篇一：大野耐一的十条训诫—第3条
第3条
给他磨炼，以识别
人的能力高下
通过少量投入实现最大增产，
这就是丰田快速成长的秘诀
工作就与麻烦事打交道
1965年，丰田的皇冠车型销量非常好。
于是，大野先生对引擎生产线的负责人提出了要求：“用少于100人去完成5000台的生产任务。”
过了两三个月，该生产线负责人汇报：“已经实现了用80人完成5000台引擎生产的目标。” 后来，皇冠车的销量继续攀升，要求车间进一步增加产量。大野先生有把那位负责人叫过来问：“如果生产1万台需要多少工人？” 对方想了一下说：“160人肯定没有问题。”
没想到这个回答却让大野先生勃然大怒。
“8乘以2等于16这样的计算方法小学生都知道！你这么大年纪就只会这些吗！”
那位负责人没算错。生产5000台引擎需要80人。如果产量增加1倍，用160人去完成1万台的任务是很正常的思维模式。 只是大野先生绝对不允许这样安逸的工作态度。
“产量提高人数就随之增加，这么简单的事情能算作工作吗！总是用这样的态度能提高公司的效益吗！”
确实，管理公司不能使用简单的8乘以2等于16的数学方法。在产量翻倍的时候，应该开动脑筋，通过改善去思考更好的解决方法，这就是丰田提倡的“忍术式经营”。
所以，前面那位负责人“生产任务倍增”的回答只会被大野先生严厉地批评。
后来，那位负责人通过很多的改善实现了用100人完成1万台引擎的生产。这也是大野先生的启发和激励下转变思维方式的结果。
如果之前是由100人完成5000台的工作任务，现在产品销量很好，需要生产6000台该怎么办？大野先生的观点是“在不增加工人的前提下努力完成”。 不过，这并不是要求劳动强化，而是要运用智慧，通过改善去实现既定的目标。
在费尽辛苦终于完成了任务之后，市场又需要车型减产，重新回到5000台的水平。很多人心里会想：“啊，终于可以松口气了。”可是大野先生却又提出了新的要求。
“这条生产已经做到了由100人完成6000台的生产任务。现在因为减产，所以要抽调一些人去别的生产线工作。必须用少于100的人数去完成5000台的任务。”
最初本来就是由100人完成5000台的生产任务，好不容易通过改善可以完成6000台，可是现在又说要减少人员，这确实让人很难
接受。
不过大野先生却说，100人完成5000台的生产任务是改善之前的状态。现在，虽然生产效率已经提高，不过仍然需要继续努力，从成本和效率两方面去争取更好的结果。
“工作就是与麻烦事打交道”，这句话已经成了大野先生的口头禅。实际上，很多看似不可能的事情，都会在充分发挥潜能去改善之后慢慢实现，这也是丰田凝聚强大竞争的原因。
丰田快速成长的秘诀
丰田方式就是要求我们用更少的人员去完成更多的生产。
1950年，丰田汽车面临倒闭的危机。创始人丰田喜一郎先生不惜裁员2000人去争取银行的融资，最终才避免了公司的倒闭。
也是从那时开始，人们才逐渐意识到“生产销售不出去的产品非常危险”，产量也从每月1000台降到800台。
不过，没过多久就赶上朝鲜战争。战争时需要大量的卡车，丰田的订单也随之迅速增长。 当时担任社长的就是对丰田复兴具有重要影响的石田退三先生。他提出，绝对不允许轻易地增加人员，要尽最大努力在现有条件下应对增多的订单。
延续原来的生产方法肯定完不成任务，必须花费心思去进行创新。于是大野耐一先生开始登上了丰田的历史舞台。
据大野先生自己回忆，“那时候很多个夜晚都是彻夜未眠地在思
考”。不过他认为“这也是丰田得迅速发展壮大的最重要的原因”。 总之，丰田就是要利用有限的人员、设备、原材料和资金，竭尽全力去思考增产的方法，最后形成强大的竞争力。
真正的丰田方式 如果人员、设备、原材料、资金都非常充裕，生产当然不会有什么难题。可是与此相对，如果人员、设备有限，原材料、资金紧张，那么所有人都会陷入紧张的状态中。大家会努力思考如何利用人员、如何安排设备、如何节约原材料以及如何避免不合格产品。 所以，在条件比较宽松的时候，大野先生会要求我们“用更少的人员完成既定的生产”。总是让下属在紧张的状态下工作，这就是丰田的人才培养方式。
工作要由“是否必要”来决定，
而不是“是否可能”
在看似不可能的条件下激发智慧
1965年，工人们每次用于更换铸造模具（因产品订单表更产生的设备调整，一下简称换模）的时间都会在2～4个小时左右。
由于在换模时要停止生产线，所以必然会影响产量。另外，这么长的换模时间也阻碍了丰田“多种少量型”的生产目标。
所以，如何缩短换模时间就变成了当时最重要的课题。
最开始的时候，我们把目标定在2个小时。由新乡重夫厂长亲自挂帅，努力寻找一切可行的方法，最后将换模时间缩短为1小时。换模有两种类型，具体做法如下。
1. 内更换
必须使机器停止才能进行的更换。
2. 外更换
