在他指挥的战争中，首战都是非常慎重的，他认为首战成败非常关键，会影响到后续战争的走势。因此，在条件不成熟的时候，宁愿不打，宁愿走，等待时机成熟。不妄动，不冒进，动必有中！ 蒙牛上海战：送800万吓跑合作者，送1000万市场喷发
在乳制品市场中，上海是兵家必争之地。
据统计，上海人均牛奶消费量居全国的首位，为全国平均水平的4倍。而上海本地还有乳业巨头光明，光明乳业在上海市场占有的份额较大，其占统治地位的产品是巴氏杀菌奶，蒙牛具有优势的UHT（超高温瞬间灭菌）奶在这个市场上的份额较小。 蒙牛确定要拿下上海市场。
首先，蒙牛取得了利乐公司的支持，因为这件事对于利乐公司在上海开展包装业务也是十分有利的。
其次，蒙牛和上海烟糖公司合作组建上海销售公司，共同开拓上海市场。
再次，蒙牛还找到了一个有效的市场销售平台--易购365，更是如虎添翼。上游增援，下游助战，蒙牛准备在上海大干一场。 蒙牛在商场切入上有些特殊，他没有首先投放广告，而是针对自己牛奶的独特品质，推出了强有力的品尝和买赠活动，并且采用了网络营销这种现代化营销工具。
借助易购365这个销售平台，蒙牛将牛奶送给了经过分析后精挑细选的5000户家庭，请这些消费者品尝，并进行跟踪和回访，随后，又委托易购365向目标顾客发放奶票……整个买赠活动先后花了800多万元人民币。
正当活动如火如荼地进行的时候，蒙牛的营销阵营发生了变化：烟糖公司和利乐公司顶不住压力了，他们不愿意再冒风险投钱了，先后退出。
面对这一情况，蒙牛并没有退缩，而是坚持它的一贯信念--一次就成功！
经过细致的市场调查之后，蒙牛发现：喝过奶的消费者都接受了蒙牛牛奶，并且产生了持续的购买行为！这更加坚定了蒙牛继续投资的信心。
当整个买赠的投资到1000万元的时候，市场终于发生了变化，蒙牛牛奶的销量开始大幅度攀升，上海市场终于拿下了！
蒙牛进军上海市场正说明了"一次就做成功"的道理。试想如果蒙牛中途退缩，上海市场恐怕到今天还是光明牛奶的天下！ 一
鼓
作
气 这是《左传·庄公十年》中的一个典故。
公元前684年的春天，强大的齐国出兵攻打弱小的鲁国。鲁庄公亲自带领军队前住长勺应战。
到了长勺，双方摆开阵势，准备大战一场。齐军先声夺人，首先擂响战鼓向鲁军发动进攻。鲁庄公正准备出兵迎战，谁知被主动请战、陪同而来的曹刿劝住了，说："大王，时机未到，等会儿再说。"齐军见鲁军毫无动静，不出来应战，便再一次擂响战鼓，摇旗呐喊起来。
鲁庄公又想应战，但曹刿仍然要他按兵不动。齐军见鲁军还不出阵，便又一次擂起战鼓，向鲁军挑战。但曹刿还是叫鲁庄公命令军队坚守不战。
齐军三次准备进攻，都不见鲁军应战，士气大减，十分疲惫，情绪顿时低落下去，认为鲁军不会再打了，大家纷纷坐下来歇息，队伍也开始松散下来。这时，曹刿当机立断，对鲁庄公说："进攻的时机到了。"随着雨点般的战鼓响起，早就摩拳擦掌的鲁军将士奋勇出击，齐军没有来得及防备，顿时丢盔弃甲，四处溃逃。
战斗胜利后，庄公问曹判："刚才为什么要等齐军擂了三次进军鼓后才能出击？"曹刿回答说："打仗，最重要的是靠勇气。敲第一遍鼓时，士气最旺盛；第二次击鼓时，士兵的勇气已经减退；敲第三遍鼓时，勇气已经快没有了。这时我军擂鼓进攻，用士气旺盛的军队去进攻松懈疲乏的军队，那当然能取胜啦！
《左传·庄公十年》中的典故"一鼓作气"正说明了蒙牛一次成功的法则。企业在打市场时也是如此，集中资源，一鼓作气，取得成功的可能性就比较大；如果半途而废，不仅无法打下市场，而且浪费了资源。
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