篇一：大野耐一眼中的Muda(浪费)
在所有的Muda中，制造过多是最严重的Muda，它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了现场中可供改善的线索。要把制造过多当做犯罪看待。制造过多是起源于下列无效的观念及政策造成的： 没有考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生产速度，而只尽其所能，在本流程生产过多的产品。 让作业员有生产伸缩的充分空间。
让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益。
因为有不合格品而想提高直行率(直行率值指产品不用重修的比率)。
因为有多余的产能，所以容许机器生产多于所需之量。
因为引进了昂贵的机器设备—为折旧费的分摊，而提高稼动率，生产过多的产品。
2、存货的Muda
成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本；因为占用了空间，需要额外的机器及设施，例如：仓库、堆高机以及电脑自动搬运系统。此处，仓库又需要额外的人员来操作及管理。
多余的库存品又积满灰尘，是没有附加价值的，其质量随着时间而腐化。更糟的是，会因遭逢火灾或其他灾难而化为灰烬。如果没有存货的Muda，就可以避免许多浪费。存货是由生产过多所造成的。如果说制造过多是罪恶的话，那么存货就要视为被击毙的个人。不幸的是，我们都知道管理人员若没有“足够的库存”，夜晚就难以入眠。存货有时被比作为隐藏问题的水库。当库存的水位高涨时，管理者就感受不到问题的严重性，像质量的问题、机器故障、及员工缺勤，也因此而失去了改善的机会。
存货水位降低时，有助于发掘需要关注的地方，以及迫使要去面对处理的问题。此即是及时生产体系所追求的目标：当存货的水位持续下降至“一个流”的生产线时，“改善”就成为每日必行的活动。
3、不合格品重修的Muda
不合格品干扰了生产活动，也耗费昂贵的重修费用。不合格品通常被丢掉，是资源及设备的最大浪费。在今日大量生产的环境中，一部出差错的高速度性能自动机器在问题被发现之前，就已吐出了巨量的不合格品了。不合格品有时也可能伤害了昂贵的机器设备。因此必须指派人员站在一旁监视这种高速度的机器，一看到不正常的情况时，立即停止机器。为了拥有一部高速度的机器，就必须指定专人为其服务。像这样的设计，至少应装设有不合格品一旦产生时，就能立即停止下来的机构。
供应商经常抱怨与顾客交易时，有太多的文书及设计变更的工作。就广义而言，此两种问题也是Muda。减少官僚作风、作业流线化、剔除不必要的流程及加速决策制订时间，是可以剔除文书作业的Muda。过多的设计变更，产生重修的Muda。如果人员第一次就把工作做对—假如他们对顾客、供应商及自己的现场有较佳的了解，就可以消除设计变更的Muda。改善可以有效地实用于工程项目上，就如同在现场的工作改善一样。
4、动作的Muda任何人体的动作，若是没有直接产生附加价值，就是没有生产力。例如，人在走路时，他并没有增加价值。特别是，如提起或持着一个重物，需用到作业员身体一部分的特别体力的动作，应予以避免。这不只是因为工作困难，也是因为这代表着Muda。可以借由工作地点的重新安排，来剔除作业员手持重物走路的动作，仅花了数秒而已。其余的动作代表着没有附加价值，例如拿起或放下工作物。经常可看到同一件工作物，先由右手拿起然后再由左手持着。举例来说，操作缝衣机的作业员，先从供料箱中拿出几块衣料，然后放在机器上，最后才取一件衣料放进缝衣机缝制，这就是动作的Muda。供料箱应重新摆置，使作业员
能拿起一块衣料，直接放进缝衣机缝制。要认定动作的Muda，需详细观察作业员手脚使用的方式。然后，必须重新安排物料放置的方式以及开发适当的工具及夹具。5、加工的Muda
有时不适当的科技或设计，会衍生加工工作本身的Muda。机器加工作行程过长或过份加工、冲床没有生产力的冲击时，以及去毛边的动作，都是加工Muda的例子，这都可以避免的。在每一道加工步骤时，我们将价值加入被加工的工作物或信息，然后送至下一个流程。在此，加工是指在调制一个工作物或一条信息。 用一般常识及低成本的技巧，可以经常消除加工的Muda。通过作业的合并，可以避免一些浪费的加工。例如，在一家生产电话机的工厂，受话器及机体分别在不同的生产线上装配，然后再放至另处一条装配线上做总装配。为避免受话器在搬运至最终装配线时，表面受到刮伤，每一个受话器都用塑胶袋包扎着。然而，将受话器装配线连结到最终装配线时，就可剔除包扎塑胶袋的作业。
