篇一：运营管理部上半年工作总结及计划
运营管理部上半年工作总结暨下半年工作计划
? 上半年工作总结
2010年是公司生产经营快速发展的一年，也是运营管理部职能完善、细化的关键时期。目前，上半年的工作已结束，为全面检查部门业务的开展情况，总结执行过程中自身存在的不足，找到有效改善措施加以改进与完善，以便于梳理好下半年工作的工作计划与重点，特对本部门上半年的工作分业务版块总结如下：
一、目标管理
1、目标与绩效考评管理
根据公司的2010年的整体发展规划，拟定了2010年度欣锐公司团队绩 效指标，经与集团经管部沟通与协调，组织了公司团队经营目标责任书的签订。
根据公司团队经营目标责任书，组织各部门签订了部门年度经营目标责 任书，并制定了对应的考评指标，目前正按照《绩效管理办法》对各部门月度及管理职季度工作业绩作出公平、公正的评价。
2、经营分析
为更全面的获取公司生产经营过程的信息，完善了各部门月度业绩汇报 模板，督导各部门按照要求及时完成经营分析，准时向集团经管部与军工集团提交了相关的分析报告和报表；组织公司领导定期召开月度经营分析会，全面揭示公司经营状况，并出具会议纪要。
目前，经营分析的分析方法还不够全面、分析层面还不够深入、分析工 具还有待加强，信息的获取亦非常有限，故分析报告可完善与提升的空间很大。
3、公司固定资产经营及存货监控
上半年，主要组织与精密公司（1-2月份固定资产）租凭协议、我公司 2009年度与原虹欣公司租凭协议的签订。下半年将对半年度盘存中发现的问题进行核实，对需外卖的组织外卖准备。
介于公司目前存货金额居高不下的状况，上半年运营管理部组织相关部 门对公司库位的存货进行了全面清理，制定了相应的消化、处理措施，以减少公司积压资金的占用，但从上半年的处理进度来看进度缓慢。
4、对外物流管理
通过减少单边发空车与增加回程车次数，上半年降低了公司物流费用率；
但目前的工作中，主要存在用车申请流程不规范、信息沟通不及时及单据保管不完善的现象。
二、信息化建设
信息化建设是公司内部管理信息传递、对外宣传等工作的基础，能有效实现管理水平与效率的提升。2010年上半年，运管部在保证现有系统正常运行的前提下，重点围绕信息化建设制度化、标准化、系统化开展了相关工作。具体情况如下：
1、运作维护支持
以“服务”为理念，保证广元工业园区的正常生产运营，增加信息系统 的巡查制度，及时发现各种系统运行故障，降低系统运行风险，从而提高工作效率。
在通讯方面，与广元电信签订了优惠合作协议，每年为公司节约通讯费 用约4-5万元。
2、制度建设与流程规范
2010年是公司信息化工作走向规范的一年。在过去的半年时间里，我 们针对现有业务情况，先后制定了《信息系统周巡检制度》、《日维护汇总制度》、《月简报制度》、《物资使用登记制度》、《重大故障登记制度》、《办公仪表实物管理制度》等，同时对各种账户办理流程进行了规范。通过规范各种流程，提高了工作效率，最大程度地为公司生产经营服务。
作为长虹集团的子公司，我们的信息化进程必须与集团的信息化发展规 划保持同步。因此在上半年，我们充分与虹信公司人员沟通，同时参考了集团在广东、合肥、江西等地的工业园区建设方案，结合广元工业园实际情况，制定了未来两到三年（也就是欣锐公司二期信息化建设）发展规划方案，并报集团公司经管部信息管理处审核通过，现在已处于具体实施阶段。
3、PPCO项目推进
我公司PP\CO项目于2009年1月25日开始，至2009年4月30日结束。 其中参与项目的业务单元有生产、计划、采购、财务、工程、研发，每个业务单元都有一致两名关键用户全程参与其中。在顾问组的建议和支持下，项目组关键用户一起进行各阶段的推进工作，主要过程体现为：文档交付件71份、关键用户测试10天、数据初始化3821条、上线支持30天。
上半年系统在运行中，还存在许多流程上的问题，通过与技术顾问的及 时沟通，均已及时得到解决。但PPCO项目，作为公司这个生产系统的运作机制，不可避免的将会在实际操作过程中随时出现新的障碍，影响操作效率。
