篇一：“一次经营”与“二次经营”“三次经营”
“一次经营”与“二次经营”“三次经营”
的关系及结合的探讨工作
一、“一次经营”、“二次经营”、“三次经营”的概念
1、“一次经营”就是企业为了获取工程项目所发生的一切经营行为。它的最终目的是在固化的条件下获取合同。
2、“二次经营”就是指甲乙双方履行合同时所发生的一切经营行为。它的最终目的是在合同履行过程中通过降本增效获取最好的管理效益。
3、“三次经营”就是指在项目完工后，售后服务、竣工结算、审计和清欠过程所发生的一切行经营行为。它的最终目的有两点：
(1) 根据合同约定提供最好的售后服务，为承接后续工程提供强有力的保证，力争与业主“第二次握手”、“第三次握手”，建立起长期的战略合作伙伴关系。
(2) 在结算、审计、清欠过程中采取各种有效的手段获取最佳的结算效益和及时回收工程款。
二、一次经营与二次经营、三次经营的关系界定
三者的界定关系就是市场营销、合同签约；施工管理、设计变更、现场签证、索赔和反索赔；结算、审计和清欠
一次经营：投标与签约
二次经营：施工准备、施工、收尾
三次经营：竣工结算、用后服务阶段
1、一次经营、二次经营、三次经营互为因果，紧密联系、相互促进、相互制约。
2、“一次经营”是建筑企业的“生命”，是基础；是“二次经营”的前提；“二次经营”是建筑企业的“灵魂”，是关键和核心；是“一次经营”的重要延续，又为以后的“一次经营”创造条件，通过“二次经营”可以促进甲乙双方的关系，提升履约质量，为承接后续工程创造更有利的条件。“三次经营”是“一、二次经营”的综合集中，是企业经济效益的最终体现。
3、一次经营的最终目的是获取合同；二次经营和三次经营的目的是在确保企业信誉、品牌的同时实现合同增值，获取最佳的经济效益，三者的根本目的是为了企业的利益，促进企业的良性、高速的发展。
三、“一次经营”、“二次经营”、“三次经营”之间的区别
阶段目标不一致，营销主体不一致，营销对象不一致，营销职责不一致。
1、营销目标
(1)“一次经营”的目标，通过项目投标和合同谈判赢得有一定利润的合同。
(2)“二次经营”的目标，通过项目实施提高合同履约质量和项目经济效益，并为今后的项目承接创造条件。
(3)“三次经营”的目标，通过项目工程结算和审计争取企业的利益最大化。
2、营销主体
(1)“一次经营”的营销主体是以企业层次为主，以企业营销人员为主体，技术、商务为辅；
(2)“二次经营”营销主体是以项目层次为主，以项目经理为主体，企业相关部门为辅；
(3)“三次经营”营销主体分两个层次
①缺陷修复阶段和服务阶段是以企业层次为主，以项目经理为主体，公司相关部门为辅。
②工程结算以项目层次为主，以项目商务经理和项目经理为主体，公司相关部门为辅。
3、营销对象
(1)“一次经营”的营销对象是政府、设计、业主和招标代理；
(2)“二次经营”的营销对象是业主、监理、设计；
(3)“三次经营”营销对象是业主及审计事务所或政府审计机构。
4、营销职责
(1)“一次经营”营销的营销职责：投标签订合同；
(2)“二次经营”营销的营销职责：变更控制、索赔签证
(3)“三次经营”营销职责是工程结算、工程款回收、回访服务。
四、“一次经营”应注重的“质量”、“要点”
1、“一次经营”应注重的“质量”
客户的质量、项目的质量、合同的质量
(1) 客户的质量（分3类）
上帝：①最有价值顾客、②最具增值性顾客
③负值顾客：必须尽快抛弃
(2) 项目的质量（3个标准）
①项目业主是否有良好的发展前景和企业信誉；
②建设项目本身是否具备理想的预期值和控制的风险；
③项目资金来源是否得到落实。
(3) 合同的质量（6个方面）
①双方责任、义务是否基本对等，合同风险分担的原则及范围是否在合同中明确；
②造价的高低应与市场进行比较，在合同签订应及时做好成本预测；
③合同价格的调整(工程量、单价、材料)是否对我方有利；
在招投标和合同谈判时业主为了转移风险，要求工程量和单价均闭口，即单价、总价包死。所以在合同谈判时，设置一定的可调条件，履约时如发生以上情况，予以调整。这对于双方是相对公平的，业主也可以接受。因此签约时必须坚持，特别是体量大、工期长的项目。比如：
