篇一：民营医院发展战略探讨
［摘要］ 在现有的医疗市场激烈竞争条件下，民营医院显然处于弱势群体，要想在国有医院占绝对地位的环境中生存和发展，就必须认真分析民营医院各自所处的内、外环境条件，根据自身的特点，扬长避短，找准医疗市场发展空间，朝着差异化，不对称竞争战略目标，逐步蓄积资源力量，培育自己的核心竞争优势，走出一条适合民营医院自身生存和发展的成功之路。 ［关键词］ 民营医院；市场竞争；发展战略 民营医院是我国医药卫生体制改革新形势下出现的打破公立医院一统天下，促进竞争，改善服务的营利性医疗机构。纵观近20年的发展历程，民营医院已得到较快的发展，经统计全国各级民营医疗机构在数量上已占半壁江山。实践证明，民营医疗机构的崛起，为深化我国医疗卫生体制改革，促进医疗服务竞争起到积极的推动作用［1］。随着卫生改革的逐渐深入，为解决群众看病贵、看病难问题，国家在继续深入开展“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动的推动下，采取了一系列积极有效措施，如平抑药价、调整医疗服务项目收费标准，提出门诊、住院病人人均医疗费用零增长的年度管理目标。这一系列措施不仅对公立医院医疗质量、服务、运行产生了巨大压力，对民营医院的发展更是一种前所未有的压力。由于大多数民营医院尚处在初创时期，在自身经营管理过程中，普遍缺乏整体长期发展规划，管理系统不完整，专业人才缺乏，技术力量薄弱，没有形成自己的医疗特色和社会影响力。面临如此严峻的生存环境和内部困惑，民营医院如何在夹缝中求生存、谋发展，如何拓展思路，创新思维，根据自身的特点，主动适应社会变革，积极制定适合医院发展的战略目标，加强自身建设和发展，提高综合竞争能力，是民营医院必须进行认真思考和回答的问题［2］。 1 民营医院目前存在的主要问题 由于民营医院的创建和发展走的是市场经济的道路，他们既没有国家财政补贴，又没有其他特殊优惠政策，其内在管理也缺乏应有的监管和指导，因而往往存在着较多的问题，如被普遍反映的自律意识较差，医疗质量不稳定，广告宣传不实等问题。这些问题的产生除了医院外部社会环境所带来的生存压力之外，民营医院自身普遍在决策、管理、创新、发展等方面存在着后天不足。相对于传统公立医院，虽然民营医院更具市场意识、服务意识、竞争意识，为自己赢得了一定生存空间，但这些尚处于较浅的层次，由于普遍缺乏现代医院管理理念和系统的科学的发展观，所以在战略上缺乏整体性、长远性规划，不注重整体医院实力的培养。在具体运营和管理上缺乏可持续性发展的内在机制，结果自然就表现为急功近利，不讲诚信，给医院带来负面影响。综合分析，民营医院在生存和发展中的问题主要集中在以下几个方面［3］。 场地位和可持续发展的条件。目前民营医院大多数是家族式和经验式管理，所谓战略也只是一个仅存在于最高决策人脑子里的很模糊的概念，没有经过管理层的系统分析和集体决策，往往是见机行事，说变就变。医院管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念，管理制度化、科学化、规范化明显不足。组织形式过于简化，责权不明，一人多职，职权交叉现象较普遍，缺乏相关管理制度来保证。因此民营医院虽然机制灵活，在医院发展初期可能效益较高，但发展到一定时期和规模后，管理滞后必然会成为医院进一步发展壮大的束缚。[!--empirenews.page--] 1.2 科技力量薄弱 大多数民营医院规模小，设备简单，技术力量薄弱，虽然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才的，但事实上大多数民营医院未把科技先进放到医院发展的核心战略地位。