篇一：对二次经营的几点认识
对二次经营的几点认识
摘要：随做工程造价越来越低，而人工费机械费不断上涨，如何搞好项目二次经营管理，创造企业效益，搞好工程变更与索赔是施工单位提高经济效益的重要途径。本文主要介绍了施工中最常见的变更与索赔类型及方法及工程清理。
Becoming less and less to do with the project cost, and labor costs rising machinery costs, how to improve project management second, to create enterprise efficiency, improve project construction unit changes and claims is an important way to improve economic efficiency. This paper describes the construction of the most common changes and claims methods and project types and clean up。
关键词：二次经营工程变更索赔清概方法
在施工项目管理中，效益的最大化离不开二次经营—变更与索赔，在土建工程的施工中，很多因素，例如国家宏观政策的影响、不可预见的自然因素以及设计不完善等种种因素都可能会引起工程的变更。工程变更的内容包括工程的质量、数量、性质、功能、施工次序和实施方案的变化等等。而工程变更就会引发索赔事件的发生，如何处理这类事件，将直接影响施工的经济效益和社会效益，因此，这是一个非常重要的问题。笔者参加过铁路、公路等工程项目的施工多年来，累计参与和办理了上亿的设计变更及索赔，对这个问题有一定的认识和体会。下面结合自己在实际施工实践中的体会，谈几点粗浅的看法，与大家共同探讨。
一、工程变更的几种类型
1．国家宏观政策的变化
做好二次经营，首先必须关注国家宏观政策，国家宏观政策的变化常常会引起工程变更，从而给我们提供索赔的机会，例如银行利率的调整、国家物价管理有关部门公布的各种施工材料、物资、机具设备的价格调整、施工定额、概预算定额的调整等等，都会引起工程变更和索赔。
2．设计变更
设计变更这是我们在实际施工中遇到最多的问题，特别是在铁路施工，基本上是变干边设计，也是我们获得最大经济效益的切入点。因为设计变更会引起工程量的增减、新增或删除工程分项、工程质量和进度的变化、实施方案的变化等。一般我们在实际施工中遵循以下对我们有利的原则进行变更：
增加工程量提高效益(对单价高的项目)；
减小工程量降低损失(对单价低的项目)；
篇二：二次经营知识
高速公路机电项目的二次经营浅谈
以中铁一局集团电务工程有限公司申嘉湖高速公路机电项目为例浅谈一下二次经营注意的要点和基本经验。
1、首先介绍一下两个基本概念：
（1）经营（Operation）：
a.在英文中，“经营”的英文词典中释义为：to run; to operate (a business); to carry on; to conduct; to manage
b.经营在汉语词典中释义为：①筹划并管理（企业等）②泛指计划和组织。 c.经营对于我们公司的工程项目来讲是指，在第一次经营成果基础上而进行的工程项目经营成果获得的执行过程，贯穿整个项目的过程。
（2）二次这个概念不用解释了，就是在第一次经营基础上进行的第二次经营。
2、浅谈一下作为我们施工企业在二次经营过程中的几点总结
近年来，随着国家对建筑行业立法强度和立法管理的逐步加大，对工程项目施工管理要求越来越规范化。施工企业承建的工程项目基本是通过投标竞争(投标为第一次经营)才能得到，激烈的市场竞争使得利润空间越来越小，有时只能保本。为此，对项目施工过程中的内部经营理管和对外经营(称为二次经营)就显得越来越重要，承包商只有在施工过程中更加有效地进行项目经营与管理，才能获得更高的利润。同时，企业只有得到了一定的利润，才能继续生存。经过竞争得到的工程项目，其单价一般较低，甚至有的工程项目的价格只能达到保本微利的水平。这就迫使工程项目的管理者要在施工的整个过程中依照科学的态度进行二次经营，以达到预期盈利的目的。我这里所讲到的二次经营，包括一个项目的内部经营和外部经营2个方面：