a 材料价格的涨跌比例。国际惯例是10%，超过这个比例，单价予以调整。 b 工程量增减的比例。一般是工程量增减超过10%时，量予以调整。
c 工期超过一定时间，对于超过部分，材料涨跌时，单价可调整。
c 设计变更引起工程量增减超过一定比例时，单价予以调整。
d 合同中约定的其它调整条件。
④工程款支付与成本、盈利消灭是否匹配；
⑤签证和结算的方法、责任、时间以及程序等技术难度是否有明确的规定，是否为二次经营埋下伏笔。
⑥履约风险的大小，工期、质量标准和技术难度是否能控制。
2、“一次经营”应注意的“要点”
(1) 提前获取项目立项、招标的信息；
在当今信息高速发达的社会里，谁提前获取了信息，谁就掌握了主动，市场营销不能仅靠从网上下载招标公告去获取信息，如此营销无论是从时间和营销尝试是很难达到好的营销效果。所以提前获取项目信息可条理延伸服务靠前，提前介入设计，招标代理及业主的各层关系。
(2) 做好业主、设计、招标代理的营销公关工作；
在当今激烈竞争的建筑市场，关系资源和深度将直接决定项目承接的成败，所以，做好业主、设计、招标代理的营销公关工作至关重要。如何做艰营销工作应做好以下几方面工作：
①建立高效的营销管理体系和精干营销队伍
“一次经营”是项目经营成功的基础，加强营销团队建设是“一次经营”成功的关键，要取得好的营销成果首先应建立三个体系和三支队伍：
三个体系：
a 公司主要领导负责的营销决策体系；
b 以专业市场营销人员为骨干的营销责任体系；
c 职能部门分工明确、通力协作为支撑的营销服务体系。
三支队伍：
a 公司要尽快建立起能对接市场善抓信息的公关营销队伍；
b 熟悉合同善于谈判的商务经理队伍；
c 精干高效灵活机动的专业投标队伍。
这三支队伍应在营销决策体系的领导下，积极沟通信息、交流情报，特别是在投标阶段，应多研究业主、招标代理机构和竞争对手的资料，群策群力，积思广益，理性思考，科学决策，方可提高中标率。
②重视营销人员的培养。
企业应要重视营销人员的培养，一定要以宽阔的胸怀容纳人才，以健康的文化凝聚人才，以发展的事业吸引人才，以挑战性的工作培养人才，更要“不拘一格用人才”，要不唯性别、年龄、资历、文凭、地域和单位，在“专业化、属地化、市场化”的用人方针下，建立一支内外都信得过的营销队伍。 ③保持营销团队的稳定。
建立一支营销团队着实不易，市场对接又是一个长期、持续的过程，市场信息又往往掌握在个别营销人员手中，如果一个单位从事营销的人员经常变动，特别是主要领导和骨干力量，对一个市场的影响往往是致命的。所以，一定要保持营销团队的相对稳定，无特殊原因，最好不要擅自变动。
④培育积极的市场营销理念：
a 正确的营销理念不是推销产品，而是推销思想、推销企业
b 对业主有深刻的理解；
篇二：二次经营管理办法
二次经营管理办法
第一章 总则
第一条 为强化项目二次经营理念，完善二次经营激励机制，实现项目效益最大化，特制定本管理办法。
第二条 二次经营即项目中标进场后，以项目管理为平台，在建立并创造良好外部环境和氛围基础上，通过对合同条款的研究，把握和利用工程量清单调整、材料价差的调整、施工过程中变更、索赔等机遇和平台，实时开展以增加项目收入，提高项目盈利能力的一种手段和方法，是项目管理中的重要组成部分。
第三条 本办法适用于公司管辖的所有工程项目。
第二章 管理职责
第四条 公司工程预算部是二次经营工作的业务主管部门，负责本办法的制定、修改和实施，负责收集和传达国家、行业及上级主管部门二次经营有关政策、规定等信息，监督、检查、指导项目二次经营工作的策划和开展。
第五条 项目经理部是二次经营工作的主责单位，负责对合同条款的研究，二次经营工作方案的策划，在加强与业主、监理、设计等单位的沟通协调基础上，及时收集、整理、呈报二次经营基础资料，建立二次经营台账并向公司工程预算部备案，指派专人负责对二次经营工作进行跟踪和落实。
第六条 项目经理部要在项目开工之初即成立二次经营领导小组，确立二次经营管理重点或目标，其中：项目经理为二次经营的第一责任人，项目总工为主要操作人，各相关部门负责人为小组成员。
