公司项目部业务规定 本文简介：
XX有限公司项目部业务规定第一章部则(目的)第一条本规定的目的是为了实现总公司的战略意图，确定明确的事业基础和战略经营领域；使人、财、物和技术力量，能在总公司的统一调控之下集聚、集中、积累，以及得到合理配置与充分利用。(范围)第二条本部门的业务范围是：一、项目研究、开发与投资。二、项目的建设、施工与
公司项目部业务规定 本文内容：
XX有限公司项目部业务规定第一章
部
则(目的)
第一条
本规定的目的是为了实现总公司的战略意图，确定明确的事业基础和战略经营领域；使人、财、物和技术力量，能在总公司的统一调控之下集聚、集中、积累，以及得到合理配置与充分利用。
(范围)
第二条
本部门的业务范围是：
一、项目研究、开发与投资。
二、项目的建设、施工与保全等管理。
三、项目的营销、租赁、借贷等经营。
(主管)
第三条
项目部业务由项目部经理统一管理，下设项目经理，按项目展开经营管理和业务活动。第二章
运行方式(计划与方针)
第四条
作为一个具有特殊运行方式的部门，必须要有季度部门事业指导计划与指导方针。
一、每年二、五、八、十一月的第一周，根据发展研究室的研究成果，部门经理会议决议，以及总公司季度经营计划与经营方针，经部门内会议讨论，确定部门事业方向和项目决策原则与方针。
二、由项目经理根据各自负责的开发项目、在建项目或经营项目，草拟季度工作任务书(表)，交部门经理。
三、部门经理根据各项目经理的工作任务书、制定季度部门事业指导计划与指导方针，十日之内交总裁并部门经理会议审议。
四、经审议、修正和决定，下达项目部，由项目部经理向部门内全体成员传达、落实与贯彻、指导约束部门内全体成员的行为。
(季度预算)
第五条
在财务部预算制定的基础上，根据事业指导计划与指导方针，项目经营的机会与风险，对项目推进活动所必需的经费进行预算，报财务部并发展研究室审核，经部门经理会议审议和决议，批准执行。
(项目前期研究)
第六条
根据事业指导计划与方针，积极与外部建立联系，收集情报与信息，构想、策划和设计项目，在初步可行性研究的基础上，大胆确定待开发研究项目，提交总裁并部门经理会议，申请立项。
总裁转批发展研究室筛选和再评估后，交部门经理会议审议，一经批准为以上项目，下达项目部执行，并指定以上项目经理。
(项目开发)
第七条
项目部经理按以上项目，组织成员，确认项目经理；授权项目经理全权负责项目的开发研究工作。
一、以上项目的规划、策划。
二、以上项目的可行性研究(技术经济评估)。
三、以上项目的外部关系建立。
四、以上项目的资金筹措。
五、以上项目的交涉与谈判。
六、与一、五条有关的项目开发研究组织与管理。
(项目实施)
第八条
以上项目可行性研究报告一旦获总裁并部门经理会议批准，资金与投资方到位，项目进入实施阶段。项目的实施管理，原则上由原项目经理全权负责。
一、项目投标、招标的组织与承包合同的签署。
二、项目施工质量与进度管理。
三、项目资金与资源管理。
四、项目实施监控与报告。
五、项目的完工报告。
六、项目的验收。
七、项目交付使用与运行。
八、项目管理中的交涉。
九、项目运行前的保全管理(价值与物业保全)。
十、项目中止的请示报告。
十一、其他。
(项目经营)
第九条
由原负责项目实施的项目经理，全权负责项目经营的组织与管理工作。
一、项目的营销。
二、项目的转让、租赁、借贷与处置。
三、项目的合作经营。
四、项目的抵押。
五、项目的追加投资管理。
六、项目的保全管理。
(项目委托)
第十条
经发展研究室策划、财务部审核、部门经理会议审议与决议，可委托社会团体、机构和个人承担项目研究开发、项目管理和项目经营的部分或阶段性业务工作，诸如：
一、项目可行性研究。
二、项目总体规划与分项设计。
三、项目投标、招标与谈判、签约。
四、项目施工与验收。
五、项目保全管理。
六、项目经营。
七、其他。
(项目委托的组织管理)
第十一条
项目委托的组织管理工作，按第七、九、十条规定，由项目经理全权负责。
(项目引进)
第十二条
在总公司经营计划与方针的基础上，经发展研究室审核与筛选，经部门经理委员会审议和决议，吸纳社会上人才及其所带来的经营项目与经营业务，以项目部项目经营、项目研究开发和项目管理的运行方式，纳入本公司经营业务体系。
(不良项目)
第十三条
符合下列一条者为不良项目：
一、价值迅速贬值且短期内难以升值者。
二、需要大量追加投资且短期内效益难以实现者。