2.1、关于工程项目内部的二次经营
（1）工程伊始的实施性施工组织和技术方案优化
由于时间紧凑，任何一项工程初期的招标踏勘，所能了解到的信息，都是较为肤浅的，所以一般中标后的工程在施工组织和技术方案总会有一些能够或需要改动的地方，在这些地方正是我们能够进行二次经营的关键。工程项目中标后，项目经理部的经营技术、管理人员在进驻施工现场后，面临的第一个问题就是依据施
工现场的实际环境，按照施工图纸、工期要求以及自身资源的配置状况，做出切合实际的实施性施工组织设计。同时一个工程项目的工程量清单所包含的工程量的最终经营结果与这时提出的施工方案有着非常重要的关系。拿申嘉湖项目来说，签订合同后，经过我们现场勘查、对照图纸、核实工程量清单，发现多处可以优化的地方：
a.原计划施工组织安排3个施工队伍，分别是：基础施工队伍、外场照明施工队伍、隧道施工队伍；进场后发现，如果按照这样的配置，会导致基础施工进度远远不能满足施工要求，而且外场照明由于土建和房间原因，只能部分施工；经过研究、讨论，最终重新配置了一下施工方案：湖州段基础施工队伍、嘉兴段施工队伍、供电照明施工队伍。经过这样的配置调整，使工程量大的基础施工进度加快了1倍，同时又满足了多处外场互通供电照明不能饱满施工的问题，既解决了施工进度问题，又节省了人员开资，更减少了因窝工和机械施工而引起的成本增加。
b.由于在合同单价中，整个电缆报价偏低，同时施工的时候又赶上电缆价格上涨，致使原合同内型号的YJV电缆价格远远低于采购价格，该种电缆在外场为穿刚管敷设，鉴于这种情况，我们项目部积极会同监理方、设计方、指挥部、业主方争取变更方案：去掉钢管，电缆型号变更为铠装电缆直埋敷设，核算下来，既减少了业主投资，又把报价偏低的电缆型号变更，重新报价，规避了亏损风险。以上举例只是一个很小的部分，希望能给大家抛砖引玉，
大凡一个项目中标后，只要用心去经营、去发现，细微之处即可能是扭转项目成败的关键。在考虑到项目的可行性实施方案和资源配置的同时，一定不能忽略业主的需求和业主对
整个项目的喜好，因为这些正是我们一个项目二次经营的关键的第一步。
（2）要提高整个项目部人员的合同管理意识
在工程项目的二次经营管理中，提高全员的合同管理意识是一项艰巨的而又要必须做好的重要工作，它是一个施工企业在生产经营管理中至关重要的、必不可少的重要环节。由于企业内部的管理水平不同，员工在合同管理意识上参差不齐。因此，必须从以下2个方面需要进一步加强改进。
a. 加强技术部门内部与其他相关部门之间的协调
按照目前一般建筑市场的投标规则，招标文件中的工程量清单向投标商提供 的工程量是一个暂定的工程量，工程竣工的工程总价，是按照施工图纸的变更、施工现场新增工程数量签认等一切施工过程中所发生的工程量总和为基础汇总的。除了工程量在施工过程中有变化，还可能会涉及到设备型号、材料等变化。项目经理部的技术部门是掌握这些变化的第一个环节，负责不同专业的技术人员首先沟通要到位、思路要统一，相互之间的协作意识要强，同时还会设计到与物资设备部门、合同部、财务部等相关部门的协调，这就要求所有人员要围绕一个核心，求同存异，同心同力地去做好整个项目的变更。有不少工程项目最后由于变更没有及时上报书面变更资料，只是业主和监理口头同意便进行施工，到最后在工程索赔中出现失误的案例，大部分都是由于技术部门内部以及与相关部门沟通延误或者合同意识不够所致。
b.合约部门管理人员的业务素质亟待提高
近些年来，由于国内建筑市场日趋活跃，建筑企业都不同程度地加大了做大、做强的力度，
同时各行业的业主也都逐渐加强和规范了合同管理，而企业内部没有适应这种形势及时地加快人才培训。当企业快速跻身于市场之后意识