第七条 公司工程预算部经过分析整理项目经理部上报的二次经营策划方案，制定并下达项目二次经营工作的具体指标。
第八条 公司项目经理部要积极组织、细化、分解二次经营工作，确保二次经营具体指标的实现。如二次经营指标不能实现，项目经理部要书面上报公司工程预算部，详细说明理由，由公司预算部确认后调整二次经营相关指标。
第九条 项目经理部每季度末向公司工程预算部书面报告二次经营工作的具体细目、数量、金额等进展情况以及需公司协调解决的问题。
第三章 经营工作经费
第十条 公司项目经理部每季度初根据本项目二次经营工作进展情况，向公司工程预算部提报经费计划，经审核报公司总经理批准后执行。 第四章 二次经营范围的界定及奖罚标准 第十一条 二次经营工作内容为合同工程量清单范围以外增加的工程量或费用。
第十二条 施工图设计优化
施工图设计优化指在施工图设计正式出台前，通过与设计单位的沟通协商，对设计施工方案进行优化和对工程数量的调整。
1、施工图设计优化内容包括：
⑴、在未确定合同单价前，应尽量提高施工方案的难度；合同单价确定后，应尽量降低施工方案的难度。
⑵、通过对合同单价的分析，增加单价较高工程细目的数量，取消或减少单价较低（或亏损）工程细目的数量。
⑶、通过设计变更直接增加可计量虚量。
2、奖励标准：按优化设计施工方案净收益（优化设计施工方案收入-常规设计施工方案收入-经营经费-施工成本）的25%奖励。
第十三条 重新组（报）价索赔
重新组（报）价是指原合同价较低，通过与业主、设计院沟通、协商促成设计变更而重新组
（报）价或在施工过程中业主提出超出合同文件规定的新标准、新要求等。
1、 重新组（报）价内容包括：
⑴、 改变构造物功能：过人涵改过车涵等。
⑵、 更换建筑材料：隧道钢拱架由U型钢改工字钢等
⑶、 标准提高：指业主所发文件、信函等与投标文件、技术规范、设计文件相比，标准提高。例如: 提高混凝土强度值、性能；提高路基CBR值。
⑷、 改变土场的位置：加大免费外运距等。
⑸、 通过与业主和设计院沟通改变施工工艺，增加措施费等。
⑹、工程量变更 凡超越合同文件规定的数量或新增加的工程内容，都构成工程量变更的索赔。这种变更需有发出的书面通知，口头指示变更是无效的。按合同文件规定，工程量清单中某一个支付细目所列的“金额”或“合价”超过或少于签约时合同价格的规定比例，而且该支付细目变更后的工程实际数量超过或少于工程量清单中所列数量的规定比例等。
2、奖励标准：按重新组（报）价净收益（重新组（报）价计量收入-原合同单价计量收入-经营经费-施工成本）的25%奖励。
第十四条 施工现场条件变化索赔
施工现场条件变化一般是指承包商在施工现场施工时遇到了一个有经验的承包商在投标报价时不可预见的自然物质条件和人为的及其他的物质障碍和污染物，包括地下条件和水文条件，但不包括气候条件。施工现场条件变化一般分为两大类：第一类是指招标文件描述现场条件失误，即招标文件对施工现场存在的不利条件虽然已有描述，但描述严重失实，从而使承包商误入歧途；第二类是指招标文件中根本没有提到、而且有经验的承包商在投标报价时也不可预见的不利现场条件。
1、施工现场条件变化内容包括：
⑴、第一类施工现场条件变化种类有：
①、施工现场挖出的岩石或砾石实际高程与招标文件所述高程差别很大。
②、招标文件钻孔资料注明系松软材料的某一位置或高程上出现坚硬岩石。
③、破碎岩石或其他地下障碍物的实际数量大大超过招标文件给出的数量。
④、设计指定的取土场或采石场开采出来的土石料，不能满足强度或其他技术指标的要求，需要更换料场。
⑤、实际遇到的地下水在位置、水量、水质等方面与招标文件中的数量相差悬殊。
⑥、地表高程与设计图纸不符，导致大量的挖方或填方。 ⑦、需要压实的土壤含水量与合同资料中给出的数值差别过大，增加了碾压工作的难度或工作量。
⑵、第二类施工现场条件变化种类有：
①、开挖基础时意外地发现了古代建筑遗迹、化石或钱币。
②、隧道施工时遇到了高度腐蚀性的地下水、十分罕见的强大地下水流或爆炸性的气体瓦斯，造成承包商人员和设备意外损失。
2、奖励标准：按施工现场条件变化索赔净收益（施工现场条件变化索赔计量收入-实际发生成本-经营经费）的25%奖励。
第十五条 加速施工索赔
