有效地管理区域市场（一）

有效地管理区域市场（一） 本文简介：

有效地管理区域市场（一）内容结构：关于区域主管销售队伍建设渠道管理客户管理销售过程管理销售结果管理渠道管理案例：佳都国际集团（PCI）渠道定义学习要点：1、区域主管的职责2、销售队伍建设的内容3、渠道的设计和管理4、开发新客户的方法1．管理客户的方法2．以“销售日报表”为核心的销售管理工具3．专业检

有效地管理区域市场（一） 本文内容：

有效地管理区域市场（一）内容结构：
关于区域主管
销售队伍建设
渠道管理
客户管理
销售过程管理
销售结果管理
渠道管理案例：佳都国际集团（PCI）渠道定义学习要点：
1、
区域主管的职责
2、
销售队伍建设的内容
3、
渠道的设计和管理
4、
开发新客户的方法
1．
管理客户的方法
2．
以“销售日报表”为核心的销售管理工具
3．
专业检讨体系的建立学习目的：
1、让区域主管进行自我定位
2、学习如何建立一支过硬的团队
3、掌握渠道设计的方法
4、掌握管理渠道冲突和窜货的方法
5、学习渠道激励的方法和技巧
1．
掌握销售过程管理的内容和方法
2．
学习如何建立专业的检讨体系
第一部分
关于区域主管
市场往往由若干“区域市场”共同组成，市场的开发和经营通常通过“区域分支机构”来进行。区域分支机构是指从属于厂家的分公司、经营部、地区销售部、办事处等各级职能部门，厂家通过区域分支机构经营（或协助经销商经营）当地市场，本书将这些分支机构的负责人统称为“区域主管”。
对于区域市场的开发和经营，区域主管负有直接责任。他们肩负着开拓市场的重任，是厂家与市场之间的桥梁。为了实现区域目标，他们需要开展大量的协调、沟通、指导、监督、扶持工作；同时，区域主管也是在销售一线冲锋陷阵的人，需要不断地开拓市场、拜访客户、搜集信息、组织促销或开展其他类型的营销活动。
区域主管角色
区域市场的开发、经营对区域主管提出了较高的要求。从某种意义上讲，区域主管需要扮演区域市场策划者、区域权威、区域领袖、教练员、市场信息的接受者和发布者等多重角色。此外，在把握好自身角色的基础上，区域主管还需要科学、合理地安排工作时间。1）区域主管职能
区域主管是厂家在当地的全权代表，全面负责当地市场的开发和经营，并对区域销售目标负主要责任。
区域主管向销售经理（厂家销售部负责人）汇报工作并受其领导，在指导和管理区域内销售工作的同时，还需要协助市场部做好区域市场的调研、宣传、促销等活动，其主要职能如下：
●
分解落实本地区销售目标，费用预算和货款回笼计划；
●
负责区域内销售目标的完成及货款回笼；
●
选择、管理、协调区域分销渠道，依照厂家整体营销政策建立区域销售网络，并加强售后服务及资信管理；
●
公平制定和下达区域内业务代表的目标；
●
定期拜访重要零售及批发客户，并制定促销计划；
●
负责区域业务人员的招募、培训及考核；
●
指导区域业务代表开展业务工作，并接受其工作汇报；
●
选择并管理区域内的分销商；
●
定期、不定期地开展市场调查；
●
与主要客户密切联系；
●
向销售经理提供区域管理、发展的建议及区域市场信息；
●
负责本地区定货、出货、换货、退货信息的收集或处理；
●
负责管理并控制区域内各项预算及费用的使用，负责审查区域业务员（业务代表、理货员和促销员的费用报销，并指导其以最经济的方式运作；
●
处理（或协助经销商处理）呆帐、坏帐、调价、报损等事宜；
●
制订各种规章制度；
●
接受销售经理分配的其他工作。2）区域主管角色
因工作需要，从某种程度上讲，区域主管得扮演市场策划者、区域权威、区域领袖、教练员、市场信息的接受者和发布者等多种角色，如图1-1。
●
市场策划者
区域主管通常具备较强的市场策划能力。这种能力对巩固和扩大本厂家产品在区域市场上的份额非常重要。
市场的开发和经营是综合运用各种资源，进行整体产品推广、市场开发的过程。为了应对竞争，除了需要背靠厂家的战略部署，区域主管还应针对具体区域进行具体策划（如确定地区渠道形式，对四大促销组合工具进行综合策划并组织实施），为熟练运用各种竞争手段，区域主管必须具备丰富的市场经验和较强的市场策划能力。如果说营销能力有“软、硬件”之分的话，那么，营销人员的素质就是厂家的“软件”。厂家的“硬件”（资金、设备、厂房等）通常相对不变，并且相对有限，如何利用有限的资源去开拓广大的市场，这对所有营销人员，尤其是营销管理人员提出了较高的要求。作为区域市场的全权代表，区域主管对当地市场的开拓和提升负有重大责任，要完成或超额完成厂家下达的各项任务，必须预先制定详细的地区销售方案，做到谋定而后动。一言以蔽之，一定的市场企划能力是区域主管的必备素质。
●
区域权威
区域主管拥有丰富的产品知识、市场知识、销售技能，并具有良好的管理及沟通能力。优秀的区域主管会经常指导客户的经营活动，做客户的好参谋并赢得客户的高度尊重；优秀的区域主管通常会对业务员（包括经销商的业务员）进行系统的销售培训和工作指导，从而提高他们的销售能力；此外，区域主管本身优秀的市场开拓能力和市场策划能力也是奠定其权威性的重要因素。
●
优秀的教练员
他应该关心业务员的生活和工作，经常为他们提出恰当的建议。“一把钥匙开一把锁”，对不同的业务员，应使用不同的方法来调动其积极性。并把对他们的指导看作自己的一项日常工作，而不会等到年终业绩考核时才为其提供反馈和指导；此外，业务员往往因思维定势等原因而不愿意创新，要克服这种倾向，优秀的区域主管会鼓励他们积极创新，比如，通过小型试验性项目，让业务员检验新方法是否有效，在小型试验性项目中取得成功的经验，可使他们增强信心，提高创新的积极性，从而争取更大的成功。

●
区域领袖
区域主管在团队中最大的作用，不是管理，不是监督，而是“方向指引”和“身先士卒”，优秀的区域主管能让销售队伍保持旺盛的斗志和高昂的士气；他在团队中有较高的威信，并能结合以前的工作经验，为区域销售建立新的运转机制；他还善于发现工作中的问题、市场中的机会；此外，他还有清晰的思路，能制定可操作的行动方案，为团队指明方向。
优秀的区域主管，他不会把主要精力放在制作表格、健全规章制度的事情上，他们相信“从办公桌上面看世界，世界是可怕的”这句格言。他们的特点是爱问、也会问“为什么……”
。区域主管的威信来源于他的工作经验和工作思路、他的沟通能力和领导方式、他在厂家中的地位、他与业务员的私人感情。优秀的
区域主管在与业务员进行工作沟通时，不会扮演“救援者”的角色；不会简单地只关注问题的解决方案，随便说出“你干吗不……”的话语来，否则，只会把沟通停留在表面问题上。他能创造足够的沟通机会，能分清哪些是借口，哪些是问题本质。
●
信息接受者
销售活动需要大量的信息支持，知己知彼，方能百战不殆！区域主管必须及时把握竞争者的动向、渠道的状况、消费者的反应、创新的销售方法等“情报”。信息不充分或不准确，就无法展开对自己有利的销售行动。此外，区域主管还应将搜集到的信息及时反馈给上级（销售经理），便于厂家针对具体问题采取具体措施。
●
信息发布者
区域主管是厂家与客户之间的桥梁和纽带，除了需要定期将客户信息及市场信息反馈给厂家（销售部）外，还需要经常将有关促销、广告、产品、价格及其他经营活动方面的信息传递给客户，以便于客户配合工作或激励客户；同时，“向客户传递信息”本身也是很好的沟通机会。
区域权威信息发布者
信息接受者
区域领袖
市场策划者
图
1—1
区域主管五大角色为此，区域主管应该在以下几个方面加强修养：
●
统帅力
区域销售队伍相当于作战前线的集团军，区域主管只有具备极强的领导组织能力才能带领团队完成预定的任务或超额完成任务。
●
指导力
区域主管本身即使很优秀，若不能指导部属开展工作，也不能取得很大成功。必须公平对待所有员工，实事求是地评估员工的工作实绩，善于为员工提出建设性意见，敢于坚持原则，奖惩分明。
●
洞察力、判断力
市场瞬息万变，区域主管只有具备极强的洞察力、判断力才能因地制宜、因时制宜，及时制定或调整销售计划或策略，从而保证销售目标的顺利实现。
●
创造力
兵无常道，面临着激烈的竞争，区域主管必须具备非凡的创造力，只有这样才能打破常规，出奇制胜。
●
交际力
即社交能力。区域主管身处销售一线，接触销售渠道的各个环节及其他相关的方方面面，必须具备很强的交际能力才能在开展销售活动中做到胸有成竹、游刃有余。
●
体力、意志力
销售工作需要耗费大量的精力，在实际操作过程中还会碰到重重阻力。
如果没有充沛的体力和顽强的意志力，很难持久。
●
个人魅力
个人魅力是一个人学识、性格、仪表、谈吐、举止等各方面的综合表现，良好的个人魅力是开展工作的重要保证。
●
良好的心理素质。
区域主管应有失败之后重振旗鼓的能力。他们必须保持稳定的心理，既不会因成功而喜形于色，也不会因挫折而灰心丧气。
区域工作要点
作为镇守一方、独立工作的区域主管，为了全面有效地开展工作，必须对自身角色有足够的了解和把握；另外，在沟通和协调过程中，还应掌握一些工作技巧和原则。现在就区域主管“六”大理念分解、区域日常工作要点和区域主管工作时间安排三个方面分别进行描述。1）区域主管“六”大理念分解
①
管理渠道
动作分解：定期联系，规律拜访!

厂家和渠道是交易关系，经销商期望的是独家垄断经营，更高的毛利，更快的周转，资金回报率，和更小的资金压力、库存压力和——他关心的是资金和利润，唯一的目的是为了赚钱，不一定会去培育健康市场，甚至不一定要大的销量，除非有更划算的回报。而厂家要的是健康的市场秩序，要经销商以广泛覆盖、薄利多销方式获取更大的市场份额。

初衷相易，难免有不同的想法——所以需要区域主管来协调管理。目的是调合这两个不同的利益实体之间的矛盾，牵引渠道的力量，投入到有利于厂家发展的方面上，实现厂家的利润目标和长远规划。

②
扮演好供应商的角色
动作分解：及时反馈经销商的意见和传达公司的最新政策；及时调换破损品；尽量帮经销商减少“即期品”出现，一旦出现尽力帮其解决，或退货、或尽快促销帮其消化；因产品质量问题导致的经销商下线客户抱怨，及时向上汇报，尽快解决，消除负面影响；在年节或经销商的生日奉上小小礼品，以示友好。

③
树立专业形象以赢得真正的客情与尊重
区域主管拜访客户，精心建立并维系客情关系，其中一个目的是为了赢得经销商的好感。
商人以利为先，经销商关心的是生意，永恒的主题是利润。从专业的眼光去看，很多经销商的生意做得并不太好。大多数经销商经营品种繁多，不知道自己每天某一品种、甚至全部品种的营业额到底有多少，也不清楚今天他赚了多少、赔了多少，不知道他的哪个品种回报率最高，他们只是凭感觉进货、卖货，然后月底或年底盘点看效益。由此，才会造成断货、压货、“即期品”，造成对高回报品种的资金投入不足，低回报品种过分积压。几乎所有的经销商都不能做到尽量让资金最快地周转，最大程度见效益！一句话，不够专业。

但作为厂家的地区代表，区域主管必须有专业的造诣！当经销商意识到，做生意你比他专业得多，你可以给他做顾问、做老师，你的销售经验很丰富，你可以帮他创造利润，这时他才真正尊重你，你才能对他产生影响力——这才是真正的客户管理。

动作分解：
●
帮经销商建立进销存报表，做安全库存和先进先出库存管理。
如进销存表（记录上期存货、本期进货、本期存货的报表）的建立可以让经销商知道他某一周期实际的销货数量（实销=上存+本进-本存）和利润。安全库存数（安全库存=上期实际销量×1.5倍）可以提醒他合理安排进货，而不致由于断货、品种不全，失去销售机会。先进先出的库存管理，可以让经销商减少损失。
刚开始经销商可能不在乎，但需要耐心地去做，每周把报表念给他听，如：进货多少，库存多少，实际销售多少，利润多少，哪个品种已经低于安全库存，有“即期品”危险的货是多少件，最早货龄是什么时间，要尽快处理的有多少等。并告诉他这样做的意义，一旦出现断货、即期或盘点亏损等问题，他就会想起你的做法，事实会教育他。
也许他还是没有毅力去把所有的品种作报表管理，但他至少会因此而感激。因为你的做法是为了让他减少损失，增加效益，指明思路，他会感到你比他更专业。

●
陈列效果的促进

有些产品冲动性购买比例很高，良好的宣传品布置和陈列效果会大大刺激购买、提高销量，厂家往往以此作为增加销量的法宝，而经销商能真正发自内心愿意配合的却不多。有时就算他心里已经明白，他也懒得去做，尤其是长期坚持去做。所以，每次拜访都去帮他整理货架，做一个漂亮的陈列，让事实说话并影响经销商。

●
网络维护

经销商下面往往有一个不小的客户网，这是他生存的根本。和经销商一起去拜访重点客户，用你的表达能力、理念、敬业、努力及小赠品帮他维持大客户的客情，开发新客户，这种做法会令他很感激；帮他建立下线客户档案，注明客户的店名、地址、电话，并画成地图，根据各客户的销货量把他们分成等级加注，然后交给他，告诉他有哪几家店是他的“铁杆客户”，哪几家游离于几个批发经销商之间，还有哪些店仍不曾交易；告诉他怎样操作（如上门订货、送货、破损调换、送小礼品沟通乃至价格优惠）才可以提高下线的忠诚度，才可以开发新客户扩大网络。这样做可以赢得经销商的信任和佩服。

●
理念宣导

一些理念，如：铺货率、售点广告及商品陈列对销售的促进作用，库存管理对经营的改善作用，建立下线客户资料的好处，与下线客户的沟通技巧，怎样建立好的管理制度使经销商从日常琐碎工作中解放出来拓展业务，等会给经销商带来显著的效益。

以上几个方面对增强经销商的合作性及促进业务发展意义深远，但经销商往往不能从思想上认同，这就需要区域主管的反复沟通和讲解。
④
树立经销商的信心和对厂家的归属感
经销商如果不能认同厂家的营销策略，如果对经营前景信心不足，就不可能对本产品及品牌投入较大的关注。

