支行班子内控述职报告 本文简介：
XX支行班子内控述职报告XX支行，现为XXX城区二级重点支行，地处XX老工业区。目前，支行内设五部一室，分别为办公室、信贷管理部、经营管理部、市场一部、二部、三部；下辖1个本级，7个二级支行，其中5个为综合网点，3个为单一网点。全行共有员工176人，其中客户经理32人，占比18%。一、支行经营分析2
支行班子内控述职报告 本文内容：
XX支行班子内控述职报告
XX支行，现为XXX城区二级重点支行，地处XX老工业区。目前，支行内设五部一室，分别为办公室、信贷管理部、经营管理部、市场一部、二部、三部；下辖1个本级，7个二级支行，其中5个为综合网点，3个为单一网点。全行共有员工176人，其中客户经理32人，占比18%。
一、支行经营分析
2012年，我行的发展遇到了挫折，主要经营指标完成与上级行的要求有较大差距。截至2012年末，我行本外币各项存款余额为68.60亿元，较年初减少9.63亿元；各项贷款余额为22.19亿元，较年初减少10.31亿元；实现中间业务收入1.03亿元，完成全年任务指标的106.2%，实现拨备前利润2.19亿元，完成全年任务指标的98.4%，不良贷款率为6.2%。截止2013年3月末，我行本外币全部存款余额为68.79亿元，较年初增长3088万元，增幅0.45%；各项贷款余额为23.57亿元；实现本外币帐面利润5,313万元，完成计划21%
，中间业务收入2,292万元，完成计划17.27%。人均创利30.54万元。
当前，支行班子在经营中面临的主要困难有：首先，班子成员较新。班子大多数成员到XX支行的时间较短，经验还需进一步积累，对支行的经营规律和员工队伍的特点还待深入的了解和把握，对区域经营环境的认知还要不断加强学习、调研。其次，目前我行优质客户不多，客户结构、产品结构的多样性缺乏；市场的拓展进展比较缓慢，相关推动力度有待加强；结构调整的步伐还需进一步加强。再次，我行内部风险凸现，内部管理尚待进一步加强。
二、支行风险分析
（一）、总体分析
2012年，支行在经营和内控方面遇到了双重困难。支行整体内控管理水平有所下降，员工士气有所下挫。主要反映在：一是信贷业务风险。支行出现大量小企业风险事件，不良率较高，对信用风险的识别、控制能力不高。二是人员风险。支行部分员工的风险意识、制度意识、责任意识和自我保护意识不强，屡屡发生人员风险事件，甚至人员案件隐患。三是操作风险。2012年，支行的风险暴露水平处于市行中等，且在多项专业检查中存在问题，如运行管理，银行卡业务，安全保卫，机构业务，电子银行业务等，反映了专业线的内部控制出现了一些漏洞。四是隐含风险。支行在银行卡分期付款，个人住房按揭等业务上存在着一定的风险隐患，部分项目有可能导致系统风险，须进一步加强关注。此外，在各类风险问题的背后，支行也关注到了另一个问题，即员工士气的下挫。2012年，在支行面临的双重困难下，员工的信心或多或少受到了影响。内控是一项系统工程，更是人的工程，需要人来遵守，执行，维护和传承。所以，如何使支行各条专业线的人员，各个岗位的人员守住各自的制度规范，共同去营造全行合规的氛围，是我们面临的另一个问题。
（二）、2012年重点问题分析
1、公司信贷业务薄弱。
2012年我行新发生8户公司不良贷款（小企业7户，贸易融资1户）其中：
1户部分现金清收后平移至保证人；6户已上划市行，上划市行中的2户已现金清收。至2012年末，我行不良贷款5户（其中小企业4户，贸易融资1户），余额为6732万元（其中小企业不良余额为4932元，贸易融资为1800万元），支行法人融资不良6.56%，表内不良率7%，小企业信贷业务不良率59%，贸易融资不良率100%。
除信贷资产质量下降外，各类信贷检查发现问题较多；贷后管理考评排名靠后。据不完全统计，2012年外部检查提出问题57个，涉及客户15个。2012年度贷后管理考核为31位。