加速施工索赔是指当施工项目发生可以原谅工期延误时，业主为保证整个工程按照合同工期建成投产，要求承包商采取加速施工措施，或工程并没有发生工期延误，但由于某种原因，业主要求承包商采取加速施工措施，提前建成投产。
1、加速施工索赔内容包括：
⑴、采购或租赁原施工组织设计中没有考虑的新施工机械和有关设备所发生的费用。
⑵、增加施工人数或延长施工时间所发生的费用。
⑶、为提高劳动生产率而实施奖励所发生的费用。
⑷、增加建筑材料或生活物资供应量所发生的费用。
⑸、要求供应商提前供货所发生的费用。
⑹、施工效率降低增加的费用。
⑺、增加的现场管理费。
2、奖励标准：按加速施工索赔净收益（加速施工索赔计量收入-实际发生成本-经营经费）的25%奖励。
第十六条 施工效率降低索赔
施工效率降低索赔是指由于业主方面的原因，导致干扰事件的发生，致使承包商施工效率降低及施工成本加大。
1、施工效率降低索赔内容包括：
气候恶劣、工程变更、地基出现问题、材料供应不及时（甲供料）、不可抗力和其他承包商干扰等。
2、奖励标准：按施工效率降低索赔净收益（施工效率降低索赔计量收入-实际发生成本-经营经费）的25%奖励。
第十七条 工期延误索赔
1、工期延误是指由于某种或某些干扰事件，承包商施工网络计划中关键工作的实际完成时间已经或将要比计划完成时间长，因此，除非采取加速措施，承包商的计划工期将不能如期实现。例如：业主违约（延迟下达开工令、延迟供图、延迟拨款、延迟验收、征地拆迁延迟）、修改设计、施工条件变化、特别恶劣天气、工人罢工、战争等。
2、奖励标准：按工期延误索赔净收益的25%奖励。
第十八条延期支付索赔
1、延期支付索赔内容包括： 按时支付工程款是业主的基本义务,招标文件中合同条件对业主支付工程款一般都有时限要求,如果业主不按时支付工程款,承包商有权提出延期支付期间的利息索赔。
2、奖励标准：按延期支付索赔净收益的25%奖励。
第十九条 合同缺陷索赔
1、合同缺陷索赔内容包括： 施工合同中的合同协议书、中标函、投标书、施工合同条件、施工技术规范、施工图纸等存在表述不清，相互矛盾、遗漏和错误等缺陷。
2、奖励标准：按合同缺陷索赔净收益（合同缺陷索赔计量收入-实际发生成本-经营经费）的25%奖励。
第二十条 暂停施工与合同终止索赔
1、暂停施工与合同终止索赔内容包括：
业主严重违约或发生不可抗力，致使施工受到严重影响甚至难以施工，承包商有权暂停施工甚至终止合同，并向业主提出施工索赔，以补偿自己遭受的损失。
2、奖励标准：按暂停施工与合同终止索赔净收益的25%奖励。
第二十一条 材料差价的索赔
1、凡在合同中规定了单价的材料，并规定了单价增加超过一定幅度时，业主将给承包人以补偿的条款，当材料价格上涨时，即构成材料差价的索赔。
2、奖励标准：按净收益的0.1%奖励。
第二十二条 业主奖励
1、业主奖励是指业主额外支付的奖金，即业主奖金总额减去业主从项目统筹的奖励基金（在计量中扣除部分）后的余额。
2、奖励标准：奖励标准按业主奖励净收益（业主奖金总额-业主在项目同统筹的奖励基金总
额-经营费用）的50%奖励项目经理部。
第二十三条 局指奖励
局指奖励是指指挥部对各子分公司设立的安全、质量、工期奖励。对这些奖励（无论是奖励单位还是奖励个人），当局指发放的奖励基金总额大于局指提取的奖励基金总额时，奖励标准按局指奖励净收益（局指发放的奖励基金总额-局指提取的奖励基金总额）的50%奖励项目经理部；当局指发放的奖励基金总额小于局指提取的奖励基金总额时，差额列项目部成本，并按差额的1-3%处罚项目经理。
第二十四条 对二次经营工作可能成立而没有力争或工作不主动、资料整理不及时或盲目变更给公司造成损失的，按损失额的1-3%对项目经理部进行处罚。
第二十五条 公司按核准处罚额的50-70%对项目经理进行处罚，其他有关责任人员由项目经理根据责任大小决定处罚额度，经公司工程预算部核准并经总经理审批后执行。
第五章 奖罚原则与程序
第二十六条 施工合同内数量的增加或减少，按《项目管理目标责任书》的规定兑现奖罚。
第二十七条 本办法奖励总额的一半（局指奖励除外）奖励《项目管理目标责任书》中乙方签约人，另一半由《项目管理目标责任书》中乙方签约人根据贡献大小、责任轻重及工作量对其他有关人员进行奖励分配。
