篇一：民营医院财务情况总结
民营医院财务情况总结
我把我院日常管理工作中的财务情况作总结如下供你参考。 民营医院的特色
一、严格实行院长一支笔审批制度，医院一切经济开支必须由院长审批同意报销，其他人一律没有审批权，同时财务科严格把好审批监督关，对每一笔支出严格审核后报院长审批销入帐。
二、医院财务管理比较严，医院没有小金库。购买药械，先由各科室上报审购单，经物供科提供相应价格由院长确认后方可购买。所以我院不存在着购买药品，器械回扣问题，药商、器械商同医生和职能科室相关人员经济上不发生直接关系，所以不存在小金库违纪违法事件的发生。
三、一人兼多职是民营医院的特色，按医院规模、财务人员编制较少，财务科只有3人，还兼任物价和医保管理工作量较大，为医院减少了人员经费支出。
四、增收节资，物资采购计划性强，库存积压小，在保证医院日常开支上，将闲置不用的银行存款通过活期存款转定期存款和认购理存产品的方式增加单位利息收入，提高了经济效益。 存在问题
一、因无上级主管部门的要求和医院自身缺乏主动性，本因执行新的财务管理制度而至今尚未执行。
二、科室配备人员虽少，一人兼多职的情况允许存在，但职责与岗位设置不够明确。职责应按岗位设置，致使日常工作混淆，月末银行存款对帐单调节，因由会计调节的，而不能由出纳自行调节。三、卫生材料的入帐，如有价格变动，要有明确的职责和完善的流程，才能及时调整价格，不会出现向病人多收和少收现象。
四、房屋已投入使用同，财务账面仍为在建工程科目，因建筑工程商未提供正规税务发票，财务尚款转入固定资产。这是财务人员缺少培训，业务水平欠缺的表现，可把在建工程科目估价转入库转入固定资。
篇二：民营医院成本核算流程及难点
医院成本核算流程及难点
成本核算首先是各科室直接成本的归集，将各科室直接发生的成本直接计入到该科室；然后
按照以下顺序进行四级分摊：
分摊方法第一级分摊（公摊费用分摊）：公摊费用是指在成本的归集过程中，无法直接归集计入到某个科室的费用，如清洁排污费、绿化费、保安费等。公摊费用根据实际业务属性又区分为直接成本与间接成本两部分，如某科室水电费属于直接成本，绿化费属于间接成本。公摊费用的分摊方法根据不同的成本项目确定不同的分摊方法，根据分摊参数不同。项目内容人力成本：退职生活费、社会保障费、合同工养老金、离退休人员成本、福利费；煤水电费；交通费：车辆燃料费、维修费、过路过桥费、保险费等；房屋和设备修购基金：房屋折旧、设备折旧；房屋修缮、零星工程；分摊方法人员成本：按人员数量比例分配到各核算中心。煤水电费：大用户单独计量，其余按照房屋面积或人员数量分摊到各核算中心。交通费：按各核算中心实际使用交通工具工作量进行分摊。房屋和设备修购基金：房屋折旧按科室面积分配到核算中心；设备折旧按照不同折旧年限和折旧方法将设备分类后，按照各科室拥有设备占全院同类设备比重分配。具体公式人员成本：按人员数量比例分摊到各科室人员成本＝科室在职人员数量× 全院应分摊的人员成本 / 全院在职人员数量煤水电费：煤水电成本＝科室面积×（全院煤水电成本－科室成本）/ （全院面积－科室面积）煤水电成本＝科室在职人员数量×（全院煤水电成本－科室成本）（全院在职人员数量－科室数量）交通费：交通工具成本＝各科室使用（公里数） × 全院消耗成本（金额）/全院使用（公里数）房屋和设备修购基金：房屋修购基金＝科室面积 × 全院房屋修购基金/全院面积设备修购基金＝科室拥有该类设备总额 × 全院该类设备修购基金/ 全院该类设备总额房屋修缮、零星工程：按科室面积分摊修缮零星工程成本＝科室面积 × 全院修缮及零星工程成本/全院面积
第二级分摊（管理成本分摊）
将全院管理类科室成本包括直接计入管理科室成本和公摊费用分摊部分进行分摊。如院长办公室、财务处等管理类科室分摊方法：按人员比例分摊相关科目成本＝科室在职人员数量×
全院管理科室相关科目成本/（全院在职人员数量－管理科室人数）
第三级分摊