在许多实例中，加工Muda也是由于流程无法同步所造成的。作业员经常把工作分得太精细，超越了需要的程度，这也是加工Muda的另一个例子。
6、等待的Muda作业员的双手停滞不动时，就是等待的Muda发生的时候。生产线不平衡、缺料、机器故障，使得作业员停滞，或者机器在进行附加价值的加工时，而作业员在旁监视，这些都是等待的Muda。这类的Muda很容易看得出来。较难以发现的，是当机器在加工或装配工作时等待的Muda。纵使作业员很拼命地工作，仍然存在着数秒、数分钟的Muda，以等待下一个工作物的到达。在此段时间内，作业员仅能无所事事地望着机器。7、搬运的Muda在现场，可看到各种不同的搬运，如卡车、堆高机及输送带。搬运是工厂营运的一个主要部分，但是移动这些材料或产品，并不能产生附加价值。更糟的是，在搬运过程中，经常会发生物品的损伤，两个分离的流程之间就需要搬运。为消除这样的搬运Muda，任何与主生产线分离的所谓离岛作业，应尽其可能并入主生产线内。与库存过多及没有必要的等待一样，搬运的Muda是很容易看得出来的浪费。大部分欧美制造的现场，最常见到的奢侈浪费现象，就是过分地依赖输送带。
篇二：《大野耐一现场管理》读后感
《大野耐一的现场管理》读后感
曾听很多人提到过大野耐一的现场管理，当时并没有注意，然而这次通读后发现，书中很多地方都与我所学知识息息相关，让我受益匪浅。
但是，对于这样一本由日本人书写的书籍，即使翻译把文字翻译的很好，也依然存在很多地方让我疑惑，并不能完全理解书中精髓，我想这跟我本人的经历和学识层次有关，因此，以下读书笔记仅仅是个人观点，同时包括查阅丰田汽车公司相关资料从而理解得出。
书中讲述的内容正是丰田汽车公司从全球汽车业的不景气以及日本汽车业落后于美国同行业水平10倍的困境中脱颖而出、迅速达到世界领先水平过程的全记录，这对于中国现如今的发展有很大的帮助。虽然中国的全民生产总值早已超过日本，然而人均水平才仅仅是日本十几年甚至几十年前的水平，这不得不让我们正视现如今我国经济发展掣肘之处。
现在，中内外企业都在 “丰田生产方式”。可是，阅读本书之后发现，现行的“丰田生产方式”与当时的“大野方式”有许多方面已经有所差异，现行的“丰田生产方式”包含了许多日本本土民族的“习惯风俗”，这就不能再中国的企业中完全的应用。因此，本书的最大意义在于使中国的企业以及中国的生产管理者能够看到原始、最朴实的“丰田生产方式”，取其精华，去其糟粕，探索
出适合我国国情的管理方法。
大野先生对丰田生产方式的思想以及精神总结如下：1、避免潜藏在常识中的错觉和数学计算的误区。2、生产过程不要害怕机会的损失。3、减产可以提高工作效率。4、丰田独有的准时制生产、“自动化”思想、“看板方式”等。5、在工作生产中不断进行合理化，不断进行改善。
“丰田精益生产方式(丰田方式)是战后日本汽车工业必然遇到‘多品种、小批量’的市场约束的产物。”大野耐一这样解释丰田方式。丰田生产方式的定义很简单——把必要的产品、必要的数量，在必要的时间内生产出来，这种生产方式的核心思想有两个,自动化以及准时生产制度。
从需求出发是丰田生产方式的基石，丰田集团在这一战略引导下探索着实现这种战略的高效率的方法。大野耐一认为“效率不是数量与速度的函数”，因此他认为进行合理化生产，彻底消除浪费，或者说尽可能的消除浪费，即降低生产成本，既是提高了生产效率，也是提高了生产力。同时他还提出了一个比较有争议的观点，即销售价格由第三方顾客来决定的，而这一观点却搞好符合丰田集团的战略思想。
大野耐一现场管理的两大支柱是：三及时和自动化。二者在消除生产力的浪费和物料的浪费上发挥着重要作用，是丰田人经过长期现场实践而创造出来的方法。
对于三及时，即合理化生产，也就是我们所称的“从成品到原料
的传票卡制度”的看板管理，包括来源于制造柔性思路的“从巴西丰田工厂学来的快速换模”方法；来源于泰勒、吉尔布雷斯夫妇的时间与动作研究思路的“动作改进为劳动”；来源于现代企业内部物流研究思路的均衡生产。