第二十八条 经业主批准并通过计量支付（验工计价）得到二次经营收益由项目经理部提报相关凭证，列出清单汇总，上报公司工程预算部，公司工程预算部根据上报资料审核计算奖励额度，报总经理批准后兑现。
第二十九条 作为额外奖励，本办法的全部收益不进入《项目管理目标责任书》财务结果考核兑现，即二次经营工作的净收益扣除对项目经理部的奖励后，余额全部上缴公司。
篇三：项目二次经营重要性-4-24
项目二次经营重要性
（中铁八局昆建公司昆枢五项目部 朱文艳）
摘要：铁路工程项目管理工作变得越来越规范，二次经营管理工作也变得越来越重要。如何在施工过程中做好成本控制，提高项目经营效益，已成为各施工单位关注的焦点。为了在铁路市场夺得一席之地，施工企业往往通过低报价中标，因此二次经营管理工作变得极其重要。本文结合目前施工企业的实际情况, 对二次经营的重要性进行了论述。
Abstract：Railway engineering project management is becoming more and more specifications, secondary operation and management is also becoming more and more important. How to control the cost in the construction process, and improve the project management benefit, has become the focus of the construction unit. In order to win a place in the railway market, construction companies are often through the low price bidding, so secondary operation and management is very important. In this paper, combining the actual situation of the construction enterprise，on the importance of the secondary operation are discussed. 关键词：工程项目；二次经营；提高效益；责任成本
Key words：the project；secondary operation; improve business efficiency; responsibility cost
近年来，随着建筑行业立法强度和立法管理的逐步加大，工程项目施工管理要求越来越规范化。施工企业的在建项目是一个施工企业的成本控制中心,也是利润的主要来源地。激烈的市场竞争使得利润空间越来越小,大多数工程项目都
是低价中标。因此，项目部必须在项目施工中更加有效地进行项目管理，才能获得利润，二次经营是施工企业经营过程的一个有机环节，同时也是贯穿于工程施工全过程的重要经营行为。为了提高施工企业经营与管理的综合水平，本文从二次经营概述、工作方向、重要性及其关键点等几个角度初步分析其在铁路工程中的重要性。
一、什么是二次经营
项目部为获得工程项目进行投标的经营行为通常被称为一次经营。二次经营就是项目部履约工程项目的经营行为，通过开源、降本增效以获得项目效益最大化。具体就是指合同执行过程中，符合法律法规与合同规定的、有助于增加工程项目经济效益的价格调整、变更设计及非自身责任造成工程项目在经济和工期方面的损失，向责任方要求索赔的一项行为。一次经营是二次经营的前提，二次经营是一次经营的延续，是保证项目部权益和经济效益的关键内容。
二次经营的任务就是优化施工组织管理和收支管理，增加技术和统筹含量，大力提高生产力，对施工过程中的收入和支出进行细致量化的管理，并创造提升过程管理质量，实现工程收入最大化，工程物耗最小化，降低工程成本，提高项目部的赢利水平，实现企业目标利润，创造良好的经济效益以及社会效益。