二、经营革新
革新管理因人员未到位还未进行管理创新课题的开展，目前主要进行了流程优化与制度建设、合理化建议管理、技改项目推进等工作。
1、流程优化与制度建设
参照集团及其他成熟子公司管理手册，清理与完善了欣锐公司管理手册
目录，与各部门进行了充分的沟通，制定了各部门月度管理文件的推进计划。目前正按照计划督进各部门进行文件的编制、评审与发布事宜；
目前部门已发布了公司《绩效管理办法》，拟定了《订单监控管理办法》、 《经营分析管理办法》、《降本系统管理办法》，已发相关部门进行意见收集；在过程推进中，主要体现出各部门对该项工作的长远意义重视不够，相 关业务部门未充分参与到评审工作中去，造成管理文件缺乏中业务衔接不连贯，内容存在交叉、盲区等管理缺陷，为流程优化带来障碍。
2、合理化建议管理
截至目前为止，各部门上半年累计申报建议129条，经审查采纳并已经 实施的有16条，为公司创造效益预计29.25余万元。
该项管理工作自2009年7月份开始开展后，根据实际情况完善了《合 理化建议管理办法》。但整体来说，目前该项工作的开展还未真正达到全员参与、主动参与的程度，各部门更多的是将此作为一项任务来完成，而未将该项工作开展的实际意义在员工层面进行广泛宣传与贯彻。
3、技改项目推进
截至目前为止2010年固定资产累计预算金额达到：8578.66万元，实 际投资金额：2503.66万元，已付款金额：571.78万元，预计下半年付款金额将达1413.55万元，故下半年我公司面临的资金周转压力较大。
目前，我部门尚无固定资产系统查询权限，不能及时、准确地对项目 推进的全程跟踪，现有的推进模式非常被动。同时，在立项过程中，还存在项目资产购臵重复、数据不准确、部门信息沟通不到位、手续不健全等问题，下半年运营管理部将通过权限申请、流程规范以及相应的考核机制，强力推动技改项目的进度，并定期对投资情况进行清理与监控。
? 下半年工作计划
基于部门上半年业务推进中发现的问题与不足，我部门制定下半年的业 务推进计划，及相关的实施措施，确保各项业务得到有效开展。如下：
2010年上半年部门整体工作开展面还不够全面，业务渗透力还需在下半年持续加强，这就需要部门所有成员在加强自身学习的同时，随时总结工作的得与失，通过实际工作的历练，促进个人业务能力的提升，共同推动部门工作的不断进步，为公司下半年经营业绩的达成作出应有的贡献！
二〇一〇年七月九日
主管： 审核： 拟制：
篇二：2013年运营工作总结及2014年工作计划
2013年运营工作总结及2014年工作计划
一、2013年完成的主要工作
2013年运营板块以总部“强绩效文化”为指导，全面推进公司绩效管理及金茂珑悦项目计划管理工作，主要绩效目标基本完成，强化技术层面建设，建立绩效管理支持体系，专业化能力得到有效提升。
2013年，运营板块在各级领导的正确指导和帮助下，克服了各类困难，化解了主要矛盾、实现了有效沟通，与公司各部门通力协作，为公司得以按照总部的要求稳步运营贡献了力量。
组织完成项目一、二期三级节点编制，并下发各部门进行内控。完成项目开发进度日常跟踪、预警。进行一、二级节点按月分解，并结合绩效和月度运营会进行日常监督和追踪。完成月报12份。
计划管理——项目计划体系模板完善、重点计划跟踪、预警
2013年完成计划管理体系修订，完善项目开发计划模板，制定各类项目计划编制模板。并将项目二级节点列入跟踪表，每日进行跟踪，如实记录计划完成节点，并进行分析。完成计划管理手册的编制并发布。 运营管理：1月21日《2013-2015年战略规划》并获得批准。 10月开始进行2014年经营计划编制并于12月通过总部质询批准。完成项目运营月报12次上报；完成项目管理报告2次上报；完成月度运营报告12次；组织周报编制40次；完成绩效评价报告5次（年度1次、季度4次）。 运营管理——规范运营会议管理、部门职责划分
2013年运营体系框架基本搭建完毕，梳理运营会议管理体系、部门职责等运营支撑文件。