动作分解：共商市场工作计划。尤其新开客户，在与厂家签订合同并进了第一批货之后，大多有两种并存的心态：一是兴奋，因为开发了新的利润源；二是压力，因为他不知道销售前景如何。此时，厂家如能和客户坐到一起，引导其共同制定切实的市场目标和具体的市场开发计划，就可以打消其对经营前景的恐惧心理。

制定工作计划时，要从实际出发。第一步做什么事，什么时间完成，投入什么资源，期望达到什么效果，第二步怎样，第三步怎样……实事求是地计划，这样会使经销商有安全感。另外，工作计划要分章节制定，把长期目标划分成阶段性目标，再落实到具体动作。这样，随着一个个阶段目标的实现，经销商的信心会一步步加强，那种掌控市场的成就感更使他兴趣盎然。
⑤
做一个有企划头脑的区域主管
市场千变万化，如何充分熟悉市场、分析市场、把握商机、扩展业务、打击竞争品，是业务精进的关键。

动作分解：

●
对经销商的了解：
包括姓名、电话等基础资料，从业人员、运力、流动资金、经营意识是否到位，物流覆盖主要方向和覆盖面等关键指标。
●
当地资料的了解：
包括人口、人均收入、主导产业、面积、交通情况、与中心城市的距离、行政区域划分、外围乡镇的规模等等。

●
当地特色的了解：
消费者特点：如回民聚居区黄色、绿色包装接受度高，红色包装接受度低，二、三级城市白酒销量大，春节消费高峰明显高于大中城市。
媒体特点：如二、三级城镇机动三轮往往是强势媒体，Road
Show彩车宣传等形式大受欢迎。
渠道特点：如上海量贩渠道特别发达、银川大商厦里的西式快餐部生意极好，而对于多省交汇的小城镇，批发户远多于零售店的数目。

●
竞争品的了解

竞争品描述：包括口味、包装、规格等。
价格描述：包括经销价、批发价、零售价及各级渠道利润。

渠道：看竞争品的渠道掌控力度到了哪种程度——是自然流量？还是已设经销商？有无分支机构？定期拜访可达到哪一层客户？

促销与广告：竞争品在当地媒体的广告投入；竞争品在当地的促销力度等。
销售概况：包括竞争品在当地的铺货率、生动化效果及大致销量。

通过对以上资讯的掌握，区域主管可以对市场有深入地了解，对当地的市场有较准确地预估,一旦出现竞争品的攻击或本品销量的迟滞，就可从产品、价格、利润、渠道掌控力度、物流覆盖（如是否有较大的乡镇未开通分销渠道）、消费者认知度、广告、促销力度等各方面着手，分析问题的症结出在哪里，从而为企划部门提供充足的背景资讯和有力提案，及时打击竞争品、强化市场工作。

⑥
自我反省
怎样判断销售目标是否合适，面对看起来无法达成的销售目标，区域主管该做什么？
动作分解：反思本区域内还有哪些销售促进工作可做。

●
中心城市批发零售渠道、好的铺货率、好的售点气氛等是健康市场的基础，这方面是否还有较大提升空间？
●
良好的渠道秩序能确保各级客户经销产品有利可图。这一点你有没有尽力而为？

●
餐饮、娱乐、酒店、学校、交通工具，这些渠道你的开户率是多少？

●
物流已经覆盖到哪里，外围区域、县城、乡镇、农村有没有大的空白市场没开发？
●
如前文所言，你是否对当地市场充分熟悉，并及时提案打击竞争品强化本品市场？
●
公司的企划案你能否从主观上尽最大努力去确保执行效果？
●
消费者对本品的认知度、美誉度如何？是否可以从这方面切入拓展业绩？

区域主管的行为综述
1．
拜访是其工作形式！
2．
扮演好供应商的角色是其本分！

3．
树立专业形象，协助经销商“专业”地运作市场，是建立良好“客情关系“的法宝！
4．
只有树立经销商对本品的经销信心和对厂家的归属感，才能得到其更好的合作！
5．
充分熟悉市场，才能预测风险与机会并主动出击，而不是等问题成堆再去解决！
6．
更理性地反省自己的工作，才能抓住一切机会增进销量！2）区域日常工作要点
在开展工作时，区域主管应把握一些原则和注意点。这些日常工作涉及区域业务计划、区域业务管理、区域销售业务、信息管理、接受业务稽查、与公司（总部）保持良好的互动、正确地处理与上级的关系等7个方面，详细内容如表：1-1～1-7。表1-1：区域业务计划内
容
注意点
订立业务计划
的方法
1．
详细研究其与公司总部的业务方针、计划的关联性。
2．
应当充分分析过去的实绩，并彻底调查、搜集情报、分析区域市场的内外环境，尽早订立计划。
3．
不要使用前期的计划或订立一贯性的计划，计划要有创意和挑战性。
业务计划的依据和内容
1．
依据：区域市场的规模、与公司的关联性、业务内容等。
2．
内容：应订立关于整个区域市场和个别单元（如单个销售人员、单个产品等）的业务计划。
区域业务计划与区域主管的关系
1．
区域主管是订立区域业务计划的中心人物。
2．
对于部属制订的个别计划应详细审阅。
3．
区域主管负责计划的确定施行。表1-2：区域业务管理原
则
详细说明
应有自主性
1．
区域机构及区域主管应对业务的拓展做自主性的管理，不要总在公司（总部）的督促下实施。
2．
区域从业人员应依据自己的目标及计划行动，作自主管理。
3．
区域主管应使上述两项制度化。
掌握动向
1．
需确实、迅速地掌握区域机构及员工个人的动向。
2．
及时了解业务拓展的情形和动向，并据此采取必要的措施和对策。
缺陷或障碍的处置
1．
对业务进展方面的缺陷或障碍应及早处置，这是区域主管的职责。
2．
对公司销售部门有疑问或需要公司支援时，应尽快与公司协商。
表1-3：区域销售业务内
容
详细说明
区域销售业务
1．区域销售业务与公司整体销售业务并无特别的差异。
2．应配合公司整体销售政策及促销政策。
销售方针与政策
1．
应了解公司整体销售政策，并据此确定区域市场的销售方针与政策。
2．
销售政策包括商品政策、客户政策、销售方法、宣传广告方针等。
促销方案的企划
1．
地区促销方案由地区机构及主管负责进行。
2．
地区人手不够时可向公司促销企划部门寻求指导与协助。表1-4：信息管理内
容
详细说明
信息的内容
1．
搜集得来的信息应加以研究。
2．
信息应是与区域市场业务开展有密切关系的重要资料。
3．
区域主管应对信息的内容加以取舍。
信息搜集方法
1．
针对公司及区域分支机构内的信息应由特定的人负责，并决定信息的搜集方法。
2．
针对公司及区域分支机构外的信息搜集方法应注重研究，对非公开的、机密的信息则需要个别研究其搜集方法。
信息的
整理与活用
1．
信息应系统地加以分类整理，以便随时采用。
2．
搜集、研究信息的目的在于活用，应让相关人员彻底明了信息的内容及活用方法。
3．
信息应不断地整理更新。
表1-5：接受业务稽查内
容
详细说明
做好事前审阅
1．
接受定期稽查之前，区域主管应对主要项目做事前的审阅。
2．
针对审阅时发现的问题，区域主管不要隐瞒或采取敷衍的态度。
3．
发生问题时，要反省自己的不周并考虑根本的对策与合理的措施。
4．
平时注意审阅，抽查时才不会有问题发生。
对待经办人
的要诀
1．不必阿谀奉承、卑躬屈膝，也不必长势欺人。
2．应保持冷静、温和、公正的态度。
3．慰劳经办人。
被指责有问题时
1．
被指责有问题时，应冷静、坦率地听取。
2．
自己有错误时，应立即采取措施加以改进，而不要加以辩解。表1-6：与公司（总部）保持良好的互动内
容
详细说明
采取主动积极
的态度
1．
区域市场在运营上应与公司（总部）保持良好的互动关系。
2．
区域主管应利用各种机会、方法与公司保持良好的关系。
3．
不可对公司盲从，应存在善意的对抗意识。
正确地联络、
报告、洽谈
1．
规定的报告和有价值的信息应迅速、准确地送达公司（总部）。
2．
业务上的联络、洽谈应经常进行。
3．
区域主管和区域分支机构应主动与公司（总部）联络。表1-7：正确处理与上级的关系内
容
详细说明
把握上级的
方针与想法
1．
区域主管应正确地把握上级的方针与想法。
2．
若对上级的方针不了解，应主动请示。
指示与命令的
接受方法
1．
接受时应力求明确，有不明之处应有礼貌地请教。
2．
要以愉快、热心、富有诚意的表情与态度接受。
3．
将重要的事项要记录在备忘录里。
报告、联络的
要点
1．
按规定报告、联络。
2．
报告时应提出结论，并配合上级的询问及时间限制。
3．书面报告应站在审阅者的立场来写。
告诫与责备的
接受方法
1．
对告诫、责备应虚心地接受，不要当场辩解。
2．
若上级的告诫有明显的错误，应另外找机会委婉地说明。3）区域主管工作时间安排
在工作压力下，专业人员（区域分支机构的推销员等）往往会忽视自己和厂家的长期发展。区域主管应帮助专业人员确定工作重点，兼顾目前的工作和将来的发展，并帮助专业人员实现他们的目标。然而，在当地市场上，区域主管必须对经营业绩负责。所以，在所有员工中，区域主管往往是最重视短期经营实绩、最忽视长期发展的人。

美国著名学者梅斯特(David
H．Maister)认为销售主管应合理安排以下四类工作时间：行政和财务管理工作；个人营销和推销工作；客户关系培育工作；员工指导工作。

区域主管的行政（有时也包括财务管理）工作往往非常紧迫。如果区域主管不能做好这类工作，必然会影响目前的经营实绩。然而，光做好行政管理工作，还远远不够。所以，区域主管必须给予其充分的重视，却不必花费大量的时间。可委托办公室人员处理日常行政（或财务）问题，使自己有更多时间从事更重要的工作。如果区域主管在行政和财务管理工作中花费10％以上时间，他们就不再是销售及销售管理人员，而是行政人员。

要赢得员工和客户的尊重，区域主管必须参与营销和推销活动。专业人员往往无法单独做好业务开发工作，区域主管应教会专业人员如何向客户推销并提供专业服务。但是，区域主管不应代替专业人员完成这项工作任务，区域主管首先应该是“教师”，其次才是实际工作者。区域主管既应做好指导工作，又应从事实际工作，但必须明确自己的工作重点。

区域主管应花费30％至60％工作时间，做好员工指导工作：帮助专业人员解决他们面临的问题，指导他们确定工作重点，协助他们确定奋斗目标。区域主管帮助专业人员取得更大成就，才是有效地利用自己的工作时间。

客户关系（客情关系）的培育工作，指区域主管独自或与客户服务小组负责人一起拜访客户，了解客户对服务的满意程度、与客户共同研究客户厂家面临的经营管理问题。这是一项非常重要的工作。区域主管应花20％至40％工作时间，与客户厂家高层管理人员交谈，加强双方之间合作关系，了解客户的新需要，听取客户的意见，以便根据客户的反馈，采取措施，进一步提高服务质量。
区域主管与销售部的关系
为了有序、有效地开展工作，厂家各部门之间要有明确的职、权、利划分，并在此基础上确定相互间的互动方式。区域销售部门是厂家市场营销部门的重要分支，与厂家的各个部门有广泛的联系。
销售部是厂家的销售部门，是厂家的龙头单位，其活动对厂家的整体营销活动影响巨大。
区域分支机构是指厂家所属的分公司、经营部、地区销售部、办事处等地区性营销（销售）组织。本质上，区域分支机构是厂家销售部门的重要组成部分，主要行使地区市场营销职能。在隶属关系上，区域分支机构对总部（销售部）负责，受销售经理的直接领导和监督。区域主管由销售经理提名并报批后任命，向销售经理报告工作并受其监督。
区域分支机构主要从事当地市场的产品销售、网络建设、市场调研、促销等各种市场营销活动，是厂家与当地市场之间的桥梁和纽带。作为区域市场的全权代表，区域主管对区域市场的“开发和经营”负有重大责任。两者的业务关系主要包括以下几个方面：

①
销售部向区域分支机构（区域主管）下达年度销售目标和其他市场营销目标；
②
销售部为区域市场提供必要的协助和支援；
③
销售部为区域销售人员提供相关培训;
④
销售部授权区域主管行使相关权力；
⑤
区域主管接受销售经理的领导和业务稽查；
⑥
区域主管负责传达、执行销售部（厂家）下达的各项政策和行动方案；
⑦
区域主管遵循销售部的总体市场策略，并结合区域市场的实际情况制定区域市场作战方略。
⑧
区域主管应注意跟销售部主管（销售经理）保持联络，向销售经理汇报工作、提出市场运作设想和建议、并接受销售经理的监督和指导。
区域主管与市场部的关系
市场部是随着厂家的发展而诞生的重要职能部门，是决策层领导下的智囊机构。许多大厂家都建立了市场部，目的是为了更好地参与竞争、规划未来。其主要工作内容是市场调研、营销策划（或市场策划）、广告宣传与公关促销。广东顺德是我国著名的家用电器生产基地，1997年，在这个人口才过100万的县级市里已有工业产值超亿的工业厂家近百家，国内著名品牌就有十几个，除了容声、华宝、万家乐、美的、格兰仕、万和、神州、蚬华等家用电器厂家外，还有广东北电、华润、特变、震德、金德等工业产品的名牌厂家。在上述众多厂家的市场部里，细分为信息科、策划科、广告科和公关形象科。这一系列职能部门的有效运作大大提高了产品的市场适应力和影响力。所以，市场部已经成为现代厂家组织机构中不可缺少的最重要部门之一，它在市场策划、新产品开发等方面有“很大的发言权”。
区域分支机构与市场部在职能上有明显的区别。市场部开拓未来市场的市场，区域销售部门经营今天的市场；市场部宣传厂家形象和厂家创新精神，并为把新产品推向市场做好舆论宣传，区域销售机构重点从事产品推销；市场部侧重揭示顾客的需求和利益，区域销售部门侧重维护厂家的利益。
当然，市场部并非完全独立的部门，它与区域销售部门有密切的关系——市场部是销售部门与市场两大系统的融合部分。市场部应在促进两大系统信息交流的基础上谋划营销战略。具体包括以下几个方面：