只有提高科研水平和开发新技术的能力才是民营医院获得可持续发展的基石和长久立身之本。 1.3 难以形成人才队伍 民营医院往往只注重拿来主义，依赖外聘专业技术人员，而忽视自身人才队伍的培养，往往是从公立医院退下来的医护人员中聘请到一位专业主任就开设一个诊疗科目，红火一阵，主任一走，科室就关门。骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休人员中进行，形成不了人才梯队，这些都限制了医院业务水平和医疗质量的提高。另外民营医院往往不重视医院管理人才的培养，临时凑合人员，应付一般事务工作，谈不上管理水平和管理质量。 2 民营医院的发展战略［4］ 处在一个与公立医院不完全平等地竞争环境中，民营医院要生存要发展，除主动适应外部环境的变化外，最主要的还是要关注自身，放眼于未来，培养自己做大做强的
本领，才能真正经受各种内外环境变化的考验，开拓出适合民营医院健康发展的一片空间。
2.1 树立系统和可持续的科学发展观 越是弱小的资本，越容易急功近利，这一点在民营医院身上表现的最突出。许多医院不愿意在不能马上见效益的项目上投入，如医院文化和品牌的建立、科学管理、科研水平、人才培养等的全面提升，总觉得这和自己当前最要紧的问题——资本积累与生存是矛盾的。只顾及眼前利益，没有确立一个长远的发展战略目标，没有认真调研市场，做好功能定位，潜心打造服务品牌，培养专业队伍，培植医院发展后劲。这里的关键是医院管理者要有这种科学的发展观念和意识。 2.2 明确医院的目标和定位 民营医院的目标定位应当抓住三个要素：服务范围、市场地位、集中优势。一个明确的目标不仅是医院创新和成长的动力所在，也是指明医院的发展方向。正确的目标应该是根据医疗市场环境，卫生行业特点和医院自身的资源优势，在细分市场的基础上，采用差异化战略，确立医院的发展目标，而不是一味地去追求赚多少钱或拥有多大规模资产，否则往往导致医院的短期行为。目标的制定不要太窄或太宽，既要符合现实条件，又要为未来的发展提供空间，既要有总目标，又要有阶段性目标。有了发展目标还必须要制定具体的实施策略、步骤和期限，并将战略目标分解到相应的职能部门形成可执行的计划，而不能挡在高层管理者的意识层面。要让医院发展目标成为每一位医务员工的具体目标去共享、去实现。 2.3 建立可持续化的人才培养机制 医院的竞争关键是人才的竞争，没有一支稳定的专业化的技术人才队伍，就谈不上高质量的医疗服务和医疗质量，更谈不上竞争，对病人就没有吸引力，在一些民营医院，专业人员队伍往往呈两头大中间小的哑铃型人才结构，所谓外来的和尚好念经，只注重外面挖人，自身人才的培养就无从谈起。所以，应该注重对高素质年轻专业人员进行培养，作为后备医疗骨干力量。建立起一套完善的人才培训、培养激励机制，以保持医疗业务人才梯队的稳定和素质提高，从而确保医院的稳健发展。[!--empirenews.page--] 2.4 创建医院品牌，提升医院形象 医疗品牌是指医院的整体识别系统和医疗特色、服务满足方式和医院人文环境，医院价值观的综合体现，是通过临床科室、医务人员、业务流程、技术水平、服务活动、服务环境、服务设施、服务主体的名称、标志、符合医院信念等综合表现出来的，是广大人民群众和患者对该医院的印象、认同度和价值观的综合评价。现代医院的竞争，已不单单地局限于某一方面或某一层面的竞争，单纯地说技术的竞争、人才的竞争或者是服务的竞争都是片面的，或者说是不全面的。因为医院的品牌不仅向就医患者长期提供一组特定医疗产品、利益和服务。