具体分析这些问题产生的原因：
（1）、从问题发生的环节看：
其中：调查环节占26.32%，审查环节6个，占10.53%，贷后管理42个，占73.68%。
客户
问题
调查
审查
贷后
责任心数量
占比
数量
占比
数量
占比
数量
占比
15
57
15
26.32
6
10.53
42
73.68
25
43.85
（2）、从主要问题种类看：问题涉及销售归行不足、贷后检查不到位、调查不够深入细致、贷款用途不合规、授信核定依据不充分、付息资金来源不合规、贷后检查超间隔期等。
序号
问题
数量（个）
占比（%）
1
销售归行不足
11
19.3
2
贷后检查不到位。
8
14.35
3
调查不够深入、细致
7
12.28
4
贷款用途不合规
6
10.53
5
授信核定依据不充分
6
10.53
6
付息资金来源不合规
4
7.02
7
检查超间隔期
4
7.02
8
押品未见重评
2
3.51
9
资金回流
2
3.51
10
期限等设定不够合理。
2
3.51
11
审查把关不够严格。
1
1.75
12
抵押物保险超期，
1
1.75
13
抵押物评估价偏高。
1
1.75
14
贷款支付不合规
1
1.75
15
作业监督不及时
1
1.75
合计
?
57
100
（3）、从发生问题的根源看：一是合规意识不强。问题涉及客户较多，较普遍，问题种类较多。二是责任心不强。所有问题中因责任心不强造成的25个，占43.85%。三是重拓展、轻管理现象在员工，甚至个别管理人员中有一定市场。四是客户经理普遍3年以下，从业经验不足、业务技能不能适应外部市场和风险变化。
2、人员风险凸现。
2012年，支行屡屡发生由人员主观因素导致的风险事件，如违规套现事件，自办业务事件，规避反交易事件，以及黄颋涉案事件等。特别是涉案事件和两名员工
违规信用卡网络套现事件，给我们的教训是深刻的，具体分析其原因，主要有：
（1）、员工行为动态重点排查工作乏力。支行在开展员工行为动态排查中，不够细致深入，没有深层次、全方位对员工行为动态进行排查，存在盲目乐观、麻木松懈现象，虽然对排查中存在的问题进行扣罚，但未追根溯源，找出问题存在的根本原因。
（2）、对员工规范化管理和教育不够。在对一些严重风险事件进行处理后，未能做到举一反三。对员工的操作习惯，工作责任心的强调，甚至依法合规意识的教育也有待加强，少数员工未从思想上重视到防范风险的重要性，未正确理解内控防案和业务发展是互相依赖互相促进的，从行为上表现出屡查屡犯的情况或是茫然不知的态度。
（3）、部门网点风险防范的意识氛围尚未牢固树立。部分部门和网点防案工作研究部署不够，采取的措施不够有力，使员工的风险防范意识不浓，未形成一个主动合规、人人遵章的良好内控环境。
3、操作风险控制须加强。
2012年，支行的内部风险暴露水平为万分之15.45，位列全辖的十二，虽低于市行平均水平，但个别网点、柜员在单季仍因风险暴露水平过高而排列全国网点前2000名、全国个人前10000名。如我行的半道红支行在2012年两次进入全省前100名的高风险网点，也反映了网点间和柜员间在操作风险把控上的不均衡性。从各专业情况来看：
（1）、运行管理。2012年运管专业虽排名第三，但在运行质量管理上也暴露出一些问题。如银企网银对帐与地址维护方面较为薄弱；部分柜员操作习惯不佳、生僻或复杂业务处理流程不了解，营业经理审核把关不严，导致部分集中处理的业务质量下降。
（2）、机构业务。2012年机构业务上也暴露出银保财险业务资料不齐，部分银保财险业务（浙江仁泰置业发展有限公司、**金日工具有限公司、浙江蓝海实业有限公司、浙江杰立建设工程有限公司、**蓝**务工程有限公司）未及时与市行核对，未收到银保手续费等问题。