①
对区域市场进行分析研究，提出地区营销方案。
②
针对市场竞争进行一系列工作，搜集情报，研究动向，提出对策。
③
对市场的销售活动和售后服务工作提出指导性意见和改进方案。落实各项促销宣传活动。
④
支援区域市场的促销企划及促销实施活动。
附录（一）：区域主管岗位描述
1．岗位名称：区域主管
2．直接上级：销售部经理
3．直接下级：地区业务员
4．本职工作：联络客户、销售产品；完成销售及回款目标。
5．直接责任：
●
传达上级指示；
●
制订本地区销售计划，经报批通过后执行，完成销售目标；
●
向直接下级授权，布置工作任务；
●
巡视、监督、检查下级员工各项工作；
●
收集市场信息，及时上报主管；
●
与各级经销商保持密集的联系；
●
及时对下级工作中的争议作出裁决；
●
参加本地区开展的促销活动；
●
建立和汇总经销商及重要零售商的客户档案；
●
制定业务员的岗位描述，并界定好业务员工作；
●
关心下属的思想、工作、生活，调动业务员的工作积极性；
●
定期听取业务员述职，并作出工作评定；填写过失单或奖励单，报销售经理审批；
●
根据工作需要调配下级员工的工作岗位，报上级批准后实施，并转人力资源部备案；
●
定期向直接上级述职。
6．领导责任：
●
对本地区工作计划的完成负责；
●
对完成下达的销售指标负责；
●
对保持辖区内的价格稳定负责；
●
对客户档案的齐全负责；
●
对与经销商保持良好的关系负责；
●
对督促经销商保持本厂家产品的市场占有率负责；
●
对所属业务员的纪律行为及整体精神面貌负责；
●
对本地区对厂家造成的影响负责；
●
对本地区工作流程的正确执行负责；
●
对本地区负责监督检查的规章制度的实施情况负责；
●
对本地区所掌管的厂家的秘密的安全负责。
7．主要权力：
●
有对本地区所属员工和各项业务工作的指挥权；
●
有向上级报告的权力；
●
有对下级岗位调配的建议权；
●
对下级员工的工作有监督检查权；
●
对下级员工的工作争议有裁决权；
●
对下级员工有奖惩的建议权；
●
对下级员工的水平有考核权；
●
行使销售经理授予的其它权力；
●
有对辖区内客户提供发货的权力；
●
一定范围内的销售折让权；
●
辖区内的调货权；
●
一定范围内的客诉赔偿权；
●
一定范围内的退货处理权。
附录（二）：销售经理岗位描述
1．
岗位名称：销售部经理
2．
直接上级：营销总监
3．
直接下级：区域主管、门市部经理
4．
本职工作：
●
分析市场状况，正确作出市场销售预测报批；
●
拟订年度销售计划，分解目标，报批并督导实施；
●
拟订年度预算，分解、报批并督导实施；
●
根据中期及年度销售计划开拓完善经销网络；
●
根据网络发展规划合理进行人员配备；
●
汇总市场信息，提报产品改善或产品开发建议；
●
洞察、预测渠道危机，及时提出改善意见报批；
●
把握重点客户，控制70%以上的产品销售动态；
●
关注所辖人员的思想动态，及时沟通解决；
●
根据销售预算进行过程控制，降低销售费用；
●
参与重大销售谈判和签定合同；
●
组织建立、健全客户档案；
●
指导、巡视、监督、检查所属下级的各项工作；
●
向直接下级授权，并布置工作；
●
定期向直接上级述职；
●
定期听取直接下级述职，并对其作出工作评定；
●
根据工作需要调配直接下级的工作岗位，报批后实行并转人力资源部备案；
●
负责本部门主管级人员任用的提名；
●
负责制定销售部门的工作程序和规章制度，报批后实行；
●
制定直接下级的岗位描述，并界定直接下级的工作；
●
受理直接下级呈报的合理化建议，并按照程序处理；
●
负责销售部主管的工作程序的培训、执行、检查；
●
填写直接下级过失单和奖励单，根据权限按照程序执行；
●
及时对下级工作中的争议作出裁决；
●
每周定期组织例会，并参加厂家有关销售业务会议。
5．领导责任：
●
对销售部工作目标的完成负责；
●
对销售网络建设的合理性、健康性负责；
●
对确保经销商的信誉负责；
●
对确保货款及时回笼负责；
●
对销售指标制定和分解的合理性负责；
●
对销售部给厂家造成的影响负责；
●
对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责；
●
对销售部预算开支的合理支配负责；
●
对销售部工作流程的正确执行负责；
●
对销售部负责监督、检查的规章制度的个情况负责；
●
对销售部所掌管的厂家秘密的安全负责。

6．主要权力：
●
有对销售部所属员工及各项业务工作的管理权；
●
有向营销总监报告的权力；
●
对筛选客户有建议权；
●
对重大促销活动有现场指挥权；
●
有权对直接下级岗位调配的建议权和任用的提名权；
●
对所属下级的工作有监督、检查权；
●
对所属下级的工作争议有裁决权；
●
对直接下级有奖惩的建议权；
●
对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权；
●
对限额资金有支配权；
●
有代表厂家与政府相关部门和有关社会团体联络的权力；
●
一定范围内的客诉赔偿权；
●
一定范围内的经销商授信额度权；
●
有退货处理权；
●
一定范围内的销售折让权。第二部分
销售队伍建设
通常，销售队伍的建设包括销售队伍的设计、管理两个方面，详细内容如下图所示：销售队伍的结构
销售队伍的战略
销售队伍的目标
销售队伍的设计
招聘和挑选销售代表
销售队伍的报酬
销售队伍的规模销售队伍的管理
销售代表的评价
销售队伍的激励
销售代表的监督
销售代表的训练
设计和管理销售队伍的步骤
确定销售队伍目标
销售代表所承担的是工作任务组合，销售员除了销售之外（完成或超额完成销售定额），还将执行下述一个或几个特定的任务：
●
寻找客户：销售代表负责寻找新客户或主要客户。
●
传播信息：销售代表应能熟练地将公司产品和服务的信息传递出去；
●
推销产品：销售代表要懂得“推销术”这门艺术——与客户接洽、向客户报价、回答客户的疑问并达成交易；
●
提供服务：销售代表要为顾客提供各种服务——对顾客的问题提出咨询意见，给予技术帮助、安排资金融通、加速交货；
●
收集信息：销售代表要进行市场调查和情报工作，并认真填写访问报告。
●
分配产品：销售代表要对顾客的信誉作出评价，并在产品短缺时将稀缺产品分配给顾客。
许多公司对其销售队伍的目标和活动都有比较明确的规定。如某公司指示它的销售代表，要将80%的时间花在现有顾客的身上，20%的时间花在潜在客户身上；85%的时间用于推销既有产品，15%的时间用于推销新产品。如果公司不规定这样的比例，那么销售代表很可能会把大部分时间花在向现有顾客推销既有产品上，因而忽略新产品和新客户方面的工作。
此外，销售代表应该了解如何分析销售数据、测定市场潜力、收集市场情报、指定营销战略和计划。销售代表应当具备能够进行分析的营销能力，这一点对较高一级销售管理部门的人员来说尤其重要。营销人员相信，从长远观点来看，懂得市场的销售队伍将比懂得销售的队伍更为有效。
确定销售队伍战略
为了获得客户的订单，公司之间相互竞争。公司必须策略性地运用其销售队伍，在适当的时间以适当的方式访问恰当的顾客，销售代表与客户接洽可用几种方式：销售代表与客户的接洽方式
1．销售代表与顾客：
一名销售代表亲自或通过电话与潜在顾客或现有顾客交谈；
2．销售代表对一群购买者：
一名销售代表向客户采购组介绍产品。
3．销售小组对一群购买者：
一个销售小组（如公司职员、销售代表和销售工程师）向一个客户采购组展示并介绍产品。
4．推销会议：
销售代表和公司参谋人员同一个或几个顾客讨论存在的问题和相互的机会。
5．推销研讨会：
公司一组人员向买主单位的技术人员讲述有关产品技术的发展状况。备注：
今天的销售代表经常扮演“客户经理”的角色，安排购买机构与销售机构各种人员之间的联系。销售工作越来越需要进行集体活动，需要其他人员的支持配合。例如高层管理当局，他们在交易过程中起着越来越重要的作用，特别是对全国性大客户和主要销售时尤其如此；技术人员在顾客购买产品过程中、购买前、购买后提供有关技术情况；顾客服务人员，他们在向顾客提供安装、维修和其它服务；办公室职员，包括销售分析人员、订单执行人员和秘书提供各种辅助服务。一旦明确了推销方法，便可以使用专职推销员或契约推销员。一支销售队伍由专门为公司推销的全日制或非全日制推销员组成。这个推销员小组包括在办公室利用电话处理业务员、接受潜在买主访问的内部推销员和亲自旅行并访问顾客的现场推销员。契约式推销员包括制造商、销售代表、销售代理商或经纪人，他们根据一定的销售额收取一定的佣金。
规划销售队伍的结构
销售队伍战略还包括如何组织销售队伍以对市场产生最大的影响，通常根据区域的大小和形状，由“区域主管”将销售代表派往组成区域市场的各“地区单元”，每个销售代表负责一个小单元。这样可以有很多好处，如责任明确、联系紧密、节省开支等。
另外，还有其它组织销售队伍的方法，如按产品结构组织销售队伍、按顾客结构组织销售队伍、组建复合的销售队伍结构等。
设计销售队伍规模
确定了销售队伍的战略和结构，便可以着手考虑队伍规模。销售代表是公司极具生产力和最昂贵的资产之一。因为销售代表人数增加就会使销售量和成本同时增加。一旦确定了它利用销售队伍进入的顾客的数目后，可以用“工作量法”来确定销售队伍的规模。“工作量法”来确定销售队伍的规模的步骤
1．
按照年销售量将客户分成大小类型；
2．
确定每类客户所需的访问次数（对每个顾客每年的推销访问次数），这反映了与竞争对手公司相比要达到的访问密度是多大；
3．
每一类客户数乘上各自所需的访问数便是整个地区的访问工作量，即每年的销售访问次数。
4．
确定一个销售代表每年可进行的平均访问次数；
将总的年访问次数除以每个销售代表的平均年访问数即得所需的销售代表数。例如：
估计某区域有100个A类顾客和300个B类顾客；A类顾客一年需要访问36次，B类顾客需要访问12次。这就意味着公司在该区域每年需要进行7,200次访问的销售队伍。假设每个销售代表平均每年可以做1,000次访问，那么该地区需要60个专职销售代表。
设计销售队伍报酬
为吸引高素质的销售代表，必须拟定一个具有吸引力的报酬计划。常用的几种报酬体系
1．
纯薪金制：
能够给销售代表稳定的收入，使他们更愿意完成非销售活动，并非用刺激来增加对客户的销售，使管理简化并降低了队伍的流动性。
2．
纯佣金制：
吸引了更好的销售代表，提供了更多的激励，减少了督导和控制了销售成本。
3．
薪金佣金混合制：
融合了前两种制度的优点，并减少了前两种制度的缺点。招聘和选拔销售代表
●
确定选择标准：
如能承受风险、具有强烈的使命意识、有解决问题的癖好、认真对待顾客、仔细做好每次访问等。为了达到公司的销售目标，必须考虑特定销售工作的特点。如该工作是否需要经常外出？销售代表是否会经常遭到客户的拒绝？等等。
●
通过恰当的途径进行招聘。
通常的途径有销售代表引荐、职业介绍所、人才市场、刊登广告（报纸、电视、电台、互联网等）等招聘途径。
销售代表的训练
通过训练达到以下几个目标：
●
了本公司并明白本公司各方面的情况。如公司的历史和经营目标、组织机构设置和权限情况、主要的负责人员、公司财务状况和措施，以及主要的产品与销量等。