三、短期内前景与效益不明者。
四、单纯性资本价值沉淀者。
五、其他与总经理发展规划以及经营计划与经营方针相背者。
(不良项目处置)
第十四条
项目经理按季对各自所管辖的项目进行清理，确定不良项目，上报项目部经理，经发展研究部与财务部审核，总裁并部门经理会议审议和决议，指定有关部门或人员执行不良项目的处置决策。
(项目的发展)
第十五条
项目部的功能在于开发、储备、考验、经营、管理和发展项目。一旦项目得到扩张与发展，该项目必须从项目部中分离出来，以其他组织方式运行。
一、事业部方式。要本着资金、人才和物业在总公司控制下集聚、集中和积累的原则，以及防止技术的扩散、人才流失，强化总公司合理配置和充分利用资源的功能，成立XX事业部，来经营管理在项目部扩张和发展起来的项目。事业部长原则上由原项目经理担当。
二、分子公司方式。如果扩张和发展起来的项目，与总公司既定的发展规划、战略经营领域及经营方针与计划与计划相背离；或者超出总公司经营管理能力，则以分子公司的方式，转移或转让该项目，由独立注册的分子公司来经营管理。第三章
业务管理(业务管理方式)
第十六条
项目部内业务管理可采用如下方式：
一、方针计划调控。
二、请示制。
三、指示命令。
四、报告。
五、指导教育。
六、内部审核。
七、巡视。
八、会计与协商。
九、其他。
(方针计划调控)
第十七条
项目部经理，原则通过制定全面、系统和正确的部门事业经营计划和经营方针，调控各项目的运行。并依靠各项目经理的自律和自觉意识，以及自觉行为，来执行部门事业经营计划和经营方针。
(请示)
第十八条
遇下列情况之一者，必须及时向部门经理请示，按上级指示办理。
一、两日以上的休假。
二、一日以上的出差。
三、一项500元以上的开支。
四、新交易关系、新合作关系的建立。
五、老交易关系、老合作关系的解除。
六、执行计划和执行任务的变更。
七、项目经营管理方法与策略的变更。
八、业务开拓与中止。
九、其他部门经理认为必须请示的内容。
十、其他“请示制度”规定必须请示的内容。
(请示命令)
第十九条
部门经理在必要的情况下，以指示与命令的方式，调控项目经理的行为，调控经营项目的方向、效率与效益。
(定期报告)
第二十条
项目经理必须定期向部门经理作出书面报告。
一、项目进展情况报告(每月1日提交)。
二、业务工作报告(每周六提交)。
三、出勤情况报告(每月21日提交)。
四、业务开支报告(每周六提交)。
五、其他部门经理认为必须报告事项。
(临时报告)
第二十一条
凡遇下列突发、偶然、不可测、不可控事件和事故，项目经理并部门成员须及时向部门经理报告。
一、市场行情剧变。
二、投资机会与风险的发生。
三、商业机会的发生。
四、经营事故。
五、管理失误。
六、人身伤害。
七、项目纠纷、违约、中止。
八、诉讼与索赔。
九、地方政府政策变更。
十、地域纠份与冲突。
十一、违法与违章事件。
十二、财产损失(盗窃、抢劫和自然灾害)。
十三、其他部门经理认为重要或重大事项。
(指导教育)
第二十二条
结合项目经营管理业务，指导教育部下，提高他们的业务能力与业务水平，约束和激励行为。
(内部审核)
第二十三条
部门经理须对部下的报告事项进行审查与核实。
一、审核项目的质量与进度或计划任务完成情况。
二、审核各项费用开支。
三、审核出勤情况。
四、审核出差情况。
五、考核与评价(另有人事考核规程)。
（巡视）
第二十四条
项目部经理每年二次亲自或委托代理，对全部经营项目进行巡视，检查项目落实情况，检查总裁并部门经理决议贯彻情况，发现问题及时处理，并对重要的外部合作对象以及重要的外围关系户，进行访问与交谈。
记录巡视过程，转财务部、发展研究室与项目部备案。
(会议与协商)
第二十五条
对各项目经营方向上的偏差，经营进度上的滞后以及各项目之间的矛盾、不协调、纠纷与争执，原则上依靠部门内会议协商解决。
(业务活动)
第二十六条
在部门经理调控下以项目为单位，发挥项目经理的主观能动性，积极展开业务活动。
一、收集、整理与业务有关的产业、经济、财政、金融、社会、政治和企业经营管理情报资料。
二、对项目经营管理领域进行调查、分析和预测。
三、加强与项目有关的外部关系。
四、对项目绩效进行综合分析。
五、确定项目推进和对策。
六、对项目预算开支实施控制。附
则本规定自XX年X月X日起实施。
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