绩效管理：完成绩效管理改进研讨会2次，绩效管理提升方案并经公司确认。完成组织绩效目标设置5次，绩效目标评价5次，形成绩效评价报告5份，会议纪要5份。完成与总部绩效评分卡的对接工作完成重庆公司自评组织工作。
针对绩效管理在运行过程中存在的问题，重庆分别于2012年9月、2013年1月、2月进行了三次次绩效研讨会，形成两次绩效管理改进方案，重点进行了制度体系建设和技术体系建设，修订绩效管理规程，建立绩效申诉机制，对部门年度、季度模板进行了调整，按月（周）分解各部门节点、绩效目标，形成绩效追踪表，对照KPI及时进行成果验收并签字确认。 权责体系：组织各部门对职责划分进行讨论10余次，完成部门职责的细化、调整，并完成最终签发；完成权责体系手册的修订。对绩效、精益、风险管理3个规程进行了修订并审批后发布。
风险管理：对项目面临的管理风险定期进行梳理，并反映在月度运营报告
中。共计完成风险预警11份共40余项次。完成风险管理规程的修订并发布，完成2013年风险控制情况报告。
精益管理：5月完成重庆公司管理提升活动方案及计划，3月完成绩效自查自纠及改善提案；完成重庆公司精益项目立项17项，总部精益立项3项。 “提高报建效率，节约建设成本”获总部2013上半年“精益明星项目”。
二. 2013年运营工作亮点和经验分享
1、修订《绩效管理规程》
2、修订完善计划管理体系
3、梳理公司各部门职能职责
4、加强经办会和运营会的督办与计划跟踪
5、绩效管理工作亮点
为契合绩效目标匹配管理目标，我们的绩效目标来源于五大体系：一是公司绩效评分卡；二是开发计划一、二节点；三是隐性工作显性化后的事项；四是下游对上游部门提出的配合事项；五是部门基础性管理工作。
①公司绩效评分卡绩效评分卡中每一条目标都有至少一个责任部门，对于不好界定的，由两个或几个部门共同承担，做到分解务尽。
②开发计划一、二节点细化项目控制节点：在总部关注的31个节点基础上，再次梳理项目计划；二级节点由原来的84个增加至156个，且规定一、二级节点必纳入考核。对二级节点过多的部门 ，剩余的节点纳入关键节点完成率考核；对一、二节点不够的非业务部门，部门重点工作纳入考核。
③隐性工作显性化后的事项
对能量化的工作进行条件性预设，列入重点工作中评价；对不能量化的或者目标设置未考虑到的事项，纳入加分项管理。如：开发部教育资源获取，开发报建资金缓缴；工程部 配合拓展小组工作等。 ④下游对上游部门提出的配合事项
为促进配合，共同完成公司目标；在绩效目标设置大会上，部门可对自身重大任务完成提前置条件；经大会及上游部门认可，即可成为上游部门的考核指标。此类指标的完成情况，也是年底部门合作度考量的重要依据。如招采部要完成门窗招标，对成本清单提出的完成时间。 ⑤加分项管理
对不能量化的隐性工作、对未事先设置的重大贡献、对公司精益工作有突出贡献等，单独设置加分项进行管理。此项采取部门申报、绩效小组审议、经办会决议的方式进行一事一议。
三 . 2013年不足分析
1、计划管理：项目计划管理体系应根据各专业特点进行进一步深化、完善；项目计划调整流程、表格待制度化，应尽快对计划管理制度进行修订、补充；计划执行后分析工作未纳入目前计划管理体系，应完善对比分析，以便查找计划编制、执行过程中的不足，优化改进。
2、运营管理：目前未建立成果管理规范，应尽快完成，以为今后多项目运营打好基础；运营管理与业务运行有空隙，运营板块对业务变更事项发生后知后觉的事项，影响对整体项目目标的预警、对整体开发进程把控，应研究并固化相关机制，确保运营管理与业务无缝对接。
篇三：运营部个人工作总结
运营管理部2013年度工作总结在公司领导的决策和领导下，运营管理部自2013年6月成立以来，积极开展工作，极力
推进公司各项管理制度的建立和执行，并不断完善公司各项操作规程及制度，同时加大对各
项目的业务指导、积极帮助项目协调处理各类长期积累得不到解决的问题，回顾运营管理这
2013年的工作，现总结如下：
一、各项工作手册的建立运营管理部自成立以来，第一件事就是建立各岗位工作手册，明确各岗位作业标准及流