●
通晓本公司的产品情况。包括产品制造过程及各种用途。
●
让销售代表深入了本公司各类顾客和竞争对手的特点。他们要了解各种类型的顾客和他们的购买动机、购买习惯；了解本公司和竞争对手的战略和政策。
●
销售代表要知道如何进行有效的推销展示。让销售带了解推销术的基本原理，此外，公司还应为每种产品概括出推销要点，提供推销说明。
●
让销售代表懂得实地推销的工作程序和责任。销售代表要懂得怎样在现有客户和潜在客户之间分配时间，合理支配费用，如何撰写报告，拟定有效推销路线等。
销售代表的激励
由于工作性质、人的本性、个人问题等方面的因素作用，销售代表需要一定的鼓励和特殊的刺激，从而使其作出更大的努力。研究表明：最有价值的奖励是工资，随后是提升、个人的发展和作为某群体成员的成就感；价值最低的奖励是好感与尊敬、安全感和表扬；销售定额也是一种有效的激励因素；其他一些因素，如销售会议、销售竞赛等也是一些辅助性的激励因素。
销售代表的评价
获得销售代表工作成绩的信息的途径有销售报告、顾客的信笺及抱怨、消费者调查、同其他销售代表的交谈，以及个人观察所得。对销售代表工作成绩的评价通常包括以下几个方面：
●
现在与过去销售额的比较；
●
顾客满意评价；
●
销售代表的品质评价。
第三部分
渠道管理
分销渠道是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中，所经过的、有各中间环节连接而成的路径。这些中间环节包括生产者自设的销售机构、批发商、零售商、代理商、中介机构等。
如同血管是人体新陈代谢的通道一样，渠道是厂家在市场经济大潮中成功搏击的生命之河。河道的畅通与否，极大程度地决定着厂家的成败。从这个意义上讲，将渠道建设列为最大的营销难题并不为过。
渠道流程
产品从生产者向消费者转移的过程中，渠道成员之间会发生各种各样的业务联系，这些业务联系构成了“渠道流程”。正是这些渠道流程，将渠道成员有机地联系在一起。渠道流程一般包括物流、所有权流、资金流、信息流、促销流、谈判流等。
●
物流：
是指产品通过有效的装配、包装、仓储、运输、配送，顺利达到消费者的一系列活动，其最重要的功能是完成产品实体的转移。
●
所有权流
涉及产品所有权的流向。
●
资金流
涉及厂家的资金政策及与客户的资金往来。
●
信息流
信息是厂家生产、经营的指南，包括销售信息的搜集、处理、应用各环节及渠道成员之间的有效沟通。
●
促销流
向客户施加影响的各种活动，如市场推广、广告、现场展示、推销等，目的是增加产品销量。
●
谈判流
渠道成员之间就所有权、渠道政策、价格、运输、付款等问题的讨价还价。
渠道流程管理
1）物流管理
●
物流管理的各个环节
由于生产与消费在时间和空间上的分离，使得厂家必须考虑如何将产品适时、适地、适量地交付到消费者手中，这便涉及到了渠道流程管理中的物流管理问题。
依次完整的物流过程包括：生产厂家进行物料购置、生产规划，将产品生产出来，通过装配线、包装、厂内仓储、装运处理、运输、厂外仓储、加工、配送等环节，将产品送至终端用户及最终消费者。
●
物流管理的目标
随着市场竞争的加剧，厂家建立竞争优势的关键已经由节约原材料的“第一利润源泉”、提高劳动生产率的“第二利润源泉”转向建立高效的物流系统的“第三利润源泉”。物流管理一体化，有以下11项考核内容：
①
商品购买的便利性
②
订货及送货速度
③
订单处理的快捷与准确性
④
送货频率、可靠性、准确性
⑤
运输工具、方式及路线的选择
⑥
仓储管理绩效与成本比率
⑦
补货速度
⑧
维修、保养
⑨
物流管理成本核算
⑩
物流管理各部门的配合是否具有系统性
●
存货管理
①
确定厂家“适当”的存货量
无论是厂家，还是经销商，都希望保持适当的存货量，以备不时之需。然而，存货量到什么程度才是“适当”的，确定起来却并非易事。
要有重组的存货量，以满足客户的订货需求；要考虑订货成本和存货成本，从成本角度看，厂家保持100%的存货水平并不符合经济原则，要考虑渠道成员各自的存货政策。
②
确定订购点
为防止断货，厂家必须确定当库存下降到什么程度时，必须发出新的订单，保证适当存货，着要求厂家应首先确定订购点。
订购点是厂家为避免断货而必须保持的最低存货水平。订购点并不是随便确定的，进货决策不当，多则积压，增加库存成本，少则无法救急，使厂家丧失市场。订购点的确定主要受订购前置时间、使用率、服务水平、竞争策略等因素影响，如下表所示：影响订购点的因素
影响因素
具体说明
1．订购前置时间
自订单发出到接受货物所需的平均时间，时间越长，表明订购越应提早。
2．使用率
在某一时间段，客户平均购买商品的数量，客户买得越多，订购点就越高。
3．服务水平
厂家希望从存货中直接满足客户订单要求的比例，比例越高，订购点就越高。
4．竞争策略
厂家为促销或配合其他市场行为，有时要打破陈规。
厂家要避免断货的发生，必须确定安全订购点，可以通过下面的公式计算：
安全订购点：订购前置时间×使用率
事实上，安全订购点只是一种理论上的预期。由于市场行情、消费者购买动机及竞争策略等因素的变化，在现实中，厂家往往在库存水平高于安全订购点时就发出订单。
③
确定订购数量
确定发出订单的时间后，还要对订购数量进行决策。一般来讲，订多少货，要考虑这样几个因素，即订购成本、库存成本、渠道成员的存货策略。
订购成本：从经销商的角度来看，是指每次从发出订单到收货、验收所支出的费用，如差旅费、电话费等。
库存成本：包括占用空间费用、因占用资金而丧失的机会成本、税金及保险费用、折旧与报废损失。
④
厂家对客户的支持
掌握客户的定货规律，加深与客户的信息沟通，协助解决存货管理中的一些实际问题，对于厂家扩大市场份额、控制渠道具有重要意义。
掌握客户的定货惯律和库存水平，建立客户存货数据库，更好地为客户服务。建立客户存货数据库可以大大提高厂家对渠道的控制力。
●
仓储管理
①
直运与仓储的比较
从物流方式来讲，一般采取两种战略：一是将产品直接运至顾客，而是大批整车运至靠近市场的仓库。直接运送比较适合于鲜活及季节性商品，但如果顾客居住较为分散、订购量小的话，从成本上讲显然不划算。在市场附近设立仓库，将待售的商品储存起来，主要基于以下考虑：克服生产和消费周期的不一致性；及时地向就近顾客提供送货服务，提高惠顾率；应付市场的变化。
②
仓储管理的内容
仓储管理主要包括：确定仓库数量、选择仓库地点及类型、仓库的内部管理等。具体如下表所示：仓储管理事宜
影响因素
具体说明
1．确定最佳数量的仓储点
保证效益与仓库成本之间的平衡。
2．仓储点的最佳位置
是靠近生产厂家、经销商，还是消费区域？要考虑运输费用、当地物价等因素。
3．仓储点的货物存量
根据当地的吞吐量、重要性及管理成本而定。
4．仓库类型
是自建仓库还是租用公共仓库？前者可以准确地把握服务水平，比较灵活，但需要一定的建设资金；后者管理比较专业化，设备、技术占有优势，但易受制于人，无法准确核算仓储成本。
5．仓储内部管理
装卸、保管、包装、分类、粗加工、装箱、调配、发送。现代仓储的功能已不仅仅限于保管，商品的迅速发送在仓库业务中的比例越来越大。
①
运输管理
产品运输是指厂家通过各种运输工具，实现产品在渠道中的空间转移。运输管理在销售实战中具有重要意义。运输工具及运输路线选择不当，可能会造成产品损耗过多、定价过高，甚至于交货的延误，直接影响产品的竞争力。
高手竞技，往往在进招之前就已见分觉。厂家或经销商如果不能保证产品及时、有效地运抵终端，那么，只有眼睁睁地看着顾客跑掉。运输绩效的高低，直接关系到是否能够抢占市场先机。
②
运输管理不到位的表现及后果
运输工具选择不当；运输路线过长；损耗过多；回程空跑；丧失产品上市的时效性；导致产品质量、外形的严重受损；断货；产品定价过高。
③
运输管理五原则
如何有效地杜绝以上情形的发生呢？厂家和经销商都应慎重考虑运输的科学管理问题，需牢记以下五个方面：
快捷：用最短的时间、最快的速度将货物送达目的地；准确：防止错发、少发或多发；安全：保证人员、运输工具和货物的安全，控制损耗；节省：控制运输成本；完整：保证货物的品质和外形不受损。
④
运输管理的内容
运输工具：要充分考虑速度、频率、安全系数、运载能力、成本、特殊要求等因素；运输方式：主动送货，自行提货，还是共同承担？运输路线：尽量避免走弯路、放空车，保证安全，降低成本，目前已有很先进的电脑管理技术应用于此；运输合同：明确发货人、收货人及承运人之间的权利、义务关系，规避法律风险；运输调度：合理安排运力；运输人员管理：包括人员的聘用、考核、奖惩、培训等；发货、接货管理；突发事宜管理。
●
现代物流技术
物流管理现代化涵盖物流的各个环节，需要先进的技术支持，例如：
①
子订货系统（EOS），可以准确地传递定货信息，有效地控制进货、缺货、补货、检验等环节。
②
条形码技术（BC），是一种自动识别技术，可以提高货架利用率、库存情况检验率和验货准确度。
③
电子交换技术（EDI），指从订单的下达、合同的签定到货物出运及保管等几乎所有的贸易过程都通过电子方式在工商厂家、银行、运输公司及海关的专用互联网络上进行，被誉为“无纸贸易”。EDI的应用，获益最大的是零售业、制造业和配送业。它的广泛应用，可以完善物资配送体系，以优化产、存、运、销一体化的供应链管理。
④
销售点管理系统（POS），应用于销售点销售信息事务管理，如收款、盘点、结帐、销售分析等作业。
⑤
管理信息系统（MIS），是整个物流自动化工程的中枢神经。
⑥
地理信息系统（GIS），该系统以地理空间数据为基础，适时提供多种空间的和动态的地理信息。厂家可以利用GIS强大的地理数据功能来完善物流分析技术。包含车辆路线模型、网络物流模型、分配集合模型、设施定位模型。
●
配送中心
在传统的物流链条中，没有“配送”这一说，与之功能形似的是“运输”环节。然而，现代意义上的“配送”早已超越了运输这一单一功能。
配送中心实际上承担了物流中很多环节的功能，如采购、订单处理、信息交流、包装、加工、仓储、配送、运输等。无论是方兴未艾的连锁业，还是异军突起的电子商务，如果缺少现代配送体系的支撑，都不是完整意义上的连锁与电子商务。
①
配送中心的功能
配送中心在五个环节上具有优势：采购环节：大批量统一采购，具有价格优势；仓储环节：出入库、保管、加工、分拣准确、高效，可减少商品损耗；包装、装卸环节：机械化作业，降低包装、装卸费用；运输环节：共同配送、快速出货，具有灵活性、时效性；信息环节：现代化的信息管理系统。
②
配送中心的运作流程
配送中心广泛应用条码技术。每个配送中心都分为三个区域：进货区、拣货区和发货区。
进货时，一般先将货物放到暂存区，员工用手持式扫描器分别识别运单和货物上的条码，确认匹配无误后才能进一步处理，有的入库，有的采取直通作业，直接送到发货区。在挑拣区，计算机在夜班打出隔天需要向零售店发送的纸箱的条码标签。白天，员工在空箱上贴上条码标签，用手持式扫描器识读。根据标签上的信息，计算机发出拣货指令。在货架的每个货位上都有指示等灯，表明是否需要拣货及拣货数量。
装满货物的纸箱经封箱后运到自动分拣机，在全方位扫描器识别条码后，计算机指令拨叉装置把纸箱拨入相应的装车线，以便集中装车运往指定的零售店。2）资金流管理
资金是渠道运作的血液，资金流管理不善，渠道运作必然陷于困顿。有两种不良现象值得厂家注意。
●
资金流管理的误区
①
滥用推广费
许多厂家习惯于将产品销售的推广费当作销售折扣给经销商，由经销商独自运作。如果该经销商是独家经销商，他当然愿意拿出来做广告宣传和市场推广，因为收益归自己独自享有；但如果是非独家经销，这样做无异于“为他人做嫁衣裳”，所以更常见的是将此折扣做为杀价的筹码，将市场搞乱，乘机捞一把。
②
滥发授信额度
很多厂家以为给予客户授信额度越多，在客户心目中的地位越重要，客户的积极性就越高，销量自然就会上去。殊不知，绝大多数经销商到了付款期限，总是各种理由拖欠，有的是因为资金被终端套住而无法兑现，有的纯粹是“空手套白狼”，压跟儿就没有履行合同的诚意。对这些人，厂家的“慷慨”纯粹是自讨苦吃。
要确保经销商履行合同，市场代表必须承担起相应的职责：积极深入市场，与经销商的推销员、库管员、财务人员、终端打成一片，掌握经销商的产品流向、库存量、销售报表、客户登记表。
●
警惕回款陷阱
若问营销经理们什么事情占用时间最长，恐怕绝大多数人都会回答：回款。为什么营销经理的大部分精力花在“回款”这一例行事务上，而不是花在开拓市场、监控市场上？在老外看来，这是一个不需要回答的问题，或者说不是问题的问题。主要原因是，我们这个社会还不是一个信用社会。
①
应收帐款回收不及的苦恼
越来越多的老总感觉到减少坏帐、呆帐如同开拓新业务一样重要。厂家为经销商提供商业信用，采取赊销、分期付款等资金优惠政策，目的是为了提高经销商销货的积极性，增大销量，但如果管理不善，会给厂家带很多麻烦。应收帐款可能在无声无息地侵蚀着公司利润，最终将公司拖垮。
②
应收帐款回收不及的苦恼
赊帐是营销风险的重要源头，应提高警惕。厂家必须密切关注与回款相关的各个环节，避免陷入追讨债款的困境。
回款陷阱
1．
心存侥幸，想当然地认为客户会按时付款。
2．
对中间商不进行信用调查和评估，尤其是老客户，惟恐得罪朋友。
3．
签定合同时，客户根本不讨价还价，完全认同厂家开出的条件。对此，您先别沾沾自喜，很有可能他根本无意付款，准备“捞一把就跑”。
4．
厂家急于销货，在付款条件上做无条件的让步，致使某些人有机可乘。
5．
出现欠款，业务员不但不积极追款，反而处处为其客户辩解，要想一想，业务员是不是吃客户的回扣了。
6．
对客户延期付款过于宽容。
7．
财务管理漏洞百出，与销售部门缺乏沟通。
8．
对中间商过于依赖，以为“大树底下好乘凉”，殊不知“大佬”不倒则已，一倒即成崩溃之势，到时只好自认倒霉。
9．
客户“撒下香饵钓金螯”，一开始还比较守信用，回款比较及时，但骗取厂家信任之后，则加大进货量，此后便以种种伎俩拖欠货款，甚至逃掉。
10．
轻视法律的作用。
很多厂家老总往往把呆帐全部归结为客户赖帐，而没有从自身找原因，这是最大的危险！要知道，“苍蝇不盯无缝的蛋”！
③
回款注意事项
回款注意事项
1、市场竞争中，尽管赊销有时是必要的，完全杜绝赊销会失去很多盈利机会，但厂家必须制定严格的赊销政策，切毋随意；
2、对赊销总规模进行控制，确定警戒线，一般应收帐款不超过资产的20%；
3、货一旦赊出去，就必须密切关注客户的运作情况，对一些不良征兆要高度警惕，切毋赊销期满才过问，否则，很可能“竹篮子打水一场空”；
4、信用调查和评估绝对不能忽略，哪怕是对老交情，要知道，现在最时髦的就是“宰熟客”；