将此类科室成本（包括直接计入医疗辅助科室成本、公摊费用分摊部分、管理成本分摊部分之和）进行分摊，分摊科室范围：挂号室、住院处、供应室等。医辅服务职能科室、供应室、洗衣房分摊方法：使用医院制定的内部服务价格对照参数(或内部服务量)，本着谁受益谁担负的原则进行分摊（但不向管理类科室及同类别科室分摊）。相关科目成本＝受益科室接受服务内部价总量（科室受益总量）× 相关科目成本总量/接受服务内部价总量（全院服务总量）门诊医辅、住院医辅分摊方法：按照临床科室床/工作日数量分摊。相关科目成本＝科室床/工作日总量 × 相关科目成本总量/（全院床/工作日总量）没有工作量的医辅科室分摊按医技科室、直接医疗科室的人数向下分摊。第四级分摊（医技科室成本分摊）：将医疗技术类科室成本（包括直接计入医疗技术科室成本、公摊费用分摊部分、管理成本分摊部分、医疗辅助科室成本分摊部分之和）进行分摊。 1.药剂科成本分摊方法按照使用收入支出配
比平衡原则 2.医疗技术检查科室、手术室分摊方法采用收入支出配比平衡原则相关科目成本＝各相关科室获取医技收入总量× 相关医技科室相关科目成本总量/相关医技科室总收入成本核算的难点医院经济管理薄弱，造成核算工作难度大在医院管理工作中，往往会出现不能正确处理好经济利益与社会效益两者关系的情况，有只顾经济效益而不讲社会效益的情况，也有重社会效益而轻经济利益的现象。投入不计成本，产出不计效益，这种状况十分明显。 由此可见，医院经济管理技能和方法十分匮乏。而医院统计、质量标准化、信息管理和财务管理工作又是开展医院经济管理工作的基础，如果这些基础性工作，如信息归集的标准不统一，数据采集流程不完整，财务管理中缺乏责任会计的功能等，会增加成本核算工作的难度。现有医疗定价制度，造成医疗成本的不可比我国的卫生事业是政府实行一定福利政策的社会
公益事业，因此国家对医疗收费价格实行统一指导价。
基于历史原因，目前医疗收费价格制定不合理，特别是在基本医疗服务收费标准方面明显低于成本，这不仅不利于调动广大医务人员的积极性，而且给医院内部控制带来了难度，使得收入与成本不易配比，临床科室的直接成本和间接成本不配比，医疗成本在项目和病种方面不易测算和比较。医疗服务的垄断与竞争性，造成了医疗成本不易控制医疗服务是一种特殊行业，由于供方—医务人员的专业性和垄断性很强，需方—病人的盲目性和被动性很强，以及医疗服务需求弹性小等特点，使得医疗服务的成本不易控制。按一般经济规律，当供大于求时，价格下降，利润减少，产量下降, 导致供等于求或者少于求，通过市场调节，由此产生价格上升，形成新的平衡。但在医疗活动中，服务量的主动权不在需方，而在供方，供方能够诱导需求。况且，我国医疗服务定价采用按项目定价的方法，使供方能够通过增加服务项目和扩大服务量来弥补项目收入的减少。由于医疗服务价格由政府控制，缺乏市场调整机制，使得供方可以通过盲目扩大服务项目或服务量造成成本超过收入的亏损局面。特别是在现有的市场经济条件下，医院为增强竞争力，努力提高技术水平，注重新设备的引进和使用，如果不能选择适宜技术，不能很好的进行成本核算，那么医院管理者的决策失误不仅会导致医疗服务的亏损，更会造成医疗服务总成本的失控和社会卫生资源利用的不合理。医疗服务的复杂性，造成成本核算方法的多样性医院是一个复杂的系统，由许多不同科室和各种相关的保障部门组成，每个学科或保障部门因专业不同而使其成本内容和表现方式不同。即使在同一学科，也因对同一疾病的诊断、治疗方式不同，使医疗服务的成本构成有所不同，因此医疗服务成本表现为异常的多样性。正是由于这种成本的多层性和多样性，造成的医院成本分摊的复杂和繁琐，使得医院科室成本核算的方法出现多样性。医疗服务的不确定性，造成了医疗成本的多变性医疗服务不同于其他行业的生产，它具有很多的不确定性。每一项医疗技术和服务的提供，都会因病人需方对医疗服务的需求时间、选择方式、适应程度、经济承受能力的不同，而使医疗服务的成本有所不同。就同一种疾病对不同病人来说，因其诊治方式、病情程度不同也可使医疗成本发生变化。随着高新技术的投入，它所伴有的高投入、高效益、高风险特性使其成本变化较大、幅度较大。一项新技术的应用可以改变其成本结构，可使效率提高、成本降低，也可能因投入过高使成本增加，这种医疗成本的不确定性，使医
院服务成本的测算、分摊和评价更具有复杂性。