程，规范和理顺各部门工作流程及其各岗位职责。经过6、7月两个月份的努力，各岗位工作
手册相继出台：《客户服务工作手册》、《清洁管理工作手册》、《绿化管理工作手册》、《公共秩
序维护工作手册》、《消防管理工作手册》、《工程维护工作手册》、《接管入住工作手册》、《装
修管理工作手册》、《质量管理工作手册》。各项工作手册的建立，为各部门规范化运作提供了
依据，同时也为对项目的考核提供了有力支撑。 随着各项制度的推行，为了使公司考核机制更加健全，运营管理部10月份相继制定出适
合康居物业的《绩效考核管理办法》。2014年，物业公司将全面实施绩效考核，不断提升项
目经营和管理能力，确保公司各项工作正常有效的开展与落实。
二、强化执行
在公司前期推行各项制度的过程中，公司及项目部分人员对下发 的各项制度存在较大的抵触情绪，为了确保公司各项制度的有效贯彻与执行，运营管理
部整合公司资源，深入项目，召开各部门专题会议，统一思想，提高认识，从公司发展角度
对项目人员进行公司发展及宣传，同时宣讲公司推行各项制度的意义和必然性，经过近一个
月的磨合及试运行，各项目人员对公司推行的制度有了新的认识，同时公司制度逐渐被项目
人员接受和执行，为公司其他制度的贯彻执行奠定了良好基础。
三、培训管理
在公司各项工作手册下发之后，为了使各物业服务中心员工熟悉掌握其内容，了解各岗
位工作流程及标准，运营管理部将8月份定为重点培训月，每天下午6:00—7:30对各服务中
心员工进行服务礼仪、岗位职责、作业流程及作业标准培训，培训岗位含盖服务中心所有岗
位：服务中心经理、客服、收费员、维修工、保洁员及公共秩序员，在8月份，运营管理部
累计对各服务中心培训27课时。随后在9月初，运营管理部结合工作手册培训内容进行出题，以试卷形式对所有人员进
行考试，客服、维修工岗位笔试，保洁员和公共秩序管理员进行口试，经考试，合格率达83%，
为项目管理提升奠定了良好基础。
四、品质管理
在抓好项目培训管理的同时，运营管理部不放松对项目的品质管理，边培训，边检查各
项目的基础服务工作，通过检查，发现项目管理存在的各种问题，并将检查结果贯穿于培训
过程之中，经过每月2 至3次对各项目的服务质量检查，很快掌握了各项目的突出问题，为了尽快改善各项目
管理现状，运营管理部深入各项目指导各项目经理，想方设法提高项目服务水平。运营管理
部在开展对项目进行每月2次服务质量检查的同时，极力推进公司的“三级夜间查岗制度”，
坚持每月对各项目进行一次夜间查岗。从6月份至今，运营管理部共查出209项不合格项，
夜间查岗发现8起睡岗现象，并严格按照公司品质管理规定予以处罚。目前，公司各服务中心都已充分认识到品质检查的重要性，并且按照工作手册的标准和
流程进行操作，不断提高各自项目的管理水平。经过这几个月的运行，公司的各项制度正在
逐步的贯彻，各项目的管理状况在原有基础上也有了很大的提升，运营管理部将继续全面推
行公司制度和规范，并在服务实施过程中加大监督考核，全程跟踪，全面控制。
五、投诉处理
2013年，运营管理部在处理项目业主投诉方面，共接到服务中心各类投诉事件17起，
针对项目的各类投诉，运营管理部依据国家相关法律法规，并结合长垣县实际情况，从项目
管理角度出发，本着维护公司利益，且考虑业主心理需求的角度逐一接待解决，不回避，不
推诿，在面对那些难以解决的问题时，运营管理部更是细心、耐心的向业主解释，经过一遍
又一遍的向业主做工作，最终使一些在项目上积压很久解决不了的问题得到解决。例如，清
华苑和龙首苑业主因接房晚拒交物业费的问题，在向多户业主解释之后，业主最终全额把 物业费交了；还有清华苑9号楼1单元101号业主家水表产生了3000元的水费，硬是把
责任强加给物业公司。运营管理部在和业主面谈之后，指导项目经理通过物业查询档案及到
自来水公司查询各月抄表读数，证明其在装修完入住之前水表完全正常，最终将此户业主问
题圆满解决。从而帮助服务中心解决了一些难以解决问题，维护了公司利益。
六、营销配合