5、追款需及时，时间拖得越长，就越难收回。研究表明，收款的难易程度取决于帐龄而不是帐款金额；
6、不要怕追款失去客户，对得寸进尺的家伙，丢掉又有何可惜？如果客户发出“不供货就不再付款”的威胁，要当机立断，即使停止供货，以免陷于绝地难以逃脱；
7、收款时不要做出过激的行为；
8、必要时请出讨债公司，采用一些别出心裁的催债方式可能有奇效；
9、对销售人员和追款人员的培训、奖惩相当重要；
10、激励客户，为刺激客户的回款积极性，对合作的客户，可以提供特别的优惠条件。
③
回款工作的步骤
商家的道德信用江河日下，不少商家以欠帐、赖帐为荣。交易前应建立预警机制。同时加强内部管理。实际操作步骤如下表所示：回款工作操作步骤
1．
回款工作制度化；
2．
确定回款目标，制定回款政策；
3．
实行目标管理，将商家总体的回款目标层层分解，细化到每位销售人员；
4．
与客户接触，先打催款电话或发催款信，如不能奏效，就登门收款，最后的程序是付诸法律；
5．
将回款情况及时反馈；
6．
对回款工作进行评估，总结经验，对销售人员进行奖惩。案例：
“娃哈哈”在初创时期，因厂家实力不强，产品声誉未振，品牌尚无号召力，所以采取的是售后付款结帐的方式交易，这为产品顺利进入市场奠定了基础。
而自1994年开始，“娃哈哈”采用保证金方式，要求经销商先打预付款，款到之后方能提货。这一变化表明，“娃哈哈”随着品牌的提升，具有了控制议价的能力，而且密切了与经销商的关系。打了保证金的经销商，与厂家的关系就与以往大不一样了，“同命运、共呼吸”意识得到了强化。3）信息流管理
孙子兵法曰：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。”来自销售渠道的信息，是厂家生产的指南。没有这些信息，厂家就无法制定正确的渠道战略，无法把握市场的需求热点。
信息的流向是双向的，一方面是厂家要及时将渠道相关政策传输给客户，以指导和支援客户的市场运作；另一方面是促使客户主动与厂家进行沟通，反映需求，提出合理化建议，化解隔阂。
●
需要沟通的信息
生产者应注意收集与销售有关的一切信息，加强与经销商、消费者及其他相关主体的沟通。信息沟通的内容有以下四个方面：
④
相关信息：政府的经济管制、优惠政策、法律措施，经济周期性变化，消费特点及趋势，科技，行业现状、发展趋势、市场结构；
⑤
竞争对手信息：竞争对手的渠道战略、市场开发能力、市场份额、资金、人员、优势、劣势、目标市场定位；
⑥
客户信息：客户的销售能力、忠诚度、信用度、对渠道的贡献、合作诚意、需求；
⑦
公司信息：公司的渠道现状、营销政策、市场份额、配送网络、市场机会、市场威胁等。
由于经销商处于销售第一线，相对而言，要比生产者“耳聪目明得多，来自“前线”的消息更为真实，更为准确。
●
信息沟渠道径
信息沟通的方式或途径主要包括：内部报告制度、客户数据库、销售代表的例行巡视和拜访、渠道成员会议、互联网络及公司简报等。
①
内部报告制度
是公司内部信息收集、处理制度，在销售信息部门牵头下，将公司内部各管理部门运作数据进行汇总，供管理层决策。
公司产品开发部门、财务部门、生产管理部门、人事部门、仓管部门等都有责任提供本部门运作的信息，信息情况如下表：公司内部各部门应提供的运作信息
1．产品开发部门
设计、式样。
2．生产管理部门
生产能力、生产进度、产品存量、品种、规格、交货。3．人事管理部门
销售人员计划、薪金、人员管理。
4．库存管理部门
原材料采购、订货、库存水平、供料、发货、退货。
5．财务管理部门
销售状况、成本、客户信用、销售费用计划、应收帐款、应付帐款。
②
建立客户数据库
客户从广义上来讲，是指每一个能影响公司盈利的人，包括终端用户和经销商。客户是公司的宝贵财富，应进行制度化管理。
客户数据库的内容
1．根据客户对公司的忠诚度，可以划分为忠诚型客户、品牌转移型客户和投机型客户。根据客户的购买数量，将之分为重点客户、一般客户、散户。
2．据客户的信用程度，将之划分为不同的信用等级。
3．此外，数据库应包括这样一些信息：市场开拓能力、营销经验、行业声誉、库存能力、运输能力、供货需求、销货能力、合作诚意、客户本人的情况等。
客户数据库应作为实施渠道政策的重要参考，同时应及时更新，与公司销售同步。
客户数量较多的公司可考虑设立客户管理部。
●
销售代表例行巡视、拜访
销售代表是公司在区域市场的代言人，负责向客户传达公司的营销政策。同时，又是厂家安排的“耳目”，定期将客户的经销表现、市场开发情况、竞争情况报告给公司。销售代表的例行巡视、拜访除了履行监控职责以外，更重要的是倾听客户对公司的意见，帮助客户解决一些实际问题，商量开发市场事宜。与客户保持经常性的接触，一是防止客户“跳槽”，二是提高客户销售能力。
●
渠道成员会议
是公司与客户正式会晤的方式，会议内容包括：
①
渠道政策草案征询
②
焦点问题研讨
③
经验介绍
④
实战培训
⑧
协调冲突
⑨
合作市场开发事宜
⑩
产品销售信息反馈
关于销售会议，要想取得成功，必须遵循以下7个原则：
①
有明确的主题；
②
畅所欲言；
③
合理安排会议进程；
④
做好会议记录；
⑤
形成决议；
⑥
落实会议决议；
⑦
反馈、完善。
●
互联网
随着互联网的迅猛发展，厂家上网交易价值日益凸现。网络可以为交易各方提供“透明化”的信息及降低交易成本。另外，厂家内部网络的建立可以促进渠道成员之间的快捷沟通，使厂家的渠道政策有效地传输给渠道成员，提高渠道整体体运作的效率；批发商、零售商、各网点的销售情报、竞争情报、需求、建议等也可上溯到厂家，便于决策。
将互联网作为渠道信息管理工具，突破了时空距离，大大提高了汲取信息的密度及速度。
●
公司简报
很多公司都有自己的简报，但如果上面登的净是些长篇大论、领导讲话、会议报道、花边消息之类的内容的话，其实，可以说：你把简报浪费掉了！
公司简报的目的应是向公司的合作伙伴、客户传递公司的整体运作态势，增强渠道凝聚力，培养客户的忠诚度，以及灌输上下一致、同仇敌忾的厂家精神。公司简报作为渠道信息管理的得力工具，以下内容是绝对不可少的：
①
公司整体运作情况；公司的渠道战略、渠道战术、渠道政策；
②
合作伙伴的业绩、经验；
③
渠道成员英雄人物访谈；
④
竞争对手、客户对渠道建设质量的反应；
⑤
渠道运作的相关新闻报道。
请记住：及时将公司简报送给所涉及到的经销商、客户，这是一种很人情化的方式。总结：
订货、存货、仓储、运输、配送、信息、合同、谈判、回款等流程问题，随便哪一项出漏子，都会给厂家、商家带来麻烦。随着市场竞争的日趋激烈，保证渠道流程的顺畅、快捷、安全、协调，对于获得竞争优势至关重要。
渠道评估和调整
考虑到渠道运作环境、消费者需求的变化及渠道长期运作中积淀的惰性，对渠道进行定期或不定期的评估和调整是很有必要的。1）评估
评估的内容包括：
●
渠道运作环境评估；
●
渠道战略与战术评估；
●
渠道运作绩效评估；
●
中间商及销售人员评估。①
中间商绩效评估主要包括以下七个方面：
1．对销售额的贡献。
1）在前一年，分销商是否已成功地为厂家实现新的销售量、确定其市场领域的竞争地位和经济增长率？
2）跟这一领域内的竞争对手相比，此分销商是否已经为厂家争取了一个较高的市场渗透率？
3）
上一年度，此分销商从厂家获得的收益是否比其他竞争性分销商在同领域获取的收益高？
2．对利润的贡献。
1）确定厂家为分销商服务的成本花费是否合理，并确定此分销商从厂家获取的业务总量。
2）
分销商的持续要求是否已经导致厂家的利润不充足？
3）厂家为支持分销商投入的时间、精力、人力数量是否使厂家从分销商处获取的利润不充足？
3分销商的能力。
1）分销商是否具备成功经营业务的经营才干？
2）分销商是否对厂家的产品和服务的特色有充分的了解？
3）分销商和其下游成员是否对竞争者的产品和服务有充分的了解？
4．分销商的顺从度。
1）
分销商在参与厂家各项计划及活动方面是否经常遇到困难？
2）
分销商是否总是服从厂家的各种安排？
3）
分销商是否频繁地违反与厂家达成的协议中的条款？
5．分销商的适应能力。
1）分销商能否把握其范围内的发展趋势，并及时调整其经营活动？
2）
分销商是否有较强的创新能力？
3）
分销商是否积极参与其范围内的各种竞争活动？
6．对增长的贡献。
1）分销商是否已经成为或将成为厂家的主要收益来源？
2）下一年，分销商能否为厂家提供比其竞争性分销商更多的收益？
3）厂家与分销商的业务是否一直平稳增长？
7．顾客满意度。
1）厂家是否经常受到顾客对该分销商的投诉？
2）分销商是否争取尽可能地让其顾客满意？
3）分销商能否代表厂家向顾客提供良好的产品和服务的支持？②
渠道销售人员的业绩评估指标包括以下10个方面：渠道销售人员的评估指标
1．定额完成情况；
2．一定时期新客户增加与老客户失去数目；
3．访问客户次数及平均时间；
4．访问效果；
5．销售成本
6．助销次数及效果
7．客户投诉率
8．遵守渠道政策情况
9．资金回笼情况
10．市场信息反馈情况2）
调整
评估之后，若发现现有渠道模式与市场环境要求存在差距，应对渠道做适当调整，以适应市场新的变化。如当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产品进入产品生命周期的后一阶段时，便有必要对渠道进行改进。
●
渠道改进有3个层次：
①
增减个别渠道成员（通常要进行增量分析）
在考虑渠道改进时，通常会涉及到增加或减少某些中间商的问题。作这种决策通常需要进行直接增量分析，通过分析，要弄清这样一个问题，即增加或减少某渠道成员后，厂家利润将如何变化。但是，当个别渠道成员对同一系统的其他成员有间接影响时，直接增量分析方法就不再适用了。
从理论上讲，如果取消某些落后中间商，增量分析的结果表明厂家利润提高，然而，取消个别中间商这一决策将会对整个渠道系统产生重大影响，在实际业务中，不能单纯依据增量分析的结果采取具体行动。如果你确实需要对该系统进行定量分析，则最好的办法是用整体系统模拟来测量某一决策对整个渠道系统的影响。
②
增减某些特定的市场渠道
你也许会常常考虑这样一个问题：你所使用的所有市场营销渠道是否仍能有效地将产品送达某一地区或某类顾客。这是因为，厂家市场营销渠道静止不变时，某一重要地区的购买类型、市场形势往往正处于迅速变化中。你可针对这种情况，借助损益分析与投资收益率分析，确定增加或减少某些市场营销渠道。
③
创立一种全新的方式在所有市场中销售其产品（即改进整个渠道战略），这是最困难的决策。
对你来讲，最困难的渠道变化决策是可能是改进和修正整个市场营销系统。这些决策不仅会改变渠道系统，而且还将迫使你改变你市场营销组合和市场营销政策。这类决策比较复杂，任何与其有关的数量模型只能帮助管理人员求出最佳估计值而已。
●
渠道调整程序
①
找出调整原因；
②
确定渠道调整目标；
③明确调整幅度；
④选择调整方式。营销渠道调整方式
1．调整渠道结构
将原来的直接渠道，调整为间接渠道。
2．调整分销方式
如原来采用独家代理的方式，为制约独家代理商的扩张，可适当增加代理商数目，调整为多家代理方式。
3．调整渠道政策
如价格政策、铺货政策、市场推广政策、信用额度政策、奖惩政策等。
4．调整渠道成员关系
对于业绩有较大增幅的渠道成员，可提高其在渠道中的地位，反之，则降低。
5．调整局部市场区域的渠道
根据市场结构的变化，可增加该地区市场的渠道数量或撤出该区域市场。
6．更新整个分销网络
为使厂家目前的渠道模式脱胎换骨，需要重新设计和布局，不过，只有当渠道遭受外部严重威胁或内部发生重大变化时方可做此调整。
渠道冲突管理
对渠道无论进行怎样好的设计与管理，总会有某些冲突，最基本的原因就是各个独立的业务实体的利益总不可能一致。1)
正视渠道冲突
可以肯定说，厂家与厂家、厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既源于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。
但凡事都有利有弊，从某种程度讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。其一，有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二，完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的“检验表”。
所以，大不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，可能会给厂家带来重大损失。2)
渠道冲突的基本类型
就渠道冲突的类型而言，主要有三种：一是不同品牌的同一条渠道之争；二是同一品牌内部的渠道之争；三是渠道上游与下游之争。渠道冲突类型
冲突类型
分析
1．不同品牌的同一条渠道之争
1．
该渠道对持有不同品牌的厂商来说都很重要，都势在必得，目的是尽快进入市场；
2．
厂商为争夺同一条渠道，都会许诺比对方更优惠的条件来吸引中间商；
3．
上游供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位；
4．
中间商可能同时代理多家品牌，但现实往往很难使所有品牌厂商都满意；
5．
不同中间商对一家二级经销商或代理商的争夺也可能造成彼此之间的冲突。
2．同一品牌的渠道内部冲突
1．
厂商开拓了一定的目标市场后，中间商将在目标市场上大兴“圈地运动”，争夺更多的市场份额，争取厂商更多的青睐；
2．
冲突的原因大多是厂商没有对目标市场的中间商数量做合理规划，使固定区域内“刺猬”增多，产生互相倾轧现象；也可能是厂商对现有的中间商销售能力不满意，实施开放政策
，有意放水，以增加渠道活力；
3．
窜货与低价出货是冲突最常见的方式。
3．渠道
上下游冲突
1．
许多分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式，不可避免地要从下游经销商处争夺客户，挫伤下游渠道的积极性；
2．
下游经销商实力增强后，不甘心目前的等级体系，希望更上一层楼，向上游渠道挑战；
3．
谁给二级经销商供货是渠道上下游冲突的核心。厂商出于产品推广的需要，可能越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生芥蒂。
在诸多渠道冲突中，最常见的冲突发生在厂家与商家、商家与商家之间，此外，窜货也是渠道运作发生病变比较典型的现象，有必要引起高度重视。
3)
冲突：厂家与商家
●
背景材料
案例分析
济南七家商家联合拒售长虹彩电1998年3月，乍暖还寒的季节，济南商界被一颗重磅炸弹掀起了一阵轩然大波：七家大商场联合拒售长虹彩电！
事出何因？商家和厂家各有各的说法。商场说：长虹产品质量差，售后服务跟不上，严重地影响和拖累了商场的声誉和收益。长虹说：我们的产品质量和服务均是全国一流的，产品市场占有率高达35%，明年可达45%。
事情的真相是什么呢？业内人士称，真正起因是长虹对济南地区的各个经销商“政策”不同，其销售政策使这七家商场只能享受到微利。商家与长虹交涉未果，于是就出现了这一“串通”行为。
尽管长虹采取了应对措施，但其品牌受到了严重损害：很多消费者听信了商家关于“事实真相”的说法，不去购买长虹彩电，这种情况持续了一个多月。●
剖析
长虹与济南七家商场的以上纷争，在销售活动中并不罕见。
①
伴随着商场渠道地位的上升，厂家在与之合作的同时，矛盾也随之而来。双方都有一肚子怨气，遇到事儿，互相指责，都能找到一大堆对方的“不是”。
②
厂家当然希望能够在渠道中控制商家，但怎样控制才是合理的，才不会导致商家的反感甚至采取“反控制”的举动？这是一门高超的艺术。
●
厂家与商家为何狼烟四起
厂家与商家的关系，是双方谁都不愿提起的沉重话题，这是因为：
①
涉及的是最敏感又最复杂的利益关系；
②
市场越来越难做；
③
厂家和商家在各项费用急剧增加的同时，经营风险也急剧增加；
④
厂家和商家都抱着将风险转嫁对方的念头。
由于诸如此类的原因，厂家和商家之间难免会产生冲突。正是由于“利益”这一“剪不断，理还乱”的症结，使得双方之间发生很多不合作，抑或转嫁风险的行为。
●
诸多表现
①
一些厂家抓住厂家指望借助其金字招牌扩大销售的心理，对厂家实行迫其供货、卖不掉就退货的代销方式，对进店的供货商索要各种赞助费、保证金、店庆费、促销费等名目繁多的费用；
②
商家普遍拖欠厂家的货款，尤其是大商场，往往以货款要挟厂家，迫使厂家不得不就范；
③
厂家在忍受“店大欺人”的同时，采取“两条腿走路”的策略，一旦羽翼丰满，则毅然抛开商家，切断合作关系。
●
解决问题的思路
解决厂家与商家的纠葛须重新构筑利益关系，变双方单纯的交易关系为伙伴关系，携手共同开发、拓展市场。如：
①
“名品进名店”，借助双方优势，形成合力；
②
“买断经营”，这实际上由商家控制整个业务流程，看似风险很大，但有助于培养商家的市场意识，如所选商品一定要符合市场需求等，而不是简单地抱着将风险转嫁给厂家的狭隘思路。
4)
冲突：商家与商家案例分析
天津十大商场联合抵制北京国美公司