（3）、安全保卫。2012年安全保卫方面也发现支行本级营业厅2个对外大门及自助银行卷帘门的升降遥控器和所有地锁钥匙营业时间由大堂引导员保管在营业大厅咨询台未上锁的抽屉内，存在安全隐患。
4、隐含风险初显。
（1）、银行卡分期业务。
银行卡汽车分期业务是我行的主要盈利性业务，为我行中间业务收入的主要来源，2012年全年累计发放银行卡汽车分期11.7亿。但从2012年底开始，我行发现部分卡分期业务抵押权证存在超时办理的情况，此外，与我行合作的担保机构出现了经营风险，这都使我行卡分期业务风险有增加趋势。目前，我行有1500万左右的分期已经超过抵押办理期限的要求，特别是2012年底的分期尚未能办理抵押的，潜在风险相对较大。目前，抵押权证办理的进度，直接影响我行的贷款风险的高低，也影响我行债权处置的时效性，是我行从今年开始重点关注的风险点之一。
汽车分期已放款未抵押统计报表（截至2013年5月10日）
单位：万元
支行
2012年12月底之前放款
2013年1月份放款
2013年2月份放款
2013年3月份放款
2013年4月之后放款
合计
笔数
金额
笔数
金额
笔数
金额
笔数
金额
笔数
金额
笔数
金额
XX支行
14
389.79
37
590.88
36
632.46
63
939.78
177
2855.34
327
5408.25
具体分析风险产生的原因：
一是抵押办理缺乏有效进度监督。市场部门与信贷管理部只对权证入库进行交接，未有效监管配比抵押权证入库时间与实际业务发生时间。
二是抵押权证的附属材料无法及时提供。在办理抵押权证入库时，其他附属条件，如购车发票、保险单等暂时无法提供齐全，在原有同时入库的要求下，耽搁了权证入库的时间。
三是合作机构自身发生风险事件。2012年7月，我行最大的合作机构，**华峰申银担保有限公司**分公司负责人因涉及民间借贷外逃事件，在当地引起不小负面影响，我行和申银公司总部第一时间共同到**处理业务遗留问题，排查前期业务的风险隐患，稳定当地的客户群体，把影响降低到最小。尽管最终该事件对我行未产生业务风险，但合作机构的经营情况确实给我们敲响了风险防范的警钟。
（2）、部分个人住房按揭业务。我行部分个人住房按揭贷款存在潜在的系统风险。我行合作机构浙江清水湾置业有限公司因延期交房，导致部分客户投诉到新闻媒体房产商延期交房事件，经核实，该开发商房地产项目——清水湾别墅山水苑已销售5期，除第1期正式交房外，其余4期均未交房，最长延期交房时间已超过1年，涉及我行按揭客户共计367户，贷款余额约9000万元。我行已多次现场了解交付进度，同时密切关注我行客户还款整体情况。
以上简要分析了支行2012年暴露出的主要风险问题。
三、下阶段的措施及努力方向
（一）、坚定信心，明确发展及内控管理目标。
无论是解决经营发展的困难，还是提升内控水平，支行必须坚定信心，凝聚人心，明确目标。因此，支行班子实际，紧紧围绕“坚持存量挖掘与新户拓展并重，夯实基础，防范风险，实现恢复性增长目标”的经营思路，进一步明确了2013年的主要工作目标：2013年我行各项存款时点净增10亿元，各项贷款时点净增12亿元，新发放贷款不良率控制在0.1%以内，实现拨备前利润2亿元，力争2.2亿元。同时，以重点关注支行整改为契机，实施支行全方位、全过程动态化内控防案管理。明确支行全年的内控管理目标，即确保全年无案件，无案件风险事件，无重大违规事件发生，使操作风险、案件风险、声誉风险、合规风险等得到有效防控，切实提升全行内控防案工作水平和员工风险防范意识
，使支行的内控管理回到一级行行列。
（二）、正视问题，狠抓信贷风险整改。
2012年，信贷风险成为支行的重要风险点，对此问题的剖析，整改，成为支行内控工作的主线之一。2013年，支行在全面梳理了存在的信贷问题后，主要从