2013年，物业公司在配合营销方面，配合长垣和封丘开盘及营销活动共计6次，运营管
理部在物业公司公共秩序人员少，值班难以调整的情况下，克服困难，对龙首苑和2080两个
服务中心人员进行整合，合理调整值班，保障营销需求，尤其是在今年十一期间举行的“变
形金刚展”和十一月份举行的“奇石根雕盆景花卉展”，由于展示活动时间较长，人员需求较
多，运营管理部和各服务中心更是想方设法满足营销活动需求，确保营销活动顺利开展。 另外，在封丘6月29日举行的开盘和9月7日的产品推介会上，物业公司以良好的精神
面貌向封丘业主及客户展示了康居物业形象，受到了华星臵业和封丘社会各界的赞誉。
七、工作反思
2013年，运营管理部在康居物业发展史上写上了浓重的一笔，也取得了一些成绩，但是，
运营管理部的工作距离公司要求还有很大的差距和很多的不足，现分析如下：
1、对服务中心员工培训不足，导致员工对工作职责不明，作业流程不清晰。
2、对服务中心员工工作过程监督、检查不到位，员工存在有偷懒现象。
3、对员工作业现场指导欠缺，致使员工工作方法不得当，走弯路，达不到目标效果。 改进措施如下：
1、加大对服务中心员工的培训力度，进一步明确各岗位职责，明晰作业流程，提升业务
能力。
2、加大对各服务中心的检查力度。
3、加大对服务中心工作的指导，杜绝员工工作走弯路，提高工作效率。 2013年已经过去，运营管理部在全面总结的同时，也在全面的寻找更好的工作方法和突
破，并不断完善自我，满怀信心的向2014年目标奋进。2014年，运营管理部紧密围绕物业
公司发展战略，全方位、深层次实施物业服务转型升级，并不断确立和巩固康居物业品牌，
强化富美地产品牌。篇二：营运部工作总结营运部工作总结
本人自2010年9月1日加入公司，转眼已经2年半时间，现在就到公司两年多来所做的
一些工作及失误汇报如下：
一、 个人定位与营运部职责：到公司后不久，在对****、****、市区门店及相关采购初步了解后，针对发现的问题，
提出了营运部的工作目标“建立与现代商业企业相匹配的组织架构，建立现代商业企业相匹
配的考核体系、建立现代商业企业相匹配的供应链体系”，要求在整个公司内形成“以业绩为
导向，以经营数据说话”的人员评价体系，在接下来的几年工作中，本人一直围绕这个目标
和评价体系，根据营运部的相关职责开展工作，具体如下：
（一）营运目标管理
1、目标与绩效考评管理结合公司现状，为了拟定了年度门店门店销售目标及考核方案以及采购的考核方案，经
与公司领导讨论及各分公司负责人沟通，组织了公司内部关于两大方案执行可行性的讨论，
目前一直在实施采购月度考核任务，春节后根据经理室要求，又拿出了更加细化的门店考核
方案，近期组织店长例会讨论。? 根据公司团队经营目标管理的需求，重大节假日下达相关团购任务，团购考核方案，
兑现奖惩
2、周期性经营分析
? 为更全面的获取公司门店经营过程的信息，完善了各门店月度业绩汇报模板，督导各
部门按照要求及时完成经营分析，准时向营运部与公司领导提交了相关的分析报告和报表；
组织门店店长定期召开月度经营分析会，全面揭示公司经营状况，例如员工工资占比、水电
费占比、通讯费占比、包装费用占比，人员流失率等并对门店间横向比较，通过比较来让门
店负责人发现本门店的差距。
? 目前，经营分析的分析方法还不够全面、分析层面还不够深入、分析数据比较粗放还不够精准，信息的获取亦非常有限，对门店工作的指导性还远远不够，
故分析报告可完善与提升的空间很大。
3、整改调整门店，优化门店结构: 1、
2、
3、
4、
5、 对****店进行了布局改造、增加了前院店租赁面积，协调各部门配合完成两家ktv
的改造施工 对河东店增加品类，更新相关设施，梳理相关商品，增加了生鲜面积。 完成了
****店闭店退货、人员分流、卖场重开的工作。****店的两次布局调整。 完成了****店闭店
调整、升级改造、增加商铺面积，减少公司的经营成本。****店的生鲜设备升级更换。 新开
了****城店、****屯店。