天津分公司开业事件1999年8月，天津十大商场联合抵制北京国美公司天津分公司开业，长虹、康佳、TCL等国内彩电厂家以极其矛盾的心态卷入其中，同十大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：
1．
会上各电视机生产厂家天津分公司或办事处不再与国美电器公司发生业务往来，各厂家有责任采取断然措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。
2．
由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力使得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为十大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供货价。
3．
十大商场承诺，对于履行以上内容的厂家，将竭尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此下降，并且在最短的时间内，按厂家的销售政策恢复市场哪个秩序。
据悉，十大商场之所以采取联合抵制行动，关键是害怕国美电器公司一贯的低价策略会对天津市场产生重大冲击。●
剖析
以上事件的起因，归根结底是“利益之争”。
①
随着商场之间的竞争日益加剧，大商场逐渐进入“微利”时代，为维持市场份额，各大商场不得不进行“价格自律”，划分“势力范围”，以免两败俱伤。
②
新进入者若不遵守既定的“行业规则”，打破平衡，势必会遭到绞杀。商场与商场之间的“恶斗”，对厂家是极其不利的。
③
增大了厂家进入市场的难度。
④
一旦卷入，有可能损害厂家声誉。
⑤
增大了谈判的难度‘
⑥
增加了销售成本，减少了销售利润。
所以，厂家在进入新市场之前，必须对当地的厂家竞争结构及态势进行充分的调研，以免陷入被动境地。5)
渠道危机的痼疾：窜货
许多营销人士都经常慨叹：现在做市场可真够难的！好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖；货卖出去难，货畅销更难。为什么？窜货！货一窜，辛辛苦苦打下来的市场就被冲得七零八落。
窜货，又称倒货或冲货，是经销网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动，使经销商的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性经营现象。有关窜货的类型、原因及危害详见下表。窜货的类型、原因、表现及危害
类型1
1．
恶性窜货，即经销商为牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物。
2．
自然性窜货，一般发生在辖区临界处或物流过程中，非经销商恶意所为。
3．
良性窜货，所选择的经销商流通性很强，货物经常流向非目标市场。
类型2
1．
同一市场内部的窜货：如甲乙相互倒货，或将货物倒出市场。
2．
不同市场之间的窜货：主要是两个同级别的总经销之间相互倒货或同一公司不同分公司在不同市场上的倒货。
3．
交叉市场之间的窜货：即经销区域重叠。
原因
1．
多拿回扣，抢占市场。
2．
销售区域割据中，市场发育不均衡，某些市场趋向饱和，供求关系矢衡。
3．
供货商给予中间商的优惠政策不同。
4．
供应商对中间商的销货情况把握不准。
5．
辖区销货不畅，造成积压，厂家又不予退货，经销商只好拿到畅销市场销售。
6．
运输成本不同，自己提货，成本较低，有窜货空间。
7．
厂家规定的销售任务过高，迫使经销商去窜货。
8．
市场报复，目的是恶意破坏对方市场，往往发生在厂家换客户阶段，或因厂家违约，这是最恶劣的。
表现
1．
分公司为完成销售指标，取得业绩，往往将货销售给需求量大的兄弟分公司，造成分公司之间的窜货。
2．
中间商之间的窜货：甲乙两地供求关系不平衡，货物可能在两地低价抛货，走量流转。
3．
为减少损失，经销商低价倾销过期或即将过期的产品。
4．
更为恶劣的窜货现象是经销商将假冒伪劣产品与正品混同销售，掠夺份额。
危害
1．
一旦价格混乱，将使中间商利润受损，导致中间商对厂家产生不信任感，对经销其产品失去信心，甚至拒售。
2．
供应商对假货或窜货现象监控不力，地区差价悬殊，使消费者怕假货、怕吃亏上当而不敢问津。
3．
损害品牌形象，使先期投入无法得到合理的回报。
4．
竞争品牌会乘虚而入，取而代之。6)
设计良性冲突，化解恶性冲突
●
设计渠道冲突
从积极意义上讲，适度冲突可以激发渠道成员的竞争意识，产生创新。所以，厂商可以设计一些良性的渠道冲突，作为其渠道战略的组成部分，以增加渠道活力和竞争力。
①
利用“放水”的方式，增加固定区域内的经销商数量，人为地制造内部竞争，以降低总经销商或独家代理商的反控制力。
②
在自身市场占有率还不高且尚有主导品牌主宰市场时，适度的倒货可以促进市场进早进入火爆状态，对提高市场占有率是有帮助的。
操作的关键是厂家必须具有完全的控制能力及高超的驾驭技巧，否则，可能会反而伤了自身。
●
化解恶性冲突
虽然渠道的冲突在一定程度上意味着渠道的一种活力，但更多的时候它展现的还是极具破坏性的一面。为保证对渠道的控制力和加强对中间商的忠诚度，采取有效的化解措施是必要的。
至于窜货现象，更是叫人头疼，如何解决？感兴趣的读者可以对照下表，结合自己的经验，看看是否有效。窜货的解决办法
厂家措施
管制的反措施
你的看法
1．发往不同市场的货打上不同编码。
一撕了之2．要求经销商缴纳市场保证金。
不认帐或以不还款相威胁3．实行级差价格体系，保证渠道每个环节都有利润可赚。要充分考虑一批出手价、二批出手价、终端出手价。每一级别的利润空间设计要合理。
互相窜价4．控制促销全程，防止促销过后的降价后遗症。
制造虚假场面5．明确经销、代理合同双方的权利义务，保证信守合同。
厂家“一女嫁二夫”，不保证专营权6．设立市场总监，建立市场巡视员工作制度。
收购、勾结
7．建立严格的惩罚制度
要挟厂家对始作俑者心慈手软是导致窜货现象屡禁不止的重要原因。所以，该打就打、该罚就罚，不下决心，就不能彻底解决问题。
渠道激励
1）
渠道激励概述
渠道因素将直接影响其他营销决策的制定和效果。比如，厂家要进行大规模的派发活动时，极有可能因铺货不足、缺乏相应的店内宣传等因素，导致试用产品感到满意后的消费者买不到产品，而使派送的促销效果大打折扣。
产品从生产者经过经销代理商、批发商、零售终端，最终到达消费者手里这样一条“推”的流程中，得到中间商的支持越多，产品到达消费者手中的机会也越多。实际上，不少大公司对营销渠道上的中间商们都不敢怠慢，他们在渠道上的促销花费要比他们愿意花费的更多。虽然他们希望把钱花在消费者身上，但越来越强大的渠道控制能力使中间商有本钱要求更多的奖励和资助。现在，有些厂家用于对渠道成员的促销费用已占到了整个促销预算的58%，而对消费者的促销只占到42%。
弱势品牌则更要仰赖渠道的中间商，由于营销力量不足，他们只能被动地将有限的资金集中到渠道上来，于是更无力再做消费者的工作，这又使他们难以摆脱对中间商的依赖。许多小厂家都寄希望于先将产品投入市场形成销售，赚取利润积累资本后再做针对消费者的品牌宣传工作。实际上这一阶段的艰辛远非这些厂家当初所设想的，即使最终能如期进入良性循环成长起来，也是一个相当漫长的过程。
因此，对中间商策略性的乃至战略性的激励与合作是产品营销的要素之一，品牌与渠道必须同时得以发展，这并不是一个谁先谁后的问题。
不管各个厂家的策略有何不同，渠道竞争的加剧已是不争的事实，现在的厂家不能像过去那样只管向经销代理商（一级批发商）出货就可以了，为了使产品增加与消费者见面的机会，厂家必须激励和管理好渠道上每个层级的中间商，而在对消费者举办促销活动时，更需要各级成员的积极响应与支持配合方能取得成功。2）渠道激励的基本套路●
对总代理、总经销进行促销激励
①
年销售目标奖励
厂家事先设定一个销售目标，如果客户在规定的时间内达到了这个目标，则按事先的约定给予奖励。为兼顾不同客户的经销能力，可分设不同等级的销售目标，其奖励额度也逐渐递增，使中间商向更高销售目标冲刺。
比如：啤酒批发商全年销售达到10万箱，在年底结算货款的基础上，厂家给予实际销量的3%作为奖励；达到15万箱并全部结清货款，则给予4%的奖励；不足10万箱者不给予奖励。
除了这种扣率形式的奖励外，现在各厂家还提供丰富多彩的其它奖励品种。仍以啤酒客户为例，1996年底，“嘉士伯”啤酒允许在6—9月份的4个月内，向完成规定销量者提供2个新、马、泰旅游名额；“贝克”啤酒则提供赴德国考察的机会；“百威”啤酒的奖励为美国旅游考察……这些出国考察既对国营经销商的经营管理人员具有吸引力，又使私营经销商老板得到开拓事业的学习机会，在某一时期内，比纯金钱利益的奖励更受中间商的欢迎。
此外，为批发商们提供实用工具的奖励，如货车、电脑、管理软件、人员培训等，则是一个帮助其提高竞争力的更具价值的支持。
②
阶段性促销奖励
为了提高某一段时间内的销量或特定目标，厂家也会开展阶段性的促销奖励。如“在销售淡季期间为刺激批发商进货，给予一定的优惠奖励；或在销售旺季来临之前采取这种促销，以得到最大的市场份额。●
对二级批发商进行促销激励
有实力的厂家除了对一级批发商设计了促销奖励外，还对二级批发商进行短期的阶段性促销，以加速产品的流通和分销能力。
如“百威”
啤酒公司在上海市场曾对其二级批发商签定奖励合约，凡在规定时间内达到销量目标并拥有50家固定的零售客户，即可获得相应价值的奖品，这一策略使其产品得以较快的速度铺到了终端售点。当然，这样做也将渠道的竞争力度抬高了。
为避免阶段性促销可能带来的混乱，应尽量将奖励考核依据立足于“实际销货量”，在活动开始时前对各批发商的库存量进行盘点，再加上活动期间的进货量，最终减去活动结束时留存的库存量，以此计算出该客户活动期间的实际销量。如，某一啤酒批发商活动前盘点存货为100箱，活动期间进货300箱，活动结束后盘点留存50箱，则他在活动期间实际销售了350箱。但有时该法并不能解决客户“转移”商品的行为，他们可能会以低价将产品抛售到未开展促销的市场上——窜货，这将直接导致价格混乱，厂家必须重视这个日趋严重的问题。●
对终端售点进行促销激励
除了要鼓励批发商的经销积极性，还应该激励零售商，增加他们进货、销货的积极性。如提供一定数额的产品进场费、货架费、堆箱陈列费、POP张贴费、人员促销费、店庆赞助、年终返利、商店DM的赞助等等。
为了吸引消费者的注意，还应借助于售点服务人员、营业员的主动推荐和推销，以达成并扩大消费者的购买数量。如“虎”牌啤酒于1996年10月16日——12月31日开展了针对酒店服务人员的促销奖励活动，只要服务人员向消费者推荐售卖了“虎”牌啤酒后，可凭收集的瓶盖向虎牌公司兑换奖品。如12个瓶盖可换价值5元的超市购物券一张，“瓶盖愈多，收获愈丰富”。用啤酒瓶盖换礼品的方法并非“虎”牌啤酒的首创，只不过，“虎”牌啤酒提供的礼品是变相等于现金的购物券，这倒是颇受酒店服务人员欢迎的。而且，本例中的兑换率并不低，一个瓶盖相当于0.42元的价值（当时，竞争品牌多为0.25—0.30元/个瓶盖）。对酒店服务小姐进行兑换瓶盖的奖励活动举行之后，众多厂家竞相仿效。目前，“瓶盖换物”已成为各啤酒厂家常年的销售补贴项目。但是，类似的奖励活动，其最大的弊端是：促销一停，销售即降。
另外，有计划地把促销产品直接分配到各个零售店，一方面可将货源直接落实到终端售点，另一方面可以认为造成有限数量的促销气氛，也不失为一个策略性的措施。如“荷兰乳牛”曾经推出超值礼品装的的产品，不但价格优惠，而且内含礼品，并且声明数量有限、按配额供应：A级店，可进货8箱；B级店，可进货4箱；C级店，可进货2箱；D级店，可进货一箱。上例中，“荷兰乳牛”人为地制造了促销装产品供货比较紧张的气氛，奇货可居的心理将驱使零售商重视厂家举行的推广活动。而且，通过销售人员将促销、铺货数量直接落实到各零售店，不但使厂家促销运作直接得以贯彻，还能有效地掌控促销投入和产出的效果，这将比通过批发商推广更为有利。●
激励渠道成员配合开展对消费者的促销活动
如果不做针对消费者的促销，厂家在渠道投入力度再大恐怕也难有成效，渠道成员会要求厂家多做广告，甚至以广告的投放量作为标准来衡量是否经销你的产品。这实际上给新品牌的市场导入带来了很大的困难。
不少大型零售商场对缺乏知名度的品牌并不欢迎，即使肯付进场费也也未必同意进货。工商之间交易谈判耗时冗长，甚至会打乱厂家原定的上市计划，使其处于极为被动的局面。
事实上，除非厂家的竞争对手不是很强大，而且自己有足够的营销费用能摆脱中间商开展直销，否则厂家的针对消费者的促销活动仍需要得到渠道成员的配合。
现通过对2个案例点评来说明。案例分析1：
“力波”啤酒针对消费者的“集点换物”式促销活动
每瓶“力波”啤酒的瓶盖内垫中均印有不同的点数记号，活动开展期间，累积这些点数可换得不同礼品，奖励方案如下：
1点：力波啤酒一瓶；
2点：洗衣粉一袋；
16点：力波雨伞一把；
48点：力波手表一只；
280点：电话机一部；
408点：自行车一辆；
3888点：29寸彩电一台。
其中，对于1点和2点的奖品，消费者可直接到就近的零售商店兑换。对于这次促销活动，“力波”啤酒需要得到零售商的支持和帮助包括以下3项：
1.
向消费者推介本次促销活动；
2.
当消费者前来兑换时，需先垫出一些“力波”啤酒和洗衣粉，并保留好回收的瓶垫。
3.
凭这些瓶垫向批发商兑回所垫出的的啤酒或洗衣粉。批发商再集中向厂家结算。
点评：
在本次活动中，零售店不仅要增加劳动力来收集大量的瓶垫，而且还要承担瓶垫遗失的风险。当零售商认为他所能得到的好处并不能足以抵偿为此所投入的精力时，活动就会受阻。而如果此时，有竞争品牌推出一个更优惠的促销奖励时，零售店就会对消费者隐瞒“力波”促销的事实，这是本次活动设计的一个不足之处。
本次活动设计的另一个不足之处是洗衣粉的奖品设计。显然厂家已想到应该预支1袋给零售商，以防某店不出售这种洗衣粉而无法为消费者兑换的情况出现。但是，这并不能解决洗衣粉兑换的根本问题。
其实，厂家既然要送出大量的洗衣粉作为奖品，倒不如与某日化厂家展开联合促销活动，将可获得更大的利益。
案例分析2
“三得利”进清爽啤酒，送开心大奖
三得利公司针对消费者的促销活动内容是：购买1瓶“三得利”啤酒配有刮卡一张，奖品包括价值1,500元的美味佳肴，或0.5元的现金奖。如果刮开后为中奖，集满3张可兑换0.5元。同时，三得利公司又采取花色繁多的礼品来吸引零售店协助推广刮刮卡的促销活动。零售店进3箱“三得利”啤酒，即可在4款礼品中任选一款。礼品包括：精美挂历、新潮计算器、腰包、厨房围裙。
零售商需要进行配合的是：
1．负责对刮中现金奖的消费者兑奖0.5元；
2．负责对集满3张未中卡的消费者兑奖0.5元；
3．集中回收的刮刮卡到“三得利”经销处统一兑换。
点评：
1．对消费者的促销活动，如果没有零售商的配合是很难落实的。因为你不能简单地对零售商说：“我举办的促销活动，可以帮你带来更多的生意，所以，你自然应该配合”。问题是，零售商不一定非要配合你这，如果其他厂家所给的利益更多，可能就会调动其更大的积极性。此外，从某种意义上来说，市场的消费总需求是相对稳定的，如果本厂家的产品卖多了，势必其他厂家的产品就会卖少了，这对零售商总利润的增加并没有十分明显的帮助。
2．这一活动的成功之处在于使得消费者和零售商都不落空。尚嫌欠缺的是，给零售商的礼品还显单一。虽然，礼品品种增加会带来管理上的麻烦，但是，既然要送礼，就得送得让人喜欢，因此，如能借鉴“荷兰乳牛”的做法，事先的调查和登记能使促销活动更为有效。●
掌握渠道激励的分寸
①．奖励的费用
由于产品的利润不同、行业的竞争激烈程度也不同，因此，没有什么统一的规划，需要分析竞争者的情况，结合自身营销策略而制定。不过，有一些基本原则可以借鉴：一般对经销商的奖项设置最好成绩不要用现金或直接使用本产品，以免造成价格混乱，影响中间商的积极性，并使销售受到影响；而对于零售超市的奖励，现金是最具吸引力的。当然，厂家的奖项设计如能为其商店进一步带来营业额，自然是更受欢迎不过了。
②．促销的评估
正由于厂家投资于中间商的促销费用呈日益上升之势，常常占据了相当大的比重，因此对中间商促销的评估工作越发重要。它包括：对中间商促销活动的设计能力；销售员执行、监控及协助促销的能力；中间商促销的投资汇报率；促销活动对产品在渠道市场上的控制力等。
但是，由于对中间商促销的管理难度相对较大，要做到正确的效果评估，还需一套完善的系统相支持，另外，该系统还应具备相应的制约性，以避免经销商与公司内部人员相联合，钻促销设计的漏洞。
对中间商的促销必须作为厂家整体营销计划的一部分，当厂家在制定营销策略和设计对消费者促销时就应该把它规划进去。厂家应尽力避免处于被动应对状态，否则，要绕开渠道成员的阻力去实现市场目标将会疲于奔命，甚至会破坏企业的有序发展。
铺货管理
1）铺货带来业绩。
“铺货”是厂家配合经销商进行的一种市场作业，是由厂家与经销商的业务人员按既定的路线逐一拜访经销商的下游客户，并向客户详加解说，使客户同意进货的过程。简言之，“铺货”就是将产品“铺进”
市场的各个角落（主要是指零售店）。下面将针对“铺货”作业的若干方面分别进行探讨：