“明晰责任，控制源头，强化贷后”
三方面入手，对于能整改的问题立即整改；对于既成事实，无法整改的，深挖根子，举一反三，提醒今后的工作不再重犯。
2013年，支行继续对存量贷款反复排查风险，落实专门人员，运用现金清收、担保人转化、法律诉讼等多种手段，积极清收不良贷款，对潜在风险客户逐步压缩、退出。对于暴露出来的内部管理问题，一方面制定专项的内控考核管理办法，一方面加大在绩效考核中的分数占比，进一步明确部门、网点、客户经理职责，明晰责任，避免后续出现类似问题。
从源头抓风险控制，支行明确严格执行双人调查制度，原则上新客户贷款发放前，分管行长必须上门了解情况，支行对新业务及疑难贷款实行集体审议机制，分析、讨论可能存在的风险及需要采取的防范措施，从入口严格把关。同时，加强个贷用途调查及制度执行规范性，防范道德风险。
加强贷后检查，密切与合作机构的联系。目前，支行由信管部牵头，认真落实各项贷后检查，重点关注销售归行；对个人经营性贷款和法人贷款的部分客户，进行现场检查；对按揭楼盘进行到期检查；对银行卡分期序时跟进正式抵押办理情况；对汽车分期付款合作机构，坚持按季上门调查实际经营状况，对有风险隐患的合作机构，加大调查频率，必要时中止合作关系。对于支行新发生或存在问题的资产业务，行长和分管行长均参与调查，掌握第一手情况。
目前，支行资产质量下滑趋势基本得到遏制，现金收回170万元。从2012年3季度开始没有出现新的不良贷款，潜在风险贷款逐步退出，目前存量贷款除平移的九龙系贷款外，其余贷款处于风险基本可控状态。
（三）、多管齐下，加强操作风险管理。
2013年，支行从“规范行为，加强监测，着力检查”三方面入手，进一步加强对操作风险的管理。
2013年，支行开办了每周一次的“XX学堂”，通过加强教育培训，提高员工对规章制度的理解，使他们充分认识到违规行为对于客户、单位及本人可能造成的严重后果和影响，自觉提高风险防控意识。支行还创立了“XX”内部防案主题双月期刊（目前已开办两期，采用员工投稿和部门约稿形式）；在内部网讯上开办“XX正能量”专刊，有“小人物大能量”主题，宣传教育员工行为守规的自觉性。今年，支行围绕内控管理目标，开展了一系列有支行特色的主题教育活动，如一季度的“防风险，强责任，保安全”活动，主要针对支行的风险问题整改工作，风险点的排查工作；二季度的“强基础，重合规，查短板，促整改”活动，主要结合“XX”主题开展了上一堂警示教育，写一篇防案体会，做一次回头看检查；另外，支行还开展了“全员话合规”征文活动；结合“XX梦”开展的青年员工内控主题竞赛活动；“我是党员”合规带头活动等等。通过多种形式，多种渠道加强各个层面的内控防案意识，规范员工行为，在全行营造自警、自律的氛围。
2013年，支行建立了月度分析机制，创新了“违规分析表”，通过每月对员工风险暴露水平的监测，进行排名公布；每月选择一至两家风险暴露水平高的网点开展网点现场交流会（截止4月份共去了3家网点，其中本级2次）
；开展有针对性的系列操作竞赛，如“抓短板，控风险”旺季运管竞赛，“遵流程，慎操作，提素质，创价值”网点综合竞赛等。此外，支行还对分期付款抵押流程进行了改造，规范流程操作，密切前后台工作衔接。截止3月份支行风险暴露水平为10.12，位列市行第X，较上年有所进步。
2013年，支行丰富了专业内控检查，除原有的运管，保卫，内控履职和监察专业检查外，新增了信贷，结现，电子银行，个金，银行卡以及办公室条线的专业检查，由专业牵头科室每季提交内控检查情况报告以及下季检查重点。创新了网点间交互检查模式，由经管牵头，各网点间由负责人或值班经理进行互查。加强每次检查后的数据对比和反馈，杜绝屡查屡犯。截止4月份，支行共进行了14次检查，其中内控监察4次，运管4次，办公室印章1次，个金银行卡1次，保卫4次。