（二）、人员管理及人员架构
1、通过对公司原有人员架构及人员数量与其他超市对比，统一了市区门店管理架构及管
理人员配备，小店统一配备：一店长、一助理、两经理的架构。大店再加两个经理的架构。
2、对比门店人员编制，促使门店减少使用人员，及人员工资占销售额的比例，每年上半
年对各门店人员编制进行横向比较，循序渐进的分流人员，除****店外，各门店人员数量普
遍得到减少，尤其是市区门店。
3、细化采购分工，完善采购架构：通过与其他商业企业的比较，公司的采购分工较粗，
不利于品类的精细化管理，将原来的食品部和非食品做了更加细化调整，成立食品一部、食
品二部、生鲜采购部、家用百货、针织采购部、家电问题采购部等。 目前采购的人员架构基本与其他企业相一致，但人员素质，管理技能等与其他企业仍有
差距。
4、新组建商品信息部：使原来采购谈判及合同录入都为一人改为需 经相关负责人审批后，由单独部门录入合同条款的流程，避免采购即是运动员又是裁判
员的格局。
目前商品信息部的职能还比较单一，只是进行了简单的录入功能，对采购的引进商品的
建议、淘汰、品类管理等方面急需加强与完善。
5、建议公司组建物料采购部，使公司的物料采购统一采购，统一配送的模式，减少公司
成本。
（三）、标准化、信息化建设信息化建设是公司对内部管理信息传递、对外宣传等工作的基础，能有效实现管理水平
与效率的提升。到公司后，营运部在保证现有系统正常运行的前提下，重点围绕建设制度化、
标准化、系统化开展了相关工作。具体情况如下：? vi规范统一：参照公司logo的标准，拟定logo的使用及应用的规范，统一了公司企
划装饰吊旗、海报促销版面，季节性的装饰方案，统一由公司企划部下发，各门店参照执行。? 制定统一的年度促销计划：拟定了《2011年海报规划》，2012海报规划，使各门店在
公司统一开始促销宣传，促销方案和促销单品由门店根据商圈自行选择，但海报版面必须和
公司统一，市区门店原来单店操作改为统一促销，减少海报的印刷成本。 ? 员工工装统一：部分门店是在原来上海****超市基础上改名过来，门店装饰及员工着
装不统一，不能代表****连锁的统一形象，在时任物料负责人****丽经理配合下，逐渐统一
了员工工装，提升****形象。 ? 推动无纸化办公，实施oa办公：为了节省公司办公成本，
提升办公效率，在公司信息部配合下，启动了oa办公软件，大大提升了办公效率。 ? 创立企业网站：在目前网络时代的大前提下，为了加大****企业宣传，配合oa系统的
使用，组建了公司网站，提升公司形象。 ? 试行网上订单、推动网上结算：充分发挥公司信息系统的优势，在时任财务经理刘刚
配合下，开始了网上供应链、网上订单查询，并根据网上结算的新形式，与财务部一起拟定
新的流程，大大提升了结算效率。? 调整信息系统品类结构，梳理信息系统数据：公司各门店面积大小不一，楼层不一样，
导致不同的商品在不同门店属于同的课组和分类，影响采购的考核及品类管理，我们以采购
为统一，规范门店的分类商品，并删减信息系统无用数据30万条。
三、制度建设与流程规范、员工培训及企业文化建设
1、随着公司信息化工作逐步走向，根据企业实际，针对现有业务情况，先后制定了各部
门岗位职责，《门店周巡检报表制度》、《周简报制度》、《dm海报选品规范》等57项管理制度
及流程，同时对各门店业务办理流程进行了规范。通过规范各种流程提高工作效率，最大程
度地为公司经营管理服务。随着门店经营的更加深入，难免的发生了相关门店管理人员违纪、供应商违纪违约的现
象发生，期间我们共下发处理了40多份处理通报
2、周期性的开展新进员工及领班的转正考核及培训，每月的25号各公司所有转正人员，
统一到公司办公室参加考评及测评，并打分排名，逐渐规范管理人员转正测评。2011年、12
年在****屯店、公司办公室组织了6次统一的新进员工培训及领班培训。
3、为了提升门店基础营运水准，每年定期组织两次陈列比赛和员工技能比赛，员工运动
会、市区门店体操比赛、歌唱比赛等，丰富员工的企业文化，凝聚团队的凝聚力。