●
可实施铺货的行业

“铺货”是一种非常有效的营销作业。除了日用品、药品、食品业可以广为“铺货”外，其他行业只要具备下列两个条件均可进行“铺货”作业：
①
行业与零售店之间有销售渠道。
②
该行业零售店很多，厂家不可能跟所有零售店直接交易。
●
“铺货”的意义
①“铺货”就是将厂家的产品由上游经销商迅速流向下游零售店，使产品的流通及销售速度加快，充分发挥“推式战略”的功能。
②
对新产品而言，“铺货”即抢滩登陆。一旦铺进零售店，该零售店有可能会长期向经销商进货。
⑤
“铺货”能迅速将新产品铺进市场的每一角落，便于消费者购买。
⑥
“铺货”能创造新产品的行情价。

⑦
“铺货”使新产品得以陈列、面市，有助于提高产品的知名度，且成本较低。
⑧
通过“铺货”作业可掌控经销商，使其经营本厂家的产品。
⑨
“铺货”即“挤货”，零售店在用有限的资金购买本厂家产品的同时会减少对竞争产品的进货。
⑩
“铺货”就是将本厂家产品以“统一价格”卖给“限定区域”
的零售店，由于在进行“铺货”作业时有厂家销售人员的监督，所以“铺货”不会造成“市场价格混乱”和“窜货”现象出现，并有助于维持市场秩序。
●
“铺货”的难点
如果某行业从未进行过“铺货”作业，当其中某厂家首先实施“铺货”作业时，可能会碰到下列困难：
①
经销商“认为”没有足够的人手和时间配合厂家“铺货”
②
经销商传统的经营模式多半是坐等客户上门的“被动经营”。实施“铺货”等于改变这种经营模式，改为“主动拜访销售”，经销商可能难以接受这种新模式。
③
经销商担心“铺货”以后，厂家会掌握其“客户资源”并直接与其客户（零售店）进行交易。

●
争取经销商的“铺货”协助
“铺货”时可以从以下几个方面说服经销商予以配合：
①
每次“铺货”只需花费3—5小时（例如），每月经销商顶多铺货5天（例如），不致产生人手和时间不足的问题。
②
分析“铺货”能带给经销商的利益。
③
向经销商承诺自己不与零售店直接交易。
●
“铺货”前的准备
①
经销商必须维持市场“价格秩序”，不能造成价格混乱，否则会给“铺货”带来难度，已经进货的零售店也会要求退货。
②
事先安排好拜访路线，提高拜访效率。事先预约再拜访，效果会更好。
③
进行“铺货”作业前，必须对参与“铺货”的销售人员进行培训，培训的内容包括两个方面：“铺货”技巧——使销售人员能以具有说服力的言辞，使零售商同意进货；心理辅导——使销售人员对“铺货”充满信心。
●
注意事项
日用品、药品、食品以外的行业应用“铺货”策略时，应特别注意下列事项：
①
挑选配合厂家“铺货”的经销商时，最好先不要找计划经济下诞生的批发商，因为他们大多作风保守、缺乏冲劲、不愿改变经营模式，除非经营模式已经转变。

②
容易实施“铺货”的区域是较富裕的乡镇、城市的郊区，所以，“铺货”可以先从这两个区域开始，这样既可以避免决策风险，也可以总结经验。

③
对于配合厂家“铺货”的经销商，厂家应根据其销量、铺货店数等指标给予一定的奖励。但需要防止其以低价卖出，以免扰乱市场价格。

④
参与“铺货”作业的经销商卖给零售店的价格必须一致，以免引起零售店的抱怨。

⑤
“铺货”时，尽量不要答应零售店“代销”，否则可能造成日后的大量退货。

⑥
“铺货”时，给零售店的产品数量不宜太多（夕阳产品除外），以免因零售客户资金积压而影响以后进货的信心。

⑦
当产品需要售后服务时，还必须为零售店做好相应的售后服务。
2）把握“铺货量”
商品离开厂家，卖出去之前属于“铺货”，售出之后叫“实销”。“铺货量”与“实销量”之间虽然有明显的对应关系，但两者并不总是同步。
●
正确把握“铺货”的度

一般情况下，在一定的时段内，总是“铺货”在前，“实销”在后。“铺货量”是否越大越好?如何把握?这取决于“铺货量”的边际效应。

在商品投放市场的起始阶段，加大“铺货量”，可以推动“实销量”增长。“铺货量”的增长部分与“实销量”的增长部分是同步的，此时，“铺货量”的边际效应递增；市场逐渐饱和时，“铺货量”增长的那一部分，对“实销量”的影响越来越小，此时，“铺货量”的边际效应递减。
当超过市场的容量时，加大“铺货量”，不仅于事无补，反而会给厂家带来更大的损失，此时，“铺货量”的边际效应出现负值，即负效应。因为商品过多地滞留在流通环节，因保管不善造成变质、损坏的可能性增加；经销商也会因产品占有库房的问题而对其逐渐失去好感；在货架上的商品长时间搁置，给消费者造成无人问津的现象，反而会抑制购买欲望。
因此必须根据“铺货量”边际效应的变化，科学安排“铺货”的数量。因“铺货”滞后、量少而影响实销，固然令人遗憾，但问题不难解决；重要的是克服“铺货量”的负效应。“铺货量”边际效应的变化表明：加大“铺货量”并不一定能增大“实销量”。实际上，在特定的时段内暂停或减少“铺货”，“实销量”并不因此减少(客户有库存)。根据消费者心理，在产品得到市场一定的认可之后，甚至可以有意识地使产品“断档”，使消费者产生该产品不错、紧俏的印象；然后再大批量上市，又会给消费者造成焕然一新的感觉，使“铺货量”的增长产生最大的边际效应。

●
及时掌握“实销量”的变化
在一定时期内，产品的“实销量”相对稳定，因为它受市场客观条件的制约，不像“铺货量”那样可以随意调整。它是产品在市场上实际占有份额的反映，是同类产品、替代品等各种力量对比和制约的结果。力量对比因素有：厂家的销售能力、产品质量、广告力度等；制约条件包括产品对当地市场消费者的适应程度等，比如当地儿童喜欢甜的口味，酸、辣食品的销售阻力就会较大。
另一方面，对“实销量”也有一个在主观上及时统计和正确分析的问题。人们对“实销量”的认识往往有一个过程，销售人员应当努力缩短这个过程，。客观条件变化，导致实销量或“起”或“落”。如果认识过程太长，各种统计数字迟缓，得到的信息可能是过时的信息，这样既无法采取正确的对策，也无法避免已经或将要发生的损失。例如，人们在盛夏酷暑，喜欢吃新鲜瓜果，瓜果的供应正好数量充足、价廉、品种多，此时，干、酥、脆的小食品“实销量”就会下降，而迟到的统计数字则反映实销上升的趋势，如果加大“铺货量”，铺出去的干、酥食品有很多会因天热变质。又如，竞争对手通过降价、有奖销售、改变口味、增加品种等措施扩大了销量，此时，如果也采取对手类似措施，竞争对手很可能又会出台其他举措，使自己总是处于被动的地位。
●
努力实现“铺货量”与“实销量”的同步

“铺货量”在生产与实销之间，应服从于“实销量”，重点放在与“实销量”和谐共振，注意以下几点：
①“铺货量”的提前量要适度。
从经验看，“铺货量”不宜超过实销量的20%，“铺货量”的加大时机比“实销量”增长提前半个月左右为宜。
②
充分认识产品的生命周期。
一个产品历经开发、生长、成熟、衰退几个阶段，一般有若干个“实销量”波动周期，不要把两种周期混为一谈。批量生产初期，新产品以崭新的面貌出现，经销商不拒绝尝试，消费者感到新鲜，“铺货量”的边际效应较高，但是不能过于乐观。当“实销量”长时间疲软，如果不属于产品质量与销售策略的问题，就标志着产品进入衰退期，要加快产品的更新换代。

③
以“实销量”的变化调整销售策略。
产品质量有保证，“铺货”及时、适度，而“实销量”仍然上不去时，要么是竞争对手采取了新的促销方法，要么是市场出现了变化。此时，销售人员应及时分析和调整销售策略。正确把握“铺货量”，使“铺货量”与“实销量”同步，只有这样，才能使销量稳步上升，并步入良性循环。
货款管理1）货款回笼管理方法
回款工作在销售管理中的重要性非常突出。货款能否顺利回笼将决定厂家的利润能否真正实现，因此，加快货款回笼是现代销售管理的一个基本原则。回款任务能否顺利完成，并不完全取决于厂家自身，还取决于客户的合作态度。为了使厂家和市场避免因回款不力而陷入被动，必须加强对回款工作的管理，提高回款工作的技巧。
●
回款管理工作的关键环节

提高回款工作的质量，关键是要加强管理，尤其要处理好以下几个关键环节：
①
回款工作目标化

目标化是回款管理工作的基础。正确实施目标化，首先要结合销货情况确定不同时期的回款目标，并把它写进每一个时期的销售计划中。一些销售计划通常只对销售额、市场占有率作出明确的规定，却忽视了对于回款任务的安排，显然不利于销售工作的开展。

回款工作的目标化不仅仅意味着回款目标的确立，最关键的步骤是将销售回款目标进行科学地分解，最终细化落实到每个销售员身上。可以列出应收的重点款项和非重点款项，并在管理工作中有所区分；对于归类分解的回款项目，应结合市场划分和合同签约情况进行合理的分配，落实到每个销售人员身上。
②
回款工作激励

主要是对客户的激励。回款工作的好坏不完全取决于厂家内部的管理工作，还与客户的合作态度密切相关。为了刺激客户付款的积极性，可以在总的价位上作出让步，也可以在零配件供应、工程安装、售后服务等方面提供特别优惠。
③
评估
对回款工作的评估是确保回款任务顺利实现的基本环节。作为区域主管，要对本地区的回款工作作出通盘考虑，要善于根据每笔欠款的性质和特点搞好回款工作。
●
创造回款实现的良好条件
搞好回款工作，除了加强回款工作的管理以外，还要善于创造回款实现的良好条件，即通过自我努力而达到回款环境的改善，从而促进回款工作的开展。要创造实现回款的良好条件，主要从以下几个方面努力：