在机器运转的过程中就可以完成更换。
首先需要将这两种类型的更换方式严格区分开，然后尽最大努力争取实现更多的外更换。整个过程花费了半年多的时间。
从4 个小时缩短到1小时已经是非常大的突破了。大多数人都认为“已经做得非常好”或者是“已经取得阶段性的胜利”，可是大野先生却不满意地说：“争取将换模时间压缩到10分钟之内。”
这话真的让技术组的成员们非常气愤。
“大野先生要求将换模时间压缩到10分钟之内，这绝不可能！” 可是，这种看似遥不可及的目标面前，人们一方面会感到压力，一方面又会激起斗志。最后，在新乡厂长的带领下，大家又开始了新一轮的努力。
首先是再次调整内更换与外更换的比例，然后再将不同的模具进行细分和调整，将换模时间改成以秒来计算。
最后，技术人员终于做到了将换模时间压缩至7分钟。从4小时到7分钟，这样的奇迹真是通过无数个微笑的改进与调整一步步实现
篇二：大野耐一的管理哲学
大野耐一的管理哲学
——《大野耐一》读后感
在参与管理提升活动中，咨询公司的老师给推荐《大野耐一》一书。看完后感觉这本书是精益制造方面的一本好书，作者用朴实的语言和真实丰田案例，讲述了丰田精益管理逐渐成体系的过程。从中可以理解一些精益管理办法和工具使用背后的道理，也可以体会到丰田在最初推行精益管理时遇到的各种困难。大野耐一以故事叙事的方法讲解了存在于生产管理中很多错觉问题（效率、机会、成本）、他通过“动“働”两个字含义解释了什么是有价值的动作、通过真实例子讲述了什么是“财务核算的误区”。
大野耐一，1945年加入丰田公司。由基层一步步成长为职业经理人，通过他30多年的努力将丰田公司从一个濒临倒闭的公司发展为世界利润最高的汽车制造商（利润超过通用和大众的总和）。他创立的丰田精益管理方式被奉为经典被世界上各类企业广泛学习和实践，读完全书对书中的几个章节有一些体会：
一、超级市场生产方式
美国超市购物者按需自己选购商品，超市根据货物销售情况自行补充货物，人员管理成本大幅缩减。大野耐一从超级市场的运行模式得到启发，发明了丰田的拉动式生产模式。理顺生产过程中下一序是上一序的客户关系，上一序的生产指令由下序发起。上下序都遵循“Just in time”的生产节拍自动运行，生产过程实现按市场需求生产，产线半成品零库存。
拉动式生产模式使生产中隐藏的问题不断的暴露出来，只要上下序不符合“Just in time”的节奏生产就会停滞。丰田通过不断精益改进使得生产更加顺畅，实现汽车生产成本最低、利润最大化，打败了欧美汽车生产厂家，生产效率提高了10多倍。
卫星有效载荷的生产过程是典型推动式生产模式，每一个单机就如同丰田汽车，即使缺少一个螺柱、一个载体，产品也无法交付。既使仓库堆满半成品只要不齐套，产品也无法快速交付。各个车间零件交付情况推动着型号节点的进行。。
推动式生产就如一个装水的木桶，任何一个生产短板都会影响产品的“Just in time”齐套交付，最终影响项目的各个节点完成。
二、动和働区别
“働”被定义包含智慧、包含价值的动作。依据两个字的含义我们可以在星级现场推进过程找出很多无价值的活“动”。例如：机床在自働工作，人员无聊的走“动”、机床在动但没有加工产品也是“动”、零件由于管理问题导致的无价值转运也是“动”等等动作浪费。
三、从巴西工厂学来的换模工作方法
一直以来汽车厂家都固执的认为汽车只有大批量生产才能挣钱，但巴西丰田公司改变了这一错觉。巴西人通过将模具换装需要的工作在机床以外完成，通过不断的尝试和改进使得模具换装时间从几天压缩到10分钟以内。一台冲床可以短时间内加工60多种零件，从而实现了汽车小批量生产而保持较高利润的新模式。
因此依靠设备的运转来保证生产、实现价值的工厂，如何提高设备开功率，对于提高生产效率更有意义。如何使零件生产准备工作在设备外部完成应该是这类企业努力的一个方向。
四、整理、整顿、清扫、清洁、素养
教养是5S中最核心的一点，前4项是5S的表现形式，素养是5S的内在推进要素。很多单位5S推行过程总是虎头蛇尾、难于持续，这是否与员工的素养为达到目标有关？。
人员素养的提高不是一簇而就的事情，素养提升过程是一个不断被发现、被指正、改正的过程。作为管理者必须不断的指正员工在5S中的每一问题，才能提高员工的素养，使得5S成为自然成型的工作。
五、不要害怕损失机会
“没有钓上的鱼往往是大鱼”，总是将没有得到机会看的太重，觉得损失了很多。大野耐一认为这也是一种思维误区，他认为损失机会不会对企业带了事实损失，提前去赌的机会可能会给企业带来灾难。
我认为这是一个普世的哲理，对个人工作、学习、投资、生活也很有指导意义。唯有把握当前既得机会，抛弃幻想、不断努力对自己才更有意义。