4、每月两次对门店进行巡店通报，曝光门店基础陈列、卫生、标价等基础 营运中存在的问题，限期整改并处罚。
四、采购管理：
1统一合同格式及文本：为了提升公司统一形象，将所有合同签订审批权收回总部，并
编辑组织讨论了统一的合同文本及洽谈表，如“商铺租赁合同”，“经代销商品合同”，“联营
专柜合同”，后在魏总带领下，又进行了完善。
2、为了提升公司后台采购毛利，统一了公司的费用名称及金额，并陆续增加了续签合同
费、信息查询费、结账返利、损耗补偿、无促销员理货费等。
3、梳理合同账期：原本公司合同签订的结账周期比较随意，系统中有八种结算周期，在
财务的配合下梳理调整，改为半月结15天，月结20天，经销o天三种结算周期。
4、区分采购及门店收入项目:为了分别对采购和门店进行考核，使门店和采购的所取得
的利润更加精准，与财务一起分别梳理了哪些项目属于采购，哪些费用项目属于门店。
5、根据不同商品分类不同，分别制定分类目标毛利率：为了提升公司毛利率，避免采购
随意的加价或减价，制定了不同分类的目标毛利率，便于采购定价时参照。
二、工作中的不足及失误因本人年龄、阅历、能力、责任心不足，性格急躁、工作不踏实等原因，在这两年多的
工作中，出现了很多次工作失误并给公司造成了很大的损失，无法一一例举，简略汇总如下：
1、 在公司两年多来，在营运部的岗位工作上，没有为公司营运篇三：运营部经理个人
工作总结
运营部经理个人工作总结本人自4月中旬份加入到精英部落，融为这个大集体以来，本着对服装品牌工作的充分
热爱，用心做好每件事，做好这个直营运营管理工作，充分利用精英部落这一平台提升自身
的组织协调能力，回顾历程，收获和感触颇多。
（一）强化品牌形象，提高业务素质。直营部工作最大的规律就是“无规律”，因此，我正确认识自身的工作和价值，坚持奉献、
诚实敬业，细心学习他人长处，并能很好的虚心向领导、同事学习关于精英部落品牌文化，
在不断学习中使自身的专业素质有所提高。
（二）严于律已。从进了公司这个大家庭以来，始终对自己严格要求，将耐得平淡、舍
得付出作为自己的准则，在工作中，以制度、流程规范自己的一切言行，严格遵守各项规章
制度，主动接受来自各方面的意见，积极维护公司良好形象。
（三）强化运营工作职能。工作中，注重团队建设等工作，在这短短几个月里，都能和
同事积极配合做好店铺及销售工作，不会计较干得多，干得少，只希望把工作圆满完成。 通过领导的培养与工作各方面的支持，以及自己的努力，这几个月以来自己的营运工作，
还是取得了一定的突破。在精英部落直营部， 这半年来取得的工作成绩得到了领导的肯定，
在第三季度安排我代为管理营运一组的组长一职，这些都离不开公司领导的严格要求与培养，
对我来说这将是一个很大的机遇与挑战，对于下半年的工作，我罗列了以下的工作计划及安
排：
1、不定期组织本组工作会议和每日早晚例会，传达上级指示精神，反映员工及柜组情况，
起承上启下的作用；
2、认真协助营运总监工作，落实每天的工作内容，发现违规及时纠正；
3、了解本组人员思想状况，排除不良倾向，即时汇报，研究予以解决；
4、严格落实本组员工遵守工作流程、工作要点和规章制度，培养高度的责任感和工作热
情。
5、熟悉本组员工的工作状况，分析容易出现的问题并提出解决问题的基本要领；
6、不定时巡视各岗位，指导本组员工工作并督促完成；
7、宣传团队精神，弘扬企业文化，牢记公司宗旨，增强员工的凝聚力和向心力；
8、组织市场调查，反映卖场存在的问题及顾客的真正需求，定期进行总结报告；在三季
度完成主通道的招商工作，并对南广场的空铺进行招商；以及对于明年公司品牌升级，对一
些意向商户的储备。
9、努力学习有关知识，对复杂的要领能考虑到每个细节，对员工能采用不同的领导方式
和督导方式；
11、组织并参与策划有利于商户销售及品牌推广的促销活动；
12、主持本组会议，分析工作现状，提出工作要求和解决办法，明确工作目标；
13、解决问题要有章可循，注重个人修养，给员工树立良好形象；