大野耐一在书中多次提到日文中“动”和“働”的区别，在他看来，前者是不加入头脑的简单的行为或者是无效的行为动作，而后者是加入头脑思考的行为方式，与中文中“自动化”中的“动”有异曲同工的用法。后来大野耐一根据这一特点在实现自动化的方法上进行了很多探索，如自动停车、生产线停车、技术人员的第一时间检修等等，通过这种人机结合的系统来达到质量控制的目的。而对于普通员工来说，他们经常会无法识别自己的劳作是否有效，并且经常产生错觉，认为自己工作认真辛勤，然而却是降低了效率，这就要求管理者有识别员工工作是否有效的眼光，要分清主次。科学管理理论在一个世纪前就宣布，无效率的动作不是工作。我们应该尽量的去追求和实现自动化。我们应该思考的问题是，再投入同样劳动力的前提下，怎样才能够生产出更多的产品。。
大野耐一在其书中曾引用了孔子的名言“君子豹变”，“君子过则勿惮改”，意思是发现了问题要及时应对，而不是抱着自己的观念以及观点，变得思想顽固、固执，“朝令夕改”有时也是必要的。大野耐一以一个思想者的身份把“消除错觉、眼见为实、不断改善、杜绝浪费、有好的想法就立即实行”等等改善人们思维的理念，灌输到丰田的每一个员工心里，从而激发员工创造出一系列的方法。这同样
也体现了大野耐一在书中阐述的另一重要思想，即在企业中，对于生产问题，例如成本问题，工作方式，管理方法，人员调度，是每个与生产相关的人所要思考的问题。充分体现了在大野耐一心中，工厂企业生产是一个整体性的活动，而并非脱节的阶段性生产活动。
美国有句话叫做“think out of box”中文翻译是要跳出限制思考问题，讲的就是不要拘泥于常识，要敢于怀疑，提倡一种“意识革命”，不断地进行观念的转变，这样才能真正地领悟丰田生产的精髓。有的时候，会计师们过分地相信数字，因此在每一个工序都是经过精心计算算出最大的效益，但是在这个过程中他们忽略了一点，比如生产零件的车间应该生产多少螺丝，但是同时间内，需要螺丝的数量比生产的螺丝少，虽然在会计计算上螺丝生产效率很高，但是由于螺丝不需要那么多，就造成了库存，库存是有成本的，反而使得整个工序效率地方，这就是一种错觉。他们没有从整体的概念来看，而是从零星的局部的来看。这无疑就是钻进了盒子里，不能从工业生产的整体来看待自己的产品，这对于企业所追求的利益是不利的。
新产品的销售量是很难预测的，很多人认为能够通过计算得到大概的一个限售量，可是，消费者的心理却是如天气一样不可预测。我们总是想如果东西卖得好我们却没有大量生产，那损失就会很大，这不过是机会损失而已。但如果我们进凭借自己的预测而大量生产我们认为热销的商品，结果却滞销了，这无疑是造成了实际损失。大野耐一认为，实际损失比机会损失更重要，因此我们不要害怕机会损失，我们首先要保证的是实际损失最低。
减量经营以及限量经营不是一个概念，简单地来说就是经济学上的最优生产力，指的是在一定的投入情况下，制造多少是最实惠的。当企业工厂存在亏损时，可以采取减产来挽回。而减量经营降低成本时我们要保证生产量，减量不能见原材料。限量是不要生产不需要的东西，不是虽有东西都要限制。例如，减量经营时期将产品和原材料减量来减少库存，去因此增加了半成品库，这无疑是增加了管理费用，一味的降低成本却因此增加了管理费用，这不等于降低成本。我们要保证原材料的充足，才能保证正常的生产。
在被迫减产时期，节省成本不一定就意味着裁员，我们可以从生产工作中的细节入手，将生产现场中某些可以用人工代替的机器生产运作的工作改为人工作业，将由于减产而空闲下来的人合理的利用分配，既可以缓解员工由于裁员而带来的压力又可以降低机器运转而产生的成本。因此，这就要求我们在工厂正常运作时就要注意将工作地的某些方面那些可以改成人工作业，那些可以降低机器运作的成本，以便在必要时期用人工代替机器工作。若要等到公司出现赤字在想起来由人工来代替机器来挽回损失，那么在改变生产方式时的在投资会使公司的财政雪上加霜。
另一个让生产者头疼的问题无疑就是库存问题，我们同日本一样属于农耕民族，农耕民族都注重库存，认为多生产产品保存起来以备不时之需，但这种不时之需并不经常存在，所以我们的库存会越来越多，同样造成储备损失。所以我们更应该注重生产问题，要尽量做到零库存。就像大野耐一在书中多次提到“只生产能够卖出的数量”。
篇三：大野耐一的十条训诫读后感
大野耐一的十条训诫读后感——李刚
第1条 首先，你就是成本，消除无用的浪费，否则没有提升
浪费总会被习惯性地隐藏起来，所以首先要避免在工作中有所隐藏
重视微小的数字，重大的浪费就会呈现出来
不要用过去的数据预测未来，这只会让浪费继续下去
效率是衡量工作的唯一标准，忙碌并不等于高效