而且还体现了承诺、优质、文化等内涵。因此，医院在医疗活动中必须具有创品牌意识和创新意识，把握其核心精神和核心价值，这样才能使民营医院在患者的心目中保持持久的美誉度和知名度。 总之，民营医院是一个新生事物，一方面自身蕴含强大的生命力，另一方面也亟待解决好如何从求生存阶段顺利过渡到可持续发展阶段，这是民营医院面临的战略问题。在这种情况下树立系统和可持续发展的观念，学习和运用现代医院管理理念显得非常重要。从战略上要做好目标定位和实施差异化竞争，做到“人无我有，人有我好”的医疗服务，并为之建立合适的组织结构与管理体制，重视医院的品牌培育和文化建设。在实际运行过程中要逐步加大人才、科研、管理的可持续化发展方面的投入，以获得不断创新持久发展的动力。同时，追求最佳的社会效益和经济利益。确保民营医院在医疗卫生改革不断深化的新形势下，不断持续健康地发展。
篇二：民营医院的发展策划书
民营医院的发展策划书 -策划
[]在了这么些年了，学到的东西也有很多了，只能说在自己工作的领域中，我做的已经很好了，不过我还是需要很多的努力，才能做到同行业中最好的，因为的激烈不是我所能的，。最近我就负责为一家民营医院的发展做出策划，这是我之前没有接触过的领域，我在经过许多后，写出了我的策划书：一、女子医疗服务行业
1、 支持点：
2、 形象定位：
3、 消费人群定位：
4、 形象语： 二、推广策略（一） 渠道，强化会员招募的力度
1、广告宣传：在目标消费群接触的杂志上长期刊登会员招募广告。
2、与联动并举：
（二） 主题系列
系列活动一 丽人活动——
主题： 健康的女人最
系列活动二 针对节——
主题： 今年情人节送什么？
系列活动三 针对节——
主题： 女人的节日，男人的真
系列活动四 针对港、台等海外全职太太阶层
主题： 真爱，只为懂爱的女人
系列活动五 针对开业
主题： 牵手真爱，一生无忧
三、广告策略1、 广告目的
2、 广告策略
广告诉求紧密结合特点，以感性诉求为主，兼顾理性诉求，注重情绪渲染，引起消费者心灵上的共鸣，采用“炒作＋软文炒作＋形象广告”相结合的方式：
1）新闻炒作——召开各媒体、座谈会、整形、医学美容发表会，利用口碑传播方式，造成舆论的声势。
2）软文炒作——从情感角度和女性关心的切入，循循善诱，娓娓道来，引发目标消费群的消费向往和冲动。
3）形象广告——投放密集型广告，利用电视、报纸、杂志以及单页等进行深层次、全方位的宣传。
3、 广告诉求重点
xx女子医院登陆上海
行业领先，超前
技术设备，医护人员专业资深
真爱是专业的、值得信赖的
对女性全面、由内至外的呵护和关怀
4、 广告主题：
针对形象的——牵手真爱，一生无忧
针对技术的——专业权威，值得信赖
针对服务的——至尊服务，至情关怀
针对行销的——真爱女人，一生美丽四、媒体策略1、媒体目标：
本阶段为医院开业宣传造势，以迅速提高真爱女子医院的知名度为主要目的，注重信息最大范围的传播，营造强大声势，扩大影响，引起目标客户群的关注。
2、媒体策略：
在合适的、合适的地点，使用合适的媒体接触到女性目标消费群，运用适当数量的广告来影响她们，让她们了解真爱是致力于女性由内而外的健康事业的，是专业的，可以信赖的。
3、媒体：
针对目标消费群的阅读特点，结合电视、报纸、杂志等媒体进行立体传播攻势，强势诉求。
第一层面：强针对性媒体
根据目标消费群的媒体接触，选择有针对性的派送dm及“港、台、海外报纸上海订户夹报”到美容院、健身会所、酒吧、高档楼、高档住宅小区、别墅等场所，使广告信息直接进入目标消费群视野。
第二层面：强针对性户外媒体