①
提高销货与服务质量

实践证明，厂家所面临的许多回款难题，与其销货与服务水平密切相关。产品性能不稳定，质量不过关，或售后服务落后，均会导致客户的不满，从而使回款的任务难以实现。必须努力改变这种局面，关键是把现代营销的基本理念贯穿到销售工作的各个环节，彻底摒弃传统销售观念的影响。在具体的销售工作中，要努力向客户提供一流的产品、一流的服务、公平交易、诚实无欺，只有这样，才能赢得客户的尊重，为回款工作打下良好的基础。
此外，还需要尽力启动消费者市场。消费者是掏钱购物的源头，通过整合运用广告、新闻、公关、活动行销、终端促销等各种营销传播武器，让目标消费者对产品及品牌产生好感，直到偏爱，并培养消费者的品牌忠诚，让越来越多的消费者指名购买，让自己所推广的品牌成为畅销的强势品牌。这是解决货款回收问题的根本之法，也是掌握市场主动权的前提，不要过多地奢望经销商为厂家打天下，一定要靠自己把市场做起来。

②
把给经销商的利益放在明处。
其实经销商并不绝对在乎赊销还是现款交易本身，他们关心的是隐藏在这背后的利益。至少在以下三种情况下，经销商会乐意接受现款交易方式：本厂家的产品畅销（销得快，资金周转就快，利润自然就多）；厂家的广告支援力度大（策略对头、力度较大的广告充当开路先锋，预示着产品即将走俏，有眼光的经销商自然会看到它的诱人前景）；厂家的产品价格或非价格折让较高（与竞争对手相比）。
有胆识的经销商为了获取超额利润，愿意承担现款交易风险。所以说，与其让经销商通过赊销挖空心思去图小利益，不如把利益明摆出来让经销商去赚取“阳光下的利润”；而厂家也可事前控制现款现货的利益让渡，不必为日后的讨账而烦心。
③
重视客户资信调查。

为了尽量降低交易风险，销售人员有必要先对客户的资信状况进行调查评估。对客户实施资信评估，一方面能自觉回避一些信用不佳的客户，另一方面，也便于为一些客户设定一个“信用限度”，从而确保货款的安全回收。
④
营销员销售前的防御。
有些业务员为了急于开拓客户，往往采取比较宽松的政策来促成经销部的进货，却给自己留下后患。要有效控制货款的回收，业务员要注意四点：判别经销商是否可靠；清楚表明付款条件，如付款期限、付款方式等；一诺千金，答应经销商的事一定要办到，超过自己力所能及的事不要轻易承诺，否则，会失去经销商的信任；强制性推销为顾问式推销，站在对方角度把利益亮出来，让对方自己去做决定。

⑤
加强回款技能培训

首先是回款信心的培养。要让每一个销售人员明白，回款是正当的商业行为，没有必要在回款时心存歉意。其次，要培养各种催款技巧，诸如用情催款、以利催款、意志催款、关系催款等。当然，在选择各种催款方式时，要善于结合时间、地点和环境条件，并作出灵活的安排。
常用的催款方式和技巧举例
1．对于付款不干脆的经销商，收款之前，先打电话予以提醒。
2．在收款日期一定要拜访，即使出纳员不在，也尽可能要求支付。
3．拜访时，首先提出收款的目的，未达目的，暂时别提交易之事。
4．即使对方已先有客人，也不要离开，耐心等到对方付款为止。
5．要对方写下收据、记下日期、盖章签字。
6．得知知对方有现金或账户上刚好进一笔款时，应立即抓住机会催款。

7．不以感情本位行动，应以讨账本位面对经销商。
8．即使对方解释或说明苦衷，也不可落入对方圈套中。
9．将可能导致麻烦的话，率先说出。

10．如果问题还是解决不了，就请上一级主管同行。
总之，当对方拖拖拉拉，不想付款时，一定要表现出坚决收回货款的信念和意志。当然，赊欠货款的顺利回收，也离不开与对方保持良好的客情关系。实在无法回收货款时可以考虑把把存货收回（在货销售之前）或诉诸法律手段（万不得已而为之）。2）重视新客户的应收款问题
对于厂家来说，新开发的客户（尤其指经销商、代理商）最难把握的是客户的赊账信用，很少有厂家不为应收款所困惑，商场上布满了陷阱，稍不留心应收帐款就成了死帐、呆帐。有人说，最有效的办法就是杜绝赊销。但是，在现实中要做到不赊销谈何容易，如果你不赊销，而你的竞争对手赊销，于是，你的产品在渠道中就没有了竞争力。所以，可能会有许多人赞成在流通领域里同步消灭货款赊销，但能否做到实在是一个很大的问题。
一些厂家每年都认为其已经完成或超额完成销售任务，可令人费解的是，几年后，该厂家却陷入了瘫痪状态。究其根本原因，很有可能是前几年的销售任务的完成是通过赊销来实现的，当应收款累计到一定的规模，资金沉淀，死帐、呆帐过多，最终陷入严重的财务危机。
●
造成经销代理环节应收款风险的原因
现在，越来越多的厂家从众多的教训中日渐清醒，有时侯宁可少做一笔生意，也不愿意在货款上承担风险。不少厂家都实行对新客户不赊销的政策，只在通过与客户交往一段时间并对客户有了充分了解之后，才决定是否给予其赊销的权利，因为新客户的欠款现象一旦发生，收款难度要比老客户大得多。但是，新客户总会变成老客户的，作为产品的经销代理商，如果厂家希望它成为长期合作伙伴的话，即使合作前期进行现款交易，也不可能持续如此操作。实际上，只要有一笔应收款放在外面，对厂家来说就像埋了一颗地雷，随时随地都可能会爆炸。
一些外资厂家在中国市场上做生意的初期，奉行只与国营厂家进行业务往来的做法，这样做似乎要保险一点。尽管他们也尝到了有些国有商业单位的活力的确令人不可恭维的苦头，但厂家能够派出一些精兵强将辅助开拓市场，也许会补偿这一不足。他们认为，这样做销量虽然可能不大，但总比有坏帐好。但现实是，这些认识已逐渐成为老黄历了，不少国有商业厂家也是倒闭没商量，有时侯即使该厂家还在生存，如果其零售点的应收款发生坏帐的话，厂家相应数量的应收款也不可能从经销商处收回。因为他们有很“充分”的理由：那是你们厂家的业务员要求送货的点，否则，我们根本不会去开发这家店，也不可能赊销这笔帐。
厂家不少应收款无法收回，多数情况下是某家经销商的应收款实在太多了，偶尔收回一些，也不是全额回款，只不过是杯水车薪而已，于是应收款越积越多。
其实，厂家在与某家客户交往初期可能会非常小心，也许当时厂家对该客户的赊销量并不大，在外的应收款也不多。但在业务交往中，有时是出于竞争的需要，有时是为了一笔势在必得的业务，有时甚至是一顿饭后的一时兴起，从而在付款条件上作出无原则的让步。事实上，没有比这更可怕的让步了，有些经销商正是摸准了厂家的这种心理，要么有意识地让厂家在付款条件上展开竞争，以便坐收渔翁之利；要么千方百计对厂家的关键人物进行公关，争取相当大的赊帐额度。其用意很明显，经销商希望利用厂家的资金来做生意。
●
降低经销代理环节应收款风险的解决策略
要降低厂家的客户所造成的应收款的风险，前期的把关工作已引起厂家的普遍重视，但是，把关的方法不一样，产生的效果也不一样。比如，厂家可以要求其客户在与之发生货款往来之前，寻找第三者（或上级单位）担保，最好让其担保书能伴以相应的公证手续。这样做，万一将来有货款纠纷，厂家还能找到相关债权人。同时，这对客户本身也会有一定的约束力。至于第三者的担保是否流于形式而名存实亡，则需要厂家通过自我的法律部门加以考证了。总之，与其双方表面上同心同德，还不如把“丑话”说在前头，以免将来“此一时、彼一时”。
如何制定好厂家对各类客户不同的信用控制额度和赊帐信用期，这是厂家财务部门与销售部门相互配合的一个过程。其中应该牢记：“严是爱，宽是害”这一重要原则，尽量以较小的信用额度和较短的信用周期换得对客户少量多次的进货，多次少量的收款，这样会更安全一些。同时，在签约的时候预付一定的押金，虽然可能不足以覆盖所有的赊帐额度，至少，在以后发生问题时可以降低损失程度。
坏帐的风险在许多情况下是由于厂家的销售人员起先未能把好关，或是由于业务员责任心不强造成的。因此，除了加强对销售人员进行信用评估和收款方面的技巧培训外，与第一线涉及收款的销售人员签定货款回笼合约，也不失为一个防范与未然的主动措施。
不能让客户养成延期付款的习惯，除非有特殊的理由。如果不能按期付款的话，厂家理应不顾任何情面暂停供货，这样做，看上去厂家会损失一定的销量，其实，这点销量所带来的利润将远远低于坏帐可能会引起的损失。
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经验总结
国外有关机构的研究表明，应收款的回笼难易程度主要取决于帐龄，其次才是帐款金额。二年以上的欠帐回收率平均只有20%，而二年以内的往往80%能够回收。所以，在与新开发的客户签约时，应特别注意赊帐的信用周期。并且产生应收款纠纷之后千万不可心存侥幸，想当然地以为客户总会付款而延误时机。
实际上，不少厂家最大的失策之一是要求先付还一部分款项。经验证明，虽然说拿到一点总比一点没拿到要好，然而，正是这种心理导致了最终不能全额收款的结局。
由于对新开发客户的信用状况在评估时会碰到多种不可测因素，更全面的了解只能在双方以后的实际交往中。所以，一旦有赊销产生，厂家及相关人员应兙警惕赊销的陷阱。根据经验，下列症状的出现可能是关于应收款问题的不祥之兆：
①2
客户以前总是费尽口舌争取货款的支付条件，近来却特别愿意配合厂家的运作；

②2
客户负责人发生变更，或厂家经营越来越不善；
③2
近来客户特别注意细节，哪怕厂家一点小小的过错都要抓住不肯放过；
……
3）帮助经销商减少零售点的应收款风险目前，国内的杂货店等小型零售商店基本上都是买断经营，故坏帐的概率要低。超市型的零售网点基本上以连锁集团经营为多，如果规模较大，厂家的实力较强，坏帐的概率也不会很高。坏帐风险最大的是餐饮娱乐业以及一些小型超市，因为这些网点大多为私人经营。
经销商或厂家的业务人员在开发零售点客户的过程中，遇上规模较大的，或者生意较好的、地理位置不错的网点会特别地感兴趣。万一店家经理又属于爽快人，业务人员就会本能地放松警惕，这时，如果大量铺货，就会为以后形成坏帐埋下隐患。有时侯，对经销商来说，最危险的是自己对厂家的货款已经付清了，又遇上经营不善的零售商因商品过期要求退货所可能带来的坏帐。
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造成零售环节应收款风险的原因
一家零售点（如饭店）的经营状况，如果业务人员的经验有限，是很难从表面来加以判断的。许多业务人员都希望自己的产品能够抢先占领新开张的饭店和商店，然而，既然是新开点，事先根本无法知道其未来的生意状况。
厂家要消化自己的产品，势必希望其经销代理商能够在市场上多铺货，而产品的铺货率在某种程度上与坏帐率成正比。所以，厂家在对经销代理商提出产品市场铺货率要求的同时，更应该同时对经销商的利润予以重视，如果能够帮助其降低坏帐概率，这比给他硬性的利润更实在，否则经销商只会对其熟悉的、保险性较大的零售点铺货，而不可能去兼顾厂家的整体市场占有率。虽然经销商的市场经验从理论上来说应该比厂家更丰富，但是，经验并不等于整体素质，经验只有结合有效的管理才能体现出其应有的价值。
经销商的不少坏帐往往是由管理滞后所造成的，比如：在上海曾经有家营销公司，在成立的最初几年里对在外的应收款抓得比较严，随着业务量的扩大，公司经理自己也不知道外面究竟有多少应收款了，等结果统计出来的时候才知道问题的严重性，但此时厂家已经背上了一个不小的包袱。
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降低零售环节应收款风险的策略
首先，厂家在考虑经销商的利益的问题上应该有一个正确的定位，只有把经销商当作自己的直销部，经销商才会把厂家的产品当作自己的产品去铺货。因此厂家的业务人员开始开拓市场时，应注意把接来的订单谨慎地叫经销商去送货。
有经验的厂家市场开拓人员要教会经销商的业务员学会观察零售点的内部情况，或可从其他较成功的经销商处吸取市场观察经验，而不要迷信于零售点人员口头的夸张说法。比如，可以通过下列经验，学会观察餐饮饭店的经营管理现状：通过观察饭店内养海鲜的鱼缸是否已空，是否在养名贵的品种，是否经常更换养鱼的人员等来判断这家饭店生意的好坏；通过了解洗台布的多少来分析这家饭店的上座率；通过观察饭店服务人员上班的精神状况、摆台的姿式得出这家饭店人员管理的好坏……等等。
与一些小型的超市或其他零售点做生意，应实行小批量、多品种、优惠价格、现结帐的形式，这要比大批量、少品种、高利润、月结帐来得稳妥。
厂家的市场管理人员应把区域内有坏帐风险客户的送货任务细分，由几家一级或二级批发商来管理和负责收款，而不是集中让某一家比较贪功冒进的批发商独家管理，这样做，一方面为了平摊风险，另一方面是为了保护和扶持积极的经销商。
厂家在设计产品直销促销方案时，除了应考虑零售点从经销商处的进货量，还要兼顾零售点对经销商的货款回笼情况。而实际情况是，厂家往往忽略这一点，认为那完全是经销代理商应该去考虑的问题。于是，经销商为了自身利益，不自觉地拿着厂家发放的礼品（广告品），去作为零售点货款回笼的诱饵。其实，与其被动地让经销商利用厂家的资源优势，还不如主动关心经销商的市场运作，并能有效地利用产品的市场营销投入。
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综述
任何坏局面都不时一朝形成的。冰冻三尺非一日之寒，任何坏帐的可能，在事先都会有预兆，如果厂家的业务人员在市场上闻到了气味并及时通知经销商，势必会减少损失。反过来，经销商有时侯也会帮厂家的忙。厂家和经销商经常互通信息，能够从不同渠道、不同角度掌控市场，使得一些有前科的不良零售商无漏洞可钻。本文档由论文格式(http://www.csmayi.cn/)用户上传

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