生产产品并不是目的，工作是要生产必要的产品
联系实际工作认为：保养对备件的质量有问题的都不会即时提出，要么把有问题的备件勉强
装上，要么不进行维修，造成时间、金钱的浪费；现场也有很多浪费，
如一些备件遗留在现场（尤其是螺丝螺帽）长时间无人搭理就成了垃圾
被处理；保养整天忙忙碌碌，但有很多时间是花费在找备件拿工具上。
第2条 一旦开始就不要放弃，半途而废会助长惰性
不要自以为改善已经完成，需要做的工作还很多
避免应急处理，应急只是一种暂时的敷衍
“竭尽全力”而不是“尽力而为”
满意但不满足，自信但不自大
联系实际工作认为：对设备及保养管理的改善需要一直持续地做下去，对设备的故障及保养
管理所遇到的问题都要刨根问底，因为不查出故障、问题的本质原因是
不能彻底解决故障或问题的，它会再次发生并影响生产。
第3条 给他磨炼，以识别人的能力高下
通过少量投入实现大量增产，这就是丰田快速成长的秘诀
工作要由“是否必要”来决定，而不是“是否可能”
绝不事先告诉答案，要让员工积极地思考
在压力下培养员工，通过控制成本去完成改善
改变员工的生产观念，帮助他们树立战胜困难的决心
联系实际工作认为：给保养一定的压力和目标，让保养群体能集思广议想出更多更好的方案
来加快保养的维修速度，降低保养的劳动强度。对领导提出的要求不管
难度先考虑怎么改善。
第4条 要意识到竞争对手比你优秀
透过表面看问题，抓住改善的时机
一切问题都要在现场解决，一切问题都要立刻解决
不要把问题留到明天，尽力在今天找到最好的解决方法
微小的累积铸就了伟大的业绩
联系实际工作认为：要在现场第一时间把发现的问题加以解决，不要拖延时间，因为不同的
问题会不断出现，不解决会越积越多，且会变成大问题而影响生产。
第5条 工作就是一步一个脚印，用十二分的辛苦去换取十分的成绩
不要因为“完成”而停止，工作就是要不断追求更好在工作中添加自己的智慧
错误的工作方式只会增强劳动强度
培养下属发现问题和解决问题的能力
联系实际工作认为：在工作中确实会对下属发布非常详细的要求，而无视下属解决问题的能
力。以后要多让下属动动脑，让他们提出自己方案。要多听多看，结合
实际制定符合现场操作的改造方案。
第6条 为了让下属心服口服，需要更长远的目光和更坚韧的努力
将合适的人才放置在合适的职位上
改善需要亲力亲为，这样才会得到下属的拥护
在命令别人之前先尝试着自己动手
大汗淋漓的工作状态只是欠缺智慧的表现
联系实际工作认为：有些工作要亲自动手做做，感受一下难度与劳动强度，这样要求下属时
才有说服力，且有自身对工作的感受。
第7条 先接受任务，再去思考完成的方法
坚信“一定能够完成”，其他的想法只会变成工作的阻碍
每个人都拥有无限的智慧，关键是怎样激发和运用
不要像评论家一样品头论足，这样的态度解决不了任何问题
通过改善改变表面忙碌的状态
联系实际工作认为：对于领导分配的任务需要先去尝试完成，或提出几个不同方案来完成任
务，且要评估各方案的利弊，并从方便操作的方向来制定方案。
第8条 失败是成功之母，只有在失败中才能找到真正的自信
如履薄冰的工作态度会帮你赢得更好的结果
不要因为失败而放弃，要在“不想失败”的过程中积极地想办法
上司的命令只会让下属变得惟命是从
揭穿数字的骗局，从根本上掌控生产现场
联系实际工作认为：不要怕改造失败，要从失败中吸取教训，为后续改造做铺垫。数据收集
要在现场亲自收集，不要使用不真实的数据，会误导后期工作的。
第9条 不要强化劳动，不要过度劳动
平均值不是最佳的选择，最短的时间才是最有效的动作
失败的经验需要改善，成功的经验也需要改善
将目标不断提高，将起点不断降低
利润是最主要的问题，但是不能一切都由利润决定
联系实际工作认为：要想办法减轻保养的劳动强度，减少不必要的动作时间，在做工作之前
要把准备工作做好。改善失败后不要只追究责任，要分析失败的原因而
加以改善。
第10条 客户投诉是成功的呼声，不要抱怨，不要逃避，深人思考，积极应对
在改变别人之前先改变自己
困难的事情简单做，简单的事情重复做
“能够完成”的信心与“无法完成”的失意具有同样的力量
组建优秀的团队，并随时做好改善的准备
联系实际工作认为：要调动整个设备团队的工作积极性，并提高小团队的工作协调能力与小
队长的指挥能力。要培养保养自主改善的能力。
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