最后我用大野耐一的话作为结尾“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙。丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导他们的智慧，员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的
智慧才是浪费。”
篇三：丰田生产方式—大野耐一
大野耐一 大野耐一(Taiichi Ohno 1912-1990)，著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”大野耐一，1912年出生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校机械科，同年进入丰田纺织公司。1943年调入公司，1949年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田纺织公司和丰田合成公司会长。 中文名
大野耐一
外文名
Taiichi Ohno
国 籍
日本
出生地
大连
出生日期
1912年
逝世日期
1990年5月28日
职 业
企业家
毕业院校
名古屋高等工业学校
主要成就
丰田生产方式的创始人
目录
1生平简历
2丰田生产方式
? 树立目标
? 准时化
3自働化
4自动织机
5改变世界
树立目标
1942年丰田纺织解散，大野耐一第二年转到丰田自动车工业株式会社，为丰田创始人丰田佑吉之子、丰田汽车创始人丰田喜一郎效力。
据原丰田工程技术公司董事长堀切俊雄对《中外管理》介绍：第二次世界大战
大野耐一(著)
后，丰田曾陷入非常危险的境地，年汽车销量下降到了区区3275辆。
汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长时间，丰田几乎濒临破产。为了挽救丰田，日本银行组成一个银行团为丰田提供资金，但是提出的条件是：解雇3000名员工，经营层全部换班，公司一分为二：丰田销售公司、丰田汽车公司。这等于丰田重新从原点再来一遍。
那时的丰田不但面临资金短缺，还面临着原材料供应不足，而且日本汽车制造业的生产率与美国差距巨大。在如此严峻的现实面前，丰田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪费。用三年时间赶上美国！否则，日本的汽车产业将难以为继！
“三年赶超美国”，创业者的雄心壮志与迫在眉睫目标让大野耐一这位职业经理人刻骨铭心。由于这样的追赶意识，大野耐一从此把眼睛死死盯住现场管理。他日思夜想：为什么美国的生产率比日本高出几倍？一定是日本存在着大量的浪费！那么如何能找到更好的生产方式呢？
准时化
众所周知，丰田生产方式的两大原则是准时化和自动化。先看看这两个原则的雏形。 关于消除浪费，丰田喜一郎有过这样一种构想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。”
大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。
首先是生产线的整流化：大野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工”的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”，形成专线生产，并计算出每个产品的节拍时间。所谓节拍时间，即如生产A产品，一天需要480个，一天的劳动时间是480分钟，那么就可以计算出，生产一个A 产品的节拍时间是1分钟。有了这个节拍时间概念，生产线只要按节拍时间持续流动生产即可。节拍时间是TPS中最重要的概念。
其次是拉动式生产。TPS之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序发生故障时间不同，导致有的工序生产的部件多，有的生产的部件少，不仅导致生产线运转不流畅，而且循环往复地造成库存。为了解决这些问题，大野耐一从美国超市的取货受到了启发——其实，大野耐一根本就没有见过美国超市，只是听说而已。但这一点也没有妨碍他的思考和获益——他开始产生了一种没有浪费的流程假设。基于这种假设，大野耐一创造了后工序到前工序取件的流程，从而使推动式生产变成了拉动式生产。最后一道工序每拉动一下，这条生产绳就紧一紧，带动上一道工序的运转，从而消除了库存。 自働化
自働化，是在出现问题时让生产线自动停止。自动停线的自働化，才能在现场、现物根据现实找到问题的根因，才能从源头上消除质量问题。
战后，日本从欧美进口了很多自动化设备。尽管是自动机械，实际上在每台机床边还需配备一名工人看管，
大野耐一