二、二次经营的重要性
1、铁路工程由于施工工艺复杂、技术含量高、工程量等因素，在施工过程中难免出现追加成本的情况。尽管部分情况有施工单位的主观责任，可是却不能忽视其中存在的客观因素。比如，主要施工材料的价格出现波动，呈现逐渐上涨的趋势，严重压缩了项目部的经济效益空间。面对市场经济的客观变化，谁也不能完全预测出材料价格变动的趋势，市场是瞬息万变的。一旦出现这种情况，由主要材料价格上涨而追加的建设资金由谁承担问题则是企业争论的重点。为了有效解决这个问题，则必须做好二次经营的相关工作，尤其是上段论述的合同管理。因为，合同中规定的条款是二次经营工作的基础。
2、二次经营工作应当贯穿于工程项目签订合同前后的整个过程，是项目部经营与管理的重点内容。由于受到时间限制，承包商在招标期间所掌握的信息是相对肤浅的，所以中标之后项目部应当在二次经营过程中，深入施工现场、了解与掌握实际施工情况。有助于帮助项目部结合实际施工条件，按照设计图纸、工期要求和自身资源配臵状况，做出合理的施工组织设计、安排好各部门的工作。从这一点出发，可以将二次经营的相关工作看成是科学组织施工、部门协调配合的基础，具有巨大的作用。
3、许多管理者都把工作重点放在一次经营上。认为只要一次经营有了利润，二次经营相关工作不过在经营与管理过程中起到了锦上添花的效果。可是，很多项目部由于二次
经营工作没有抓好，甚至导致了亏损等严重后果。因此，二次经营不仅为项目部提供了一种经营管理理念，更在保证工程安全和质量的情况下，通过缩短工期、降低成本、有效控制合同、风险等途径，优化了施工组织的管理效果，实现了工程项目的增值，有效保证了自身的经济效益空间。
4、一次经营主要是指工程项目招投标的相关工作，在这一阶段由于时间紧迫，项目部对工程项目的了解往往是较为浅显的，不可能考虑清楚所有因素而影响到合同的质量，以至于在二次经营中实现不了良好的履约质量，影响到项目部的合法权益。因此，在二次经营过程中，必须紧抓相关工作并将其做好，有助于争取与维护项目部的合法权益。
5、对于项目来说，减亏创效的主要手段就是抓好二次经营。在目前情况下，铁路建设处于迅速发展阶段，进而加剧了铁路建设市场上的竞争程度，进而导致造价出现较大程度上的下降，更为严重者甚至出现了恶性竞争，对铁路建设造成了十分不利的影响。因此，对于二次经营工作来说，它是增强效率的主要手段，开源创效对项目效益水平更具有决定性的意义。对二次经营进行一定程度的优化，可以对企业的运营质量进行有效的提高。在深刻领会设计意图的基础之上对设计进行变更，并进行深入调查，充分了解现场的施工现状条件。然后对相关的技术方案进行综合的比较分析，最终优化选择出一套针对性较强且行之有效的技术方案，从根本上促进技术管理的深化。
6、加强各部门之间的合作力度，做到团队经营。职能部门沟通不够，知识面狭窄，部门之间推诿、扯皮现象严重，造成效益的流失。技术部在施工中只注重技术方案，完成现场的施工，合同部只执行合同，物资部采购物资，部门只局限于本部门的知识面，加之又没有有效沟通，造成二次经营机会丧失，效益丧失。让我们来看这个例子。某公司的南京某地铁项目，由于部门之间沟通不畅，合同条款中有一条，甲供材中防水材料必须要求上海某厂家供应，可以保证质量，但单价比其他供应商高每米30元，我们共采购2万米，由于合同部认为这是物资部门的事情，要拿发票变更，而物资部认为这是合同部的事，要走合同计量，最后两个部门都没有做此项变更。项目结束，等我们再去找时，原业主领导已调整。机会已失去了，项目损失近60万。
三、二次经营工作方向
1、加强和完善责任成本管理，特别是在劳务合同条件下的责任成本管理。现行的管理基本上是以劳务队伍为主，工班作为服务部门参加特殊工序作业。劳务队伍是我们的作业队伍，是我们的工班，但又不是一般意义的工班，项目与劳务队伍是严格意义上的经济合同关系。在劳务队伍与项目经理部之间，必须有更加明确的对职权进行规范，制度合理有效的奖惩措施，才能保证责任成本真正落到实处。同时责任成本也只有深入到劳务合作中去，才能真正有效的控制成
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