篇三：浅谈民营医院的全面预算管理
论文题目：浅谈民营医院的全面预算管理
目录
内容摘要〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃
（一）民营医院的财务及预算管理现状〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃
1、缺乏完善民营医院财务管理制度〃〃〃〃〃〃〃〃〃
2、缺乏全面的预算管理意识〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃
3、预算管理体系不健全。〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃
4、预算管理行为不规范。〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃
（二）民营医院的管理应引进全面预算管理思想〃〃〃
（三）建立高效的全面预算管理工作组织〃〃〃〃〃〃〃〃〃
（四）全面预算的编制〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃
1、编制预算前的准备工作〃〃〃〃〃〃〃〃〃
2、预算的编制程序〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃
（五）全面预算的执行与考评〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃
参考文献〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃
浅谈民营医院的全面预算管理
摘要：随着医疗市场的不断开放，各种形式的医院相继出现，民营医院也越来越多。在激烈的医疗市场竞争中，民营医院面临着严峻的挑战。民营医院领导对于如何优化资源配臵，降低医疗成本，提高服务质量和竞争力，走“优质、低耗、高效”的民营医院发展道路，越来越重视。目前，在公立医院中正在推行的全面预算管理，同样适用于民营医院的日常管理。
随着经济体制改革的深化，医疗市场进一步开放，民营医院越来越多。民营医院与公立医院比起来，缺乏国家预算拨款补助，以及主管部门的拨款补助，只能依靠自身的经营收入。在医疗行业的激烈竞争中，民营医院更应该加强预算管理的实施，弥补与公立医院在客观条件上的先天不足，在市场竞争中取得成功。
本文试从以下几个方面来浅谈民营医院的全面预算管理问题。
（一）民营医院的财务及预算管理现状
1、缺乏完善民营医院财务管理制度，因民营医院是“自筹资金，自收自支”的单位，和公办医院还是有一定区别的，财务上不像公办医院和财政联系得那么紧密。没有严格按照《会计法》、《医疗机构管理条例》《医疗机构管理条例实施细则》《医院财务制度》等法律、法规、行政规章对其进行管理和监督，还存在财务管理混乱，有些甚至未建立账簿进行核算、严重亏损、或有资不抵债现象。
2、缺乏全面的预算管理意识，存在未合理配臵医院各项资源的现象，对医院的收支平衡及发展目标心中无数，随意性大。 即使有预算管理，也是流于形式，对预算的管理认识不到位。医院的预算编制工作尽局限于医院的财务部门。领导不够重视，具体执行预算指标的基层部门和员工觉得事不关己，高高挂起，没有
认识到预算直接关系到广大职工和病人的切身利益，导致了其缺乏参与预算管理的意识。造成了预算编制和执行脱节的现象。
3、预算管理体系不健全。完整的预算管理体系包括经营预算的编制、资本支出预算的编制、财务预算的编制、预算差异分析、预算执行与控制、预算考评与激励。同时，为保证预算管理的有效实施，还应建立专门的预算管理组织。但目前绝大多数的民营医院还未建有完整的全面预算管理体系，因而无法保证全面预算管理的实施。
4、预算管理行为不规范。由于缺乏相关的预算法规和管理制度，民营医院的预算管理存在许多不规范的行为。预算编制仅包括收支预算；预算编制的基础不扎实；编制预算的方法过于简单，不尽科学，往往采用“基数法”编制预算，使预算成为空头支票；预算执行的约束力不强，保障不了预算目标的实现；缺乏预算的考评与激励机制，预算编制的水平及预算的执行情况，没有评价与监督。