当发生故障时，再去叫修理人员来修理。
大野耐一认为：这种事真是愚蠢到极点，买来了自动机械，一点好处没发挥出来，于是就开始考虑如何做到不靠人监视也行呢？
他想到了丰田创始人丰田佐吉的发现。
以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查发现停车处理，不然就会出现大量的不合格品。能不能给设备赋予类似人的“智能”，给它装上判断设备运行状态是否正常的装置，使之在出现上述情况时自动停车，从而提高劳动效率又减少不合格品。自働化思想的诞生和发展，就是在上述大背景下产生的。因此，它与设备本身没有什么关系，而是直接针对问题的管理体系。
大野耐一认为，“一切问题都归结于机器”是一件需要高度警惕的事情。因为机器没有能力辨别是非，更不可能发现问题和解决问题。于是大野在“自働化”时代中提出了自己的“自働化”的概念：让机器也有人的智慧——当机器生产出了不合格的产品时，就会“自动”停下来。机器本身当然做不到这一点，能做到这一点的还是人——机器的操作者。其实，“自働化”不同于“自动化”的核心也正是这一点，即由操作机器的人去发现和解决问题。
大野耐一在其所著的《丰田生产方式》一书中这样评价“准时化”和“自働化”之间的关系： “准时化”和“自働化”是丰田生产方式的两大支柱。如果用棒球比赛来打比方的话，那么准时化就相当于团队协作，也就是通过团队密切而巧妙地配合，将其实力发挥到极致。而自働化则是要求每一位选手的个人技术要越来越高超，并且进一步使得团队的整体实力在个人技术提高的基础上得到更充分的体现。准时化可以让问题明确化，自働化可以让解决问题的努力更有效。自働化——让每一个人提高自己的水平，整个团队也会因为每一位选手的高超技艺，相互之间的配合变得更加默契，战法也更加成熟和丰富起来。当然，由此带来的结果就是：比赛的成绩越来越好，也就是企业的经营业绩越来越优异。
自働化要追求什么样的目标？很多人从不同的角度给出过很多描述。大野耐一所罗列的主要内容有：“明确问题”、“为问题得到顺利的解决创造条件”、“确保产品和工作的品质”、“提高对改善必要性的理解”、“持续挑战更高标准”、“围绕?异常?实施有效管理”……
推进自働化需要考虑的问题？
与推进准时化生产的过程一样，推进自働化也是一个非常艰苦的过程。大野耐一认为，在这个过程中至少需要考虑下列问题：何时以何种方式停止生产线、目视管理、实现自働化的工作逻辑（也就是推导责任的顺序）、定义问题的标准、消除故障的方法、从根本上解决
问题的方法、返修不良品的方法…… 如果说准时化可以让问题变得更加明确，那么自働化则可以让解决问题的努力更富效果。[1]
自动织机
在当时的条件下，丰田佐吉既没有顾问也没有助手，既没有专门的研究室又没有参考资料，他有时连续几天从早到晚把自己关在居室里，仰视着“塌塌米”，沉静地苦想、切磋琢磨，耗费了整整25年的光阴，终于在1926年研制成功了具有类似人的“智能”的自动织机。
大野耐一受丰田佐吉的启发，想到了把传感器装到机械上。
然而虽然传感器装上了，却不知道哪里的机械停了，这下组长可忙坏了，来回在生产线中奔跑。
这时，大野耐一又想出了一个办法，装了一个灯光显示板——指示灯，这个指示灯与各个机床相连接，放在一个地方，哪里发出异常可以马上知道，大大地提高了组长及修理科的工作效果，有效地保证了生产正常进行。
如果一道工序出现故障所有的工序都要停止，问题就会立刻被表面化，被及时发现，所有的人就都会想办法及时解决这一问题。改善由此开始。结果，生产线的有效运转率提升到了95%！
改变世界
大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是后来著名的“五个为什么”。
大野耐一推广TPS的生产方式近似残酷，他的办事方法也前所未闻。由于TPS改变了工人们的生产习惯，所以在初期阶段没有人愿意跟他合作。
堀切俊雄回忆说：“当时，我和大野耐一在一起工作。说实话，他让人害怕。当时大野耐一到哪个工厂，哪个工厂的领导就会躲起来！”
当时的大野耐一也非常痛苦。但是，令他庆幸的是，丰田的掌门人支持他，保证了这种变革没有夭折。
为了实施成功，达到目的，大野耐一不断地鼓动那些高级经理们。在鼓动和压力下，人们开始慢慢地接受这种改变。“看板生产”至少花了10年以上的时间才得以在丰田推行成功——直到1973年的第一次石油危机，整个汽车行业出现大量的库存，这时的丰田不但没亏本，反而赢利。这才让那些骂他的人开始相信而接受了他的思想。
生产方式
大野耐一在丰田工作了一辈子，在屡经挫折和失败之后，创造了一套完整的、超常规的、
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