在台商、外籍人士及上海文艺界人士聚居的区域，利用小区附近的小型牌、高档商务楼、高档住宅楼的电梯广告等形式，有针对性地传递广告信息。
第三层面：大众类媒体
电视、时尚类杂志、健康类杂志
4、媒体组合：
宣传期：根据项目宣传期比较短的特点，注重广告的广泛性和有效性相结合，在保证扩大知名度、树立良好形象的同时促成一定的消费，造成轰动效应，《》()。宜采取高强度攻势的多媒体组合 其实民营医院的发展也有很多的困难，首先就是面临国营医院的强烈竞争，这是很难做到超越的，民营医院的发展有很多的不足之处，但是这需要不断的努力才行！我负责策划的医院还是很不错的民营医院的，我相信他们能够做好！做好开业前的准备工作，对酒店开业及开业后的工作具有非常重要的意义；对从事酒店工作的专业人士来说也是一个挑战。我采用倒计时的手法，将酒店开业筹备工作作为一个项目来运作，可操作性极强。一、开业前的试运行
开业前的试运行往往是饭店最忙、最易出现问题的阶段。对此阶段工作特点及问题的研究，有利于减少问题的出现，确保饭店从开业前的准备到正常营业的顺利过渡。客房部的管理人员在开业前试运行期间，应特别注意以下问题：
(一)持积极的态度
在饭店进入试营业阶段，很多问题会显露出来。对此，部分客房管理人员会出急躁情绪，过多地指责下属。正确的方法是持积极的态度，即少抱怨下属，多对他们进行鼓励，其找出解决问题的方法。在与其它部门的沟通中，不应把注意力集中在追究谁的上，而应研究问题如何解决。
(二)经常检查物资的到位
前文已谈到了客房部管理人员应协助采购、检查物资到位的问题。实践中很多饭店的客房部往往会忽视这方面的工作，以至于在快开业的紧要关头发现很多物品尚未到位，从而影响部门开业前的工作。常被遗忘的物品有：工作钥匙链、抹布、报废床单、云石刀片等。
(三)重视过程的控制
开业前客房部的清洁工作量大、时间紧，虽然管理人员强调了清洁中的注意事项，但服务员没能理解或“走捷径”的情况普遍存在，如：用浓度很强的酸性清洁剂去除迹、用刀片去除玻璃上的建筑垃圾时不注意方法等等。这些问题一旦发生，就很难采取补救。所以，管
篇三：如何实现民营医院的健康持续发展
如何实现民营医院的健康持续发展？这已成为民营医院发展的重要课题。近日，莆田（中国）健康产业总会专门就此组织成员进行了一次多方位的讨论，收集到了众多建议和想法。经过分析整合之后，可以看出，要实现民营医院的可持续发展，必须打造核心竞争力，具体从以下几个大方面出发：
一、人才建设与团队建设
一家企业，如果没有自己的人才造血功能，是没有什么真正的竞争力。未来的竞争都是人才的竞争，医院要发展没有引进新人才那是一句空话。无论是医疗人才还是管理人才，在未来蓬勃发展的市场中，无疑都将是最“紧缺”的资源。人才的引进、管理、培训、储备等等人力资源管理工作，是我们需要加强的短板。
家族式的管理已经不适应现在医院管理的要求。现在医院管理要求的人才是知识技术型应用人才和懂专业具备市场营销和管理经验的复合型管理人才。因此，医院要想实现健康持续发展必须要引进高层次管理人才，必须要有长期的人才战略。
（一）、人才的吸收与储备
1、先从造场开始，因为栽得好梧桐方才吸引金凤凰，企业要有成就人才的空间；积极引进高年资、技术型人才，以其丰富的临床经验直接提高医院的整体诊疗业务水平。
（一）、人才的吸收与储备
1、先从造场开始，因为栽得好梧桐方才吸引金凤凰，企业要有成就人才的空间；积极引进高年资、技术型人才，以其丰富的临床经验直接提高医院的整体诊疗业务水平。
2、加强人力资源管理系统的建设，制定完善的绩效考核激励机制，以吸引人才，留住人才，别让自己医院成为他人的培训基地。