综上所述，民营医院的财务与预算管理还存在许多问题，基于现状，应引入全面预算管理方法，来提高民营医院的预算管理水平，提高其在医疗市场的竞争力。
（二）民营医院的管理应引进全面预算管理思想
全面预算管理的思想是将机构组织的决策目标及其资源配臵以预算的形式加以量化，并使之得以实现的机构内部管理活动或过程的总称。全面预算管理通过“分散权责，集中监督”来促进企业资源有效配臵，实现企业目标，提高生产效率。
全面预算管理有以下特点：
1、全面性。全面预算管理体系包括经营性预算、财务预算和专项预算。既能反映机构组织日常经济活动的预算，也能反映资本性支出等一次性财务资金筹措和使用的预算。
2、全员性。全面预算管理是一种涉及机构组织内部权责利关系的全面安排。它不是某一部门的事，而需要上下配合，全员参与。
3、全程性。是指对机构组织担任经济活动全过程的控制。对机构组织运作经营活动结果的评价考核也在全面预算全面预算管理中得到体现。
4、目标性。全面预算管理的目标明确，在公共服务领域，由于不是所有的经济活动都直接与利润最大化有联系，所以制定机构组织的最高目标是制订全面预算的前提。
5、指令性。全面预算管理有预算委员会负责。预算一经确定，一般不轻易调整。
（三）建立高效的全面预算管理工作组织
为了实行全面预算管理工作，首先要成立全面预算管理委员会，下设预算管理办公室，具体负责全面预算管理工作。
1、全面预算管理委员会由院长、副院长、财务科长及各职能科室负责人组成。院长作为第一责任人对医院的全面预算负总责。预算管理委员会的主要职责是：根据医院的远景规划、发展战略，决定本年度的预算控制指标；制定与与预算管理相关的政策与制度；批准总预算和各相关的分预算；协调预算管理中的冲突与纠纷；审批预算调整事项；执行预算目标的考评方案、奖惩政策。
2、预算管理办公室是预算管理委员会的常设办事机构，由财务科长任组长，各职能科室（院办、党办、医务科、护理部、设备科、总务科、人事科等）负责人为成员。其主要职责是：根据预算管理委员会的决定，负责组织医院全面预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作；根据《会计法》和国家统一的会计制度的要求，进行会计核算，实施会计监督。通过定期编制预算执行情况报告，跟踪、反馈预算执行情况，进行差异分
析，提出改进管理的措施与建议。
3、划分预算责任中心，由各职能科室细化到各科室、班组、诊疗小组，明确各自的责任，预算指标落实到人，形成全员参与的局面。改变以往“事不关己，高高挂起”的局面。
（四）全面预算的编制
1、编制预算前的准备工作
（1）凡事预则立，不预则废，故首先要制定工作计划，制定整个医院的预算编制的流程，若没有工作计划，就盲目地编制预算，很难编制出真实的，贴合实际，反映未来需求的预算。
（2）召开预算管理委员会会议，确立年度总预算目标，明确各预算责任中心的职责。
（3）由预算管理办公室确立部分项目的支出标准，使各职能科室和各预算责任中心在编制预算时有据可依，便于更准确地编制预算，更有利地控制成本。
（4）完善基础数据。全面预算是建立在各责任中心基础上的，故各责任中心的历史数据是否完善是全面预算编制的基础。各责任中心需要有3-5年的业务量数据，1年以上的成本支出数据。还要了解医院的各项事业发展计划和实施计划，全面了解单位人员编制，财产分布及使用情况。
（5）对医院的外部环境进行摸底调查。医院的经济目标要服从与市场经济的客观规律，所以在编制医院的预算指标时，要准确把握国家宏观经济政策取向、周遍医疗市场资源配臵情况、地区国民收入发展趋势、市民医疗消费需求发展情况，以及同行业相关信息。
2、预算的编制程序
医院的全面预算的编制，要根据年度计划，通过分级授权，尊循自上而下、自下而上、左右沟通、全面协调原则和以收定支、
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