（四）、整章立制，推进内控长效管理。
设绳墨而取曲直，立规矩以为方圆。2013年，支行边整改边反思，如何从分散的问题和错误中找到实质的漏洞，提炼出经验，以不断完善原有的内部管理制度。
1、强化内控考核。2013年，支行除了针对重点的信贷风险，制定了相关管理措施外，还制定或修订了一系列内部考核办法，如《XX支行运行管理考核办法》、《XX支行2013年内控考核管理办法》、《中国工商银行XX支行信贷日常管理工作考核办法》等，以保证类似风险得以有效控制。此外，支行在绩效考核中大大加强了内部管理的分值权重，并将内部管理情况作为集体和个人年度评优评先的重要考核指标。
2、实施日常管理
“三三制”，即：“三快，三层，三结合”。
“三快”：“问题发现快，整改反馈快，后续学习快”。即要求，部门网点每月自查，专业线每季检查，分管行长定期抽查；整改反馈必须要在次月，如有特殊情况一时无法整改，必须报内控专管员；检查整改的问题由专业部门形成案例库，及时学习传达到相关人员。以运管为例，截止3月份，共收集案例19例。
“三层”：“管理层，中层，员工层”。一级抓一级，层层落实内控防案要求。分管行长按月听取分管部门、网点的制度执行、员工动态、自查或上级行发现的问题等情况汇报，做到心中有底，组织开展相关检查；中层干部按要求履职，加强本部门网点的内控执行力和内控氛围建设，开展自查，有奖惩得当的内部考核，建立有效的谈话机制；员工参加运管测试以及“学堂测试”（每周一次的XX学堂测试），从学习、检查、辅导三方面着手，明确本岗位的职责，建立合规意识。截止4月份，共开展了4次运管柜员应知应会测试（共计98人参加测试），XX学堂测试10次。
一级关心一级，突出支行氛围建设。人心的重聚和信心的重建，需要一段过程。在“三层”管理中，我们突出强调了“XX家园”的主题，家兴我荣家衰我耻。今年，支行与党工团一起，开展了一系列营造氛围的特色活动。如“XX”，“XX摄影征集”，“XX职工小家”，“XX夜骑活动”，“青年的XX梦”，以及各部门网点春季的“家游”活动等等。此外，在氛围建设中，我们还突出了“家访”工作，提出“了解你的员工，贴近你的员工”。根据年初制定的《XX支行员工家访办法》，做好管理层之间的家属联系，管理层对中层干部的家访，中层对本部门网点员工的家访。截止4月，所有支行对所有中层干部均进行了家访，各网点也开展了不同形式的家访。如半道红支行利用网点聚餐，到某员工家里开的餐馆，了解走访。
在聊家常的过程中，既加深了员工情况的掌握，也了解了许多员工的生活难点。
“三结合”：今年支行的检查方式采取的是“现场与录像检查相结合，定期与专项检查相结合，业务与履职检查相结合”。特别注重录像检查以及专项检查。如在网点交互检查中，有重要的一项就是查看被检查网点的录像；在对网点保安工作的检查中，也增加了每周的录像抽查。同时，对支行某项突出问题，进行专项高频次的检查。截止4月，支行针对分期付款，理财POS，客户经理保管资料等开展了专项检查。同时，对网点负责人的履职，每月开展了专项检查。
3、全面落实网格化管理。2013年，支行出台了《XX支行网格化管理办法》、施行内控案防网格化管理，在原有内部管理模式基础上，将支行5部1室8个网点纳入不同网格，导入“横向到部室，纵向到员工，上下互动，左右联动”的网格化管理模式，实现内控案防工作的全覆盖，确保全行业务安全、稳健运行。
以上，是XX支行班子反思2012年，展望2013年的内控工作汇报，如有不当之处，恳请领导专家指正。
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支行班子内控述职报告 本文关键词：班子，支行，述职报告，内控
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