3、在人才建设上要实行“引进来、送出去”政策，除了引进人才外还要培养内部人才的发展。
4、真正尊重技术人才，优质的医疗服务和治疗效果不是凭空产生的，是取决于员工的素质和工作效率；而高质量效率与素质的呈现，当然是因为高质量的员工满意支撑的。员工
满意是因为员工个人价值得以实现，比如根据马斯洛五种需求理论的情境对照，不管是生理的、安全的、归属与爱的、尊重的还是自我价值实现的。
5、重视人才培养。无论管理还是临床，优秀人才不能够让其一直出卖自己的劳动力，而不去培养他们。要知道医疗市场的竞争，说到底还是高端人才的竞争，不培养自己的“精锐部队”.科学搭建人才梯队，制定完善的人才培养计划，学科带头人可高薪引进，但中青年医生可自己培养。
（二）、人才的经营与管理
建设人才团队，合理搭配利用，创造第一生产力。大力培养高素质医院专业管理人才与营销团队，使医院能有步骤的稳步发展。
1、组建医院核心的中层队伍。
企业的发展离不开团队合作，在企业发展过程中，要持续发现、挖掘和培养人才，打造一支积极向上的和强有力执行上层领导发展规划的中层队伍。
2、建立完善的人才梯次队伍
回顾民营医院的发展，能走的远走的快的医院无不是有一支优秀的、人才梯次合理的医疗团队。医院要想获得发展，首要做好的是学科优秀人才的引进工作，形成专家型人才火车头的带动作用。同时，不忘持续进行中、青年人才队伍的建设，因为这才是医院发展长远的根基。以专家型人才为科室带头人，中、青年人才队伍为主体的人才梯次结构是目前民营医院比较合理、合适的人才组合，这样的发展兼顾了医院目前和长远的发展计划。
3、筹建稳定团队做基础
稳定才能做高要求去培训，植入医院长期发展的战略指导方向，共同努力坚定一起去实践可持续发展目标。
4、修炼内功才是根本
医院人才是医院唯一动态增值的资源，也是医院竞争的根本。医疗技术人才只有不断通过临床总结与学术交流，才能不断提升医疗技术的含金量，才能真正实现医疗回归本质，才
能真正实现患者的口碑效应，从而带来医院健康可持续的发展。医疗服务团队只有通过不断的学习培训、比赛活动，以及医院文化的熏陶，才能锻造出一只卓越的医疗服务团队。
只有把学习培训跟医院考核管理挂钩起来，医院人才才能真正实现其内功的修炼。
（三）、建立莆系医疗人才库
执行远程会诊及转诊互惠机制，核心的技术跨区域合作！
二、市场定位与战略制定
目前民营医院可谓是百花齐放，但真正处于健康持续发展的真是令人担忧。那如何做到民营医院健康持续发展，那就必须站在市场定位与战略投资角度来思考了。
从持续经营来谈目前民营医院现状：
一，经营项目定位部分偏低或竞争力差
二，人才缺乏，没有真正的核心专业人才梯队，管理团队不稳定；
三，医院多，病人少，靠大量广告支撑招揽病人。
四，政策扶持力度少，项目运营资金缺乏，偏见于短平快，项目选择低端常见病，多发病。难以与公立医院竞争。
针对以上现状，民营医院要再做大做强很难，特别是目前国家放开政策大力鼓励民间资本进来时。站在投资者的角度来分析，该如何面对加入世贸般的医疗健康服务业竞争立于不败之地呢？
首先，直面竞争，精准定位，科学发展。
要做好自己的医院在医疗市场中的定位，找准自己在市场中的位置。结合自身条件与需求，深入仔细的分析市场，制定适合自己的发展策略。埋头苦干还需抬头看路着眼未来，在总结过去十年办医经验（重点总结医疗质量效果安全及满意度口碑等）基础上重新定位，走出误区，找出优势及短板，积极参与总会的各项工作，抱团发展，学习别人成功经验。
每个医院都有它的市场定位，在定位的过程尽量避开同质化的竞争，一定要在符合自己定位的市场中通过各种方法去开发和挖掘市场来提高你的市场份额。
第二，改变思维。
思维不变结果一样，现在已经不是机会市场了，必须先考虑未来，彻底改变短视行为。突出差异化，优化流程和技术，适应不断变化的医疗健康市场。做好医院产品经营定位，真正做到人无我有，人有我精，实现产品差异化战略。
第三，了解资本牵手资本，借助资本之手做强做大。
拓宽融资渠道，引进优质资本；拓展投资视野，有一定基础的医疗集团可以运用资本杆秆原理发展壮大。有条件集团应不失时机进军健康产业。
第四，合纵连横，提升抗风险能力。
加强与同行业其他经营者之间的联合与合作，加强与相关行业经营者之间的联系。民营医院应互利合做、策略联盟才能凝聚人心，形成紧密的利益共同体，一起对抗市场风险。引导利弊取舍，保持勃勃生机，图新应变，共创愿景。
第五，要制定可持续发展战略。
医院战略方向要具有前瞻性：持续发展的前提是你的眼光看得多远。对自己的医院在所处的市场做好分析，定位好自己的核心项目和运营方向，坚持自己的战略发展。若遇到市场的变化，可以对自己的战术进行调整，以保证医院稳定发展。
战略投资决定医院经营模式。但如何健康持续发展，离不开以下四个满意。
1、病人对医院服务和质量，价格，疗效的满意
2、员工对医院效益和文化，发展前景满意
3、当地政府对我们办医理念及服务创新感到满意，才会有更大更多的政策支持。
4、投资者的合理回报让投资者有信心并持续健康投入也是关健。
5、资源再整合，并形成有序的发展，不形成恶性竞争，真正的竞争是与公立医院形成互补。
6、投资者与经营者要有长期战略发展规划，并坚持下去。
现有莆系医院在定位上应明确医院自身级别及服务对象，避免不必要的跟风，综合考虑所在医疗环境，选择差异化的发展目标，争取区域医疗互补，协同发展，积极与公立医院合作，医生合作，缩小技术差距，加强服务，完善流程，方便就医，让患者满意！
筹建地区性莆系三级医院，承担区域莆系医疗技术保障体系，形成模拟集团化管理模式！真正做到资源整合，协同发展的莆系医疗模式，让莆系医疔基业长青！
三、经营与管理的健康持续发展
医院要有像外企一样，有一个善管理、懂管理的队伍，制定规范的管理体系，走良性发展之路。随着国家医疗卫生体制改革的政策不断推进，对于民营医疗来利好”的趋势，民营医院将逐渐享受与公立医院同等的国家政策等方面的待遇，但同样也对民营医院的规范经营提出了更高的要求。莆系民营医疗经过二十多年时间的发展，从最初的小规模、低层次的门诊经营模式，逐渐形成今天的规模大、上档次、实力强的综合经营模式，民营医院欲继续生存发展，必须自觉改变当初不规范的经营管理模式，进行必要的转型，也就是从当初的以利润效益为核心（可说是唯利是图），没有技术含量的粗放型管理，改变为以医疗质量为核心，以高技术含量创造利润效益的精锐型管理。那么在现阶段形势下，要经营管理好一家民营医院，就要从以下方面把工作做好。
（一）、正确的办院宗旨和经营理念。
作为当今的医疗市场全面放开的同时，我们必须要意识到将面临着更严峻的市场挑战，所以作为医疗产业的投资就不能像过去积累的时候，以短频快的做法来办医院，必须要以办百年医院的观念去投资医院。经营理念上必须要有创新的经营理念，真正体现以病人为中心，以质量为核心的经营理念。
建立自己医院经营特色，实行差异化经营：“特色医疗是民营医院的生命线”,作为一家民营医院，如果没有自己独特的专科医疗特色，在医疗行业日益激烈的竞争中，就会失去其发展前景。因此实行差异化经营是民营医院能够可持续发展的关键。
《民营医院发展思路》出自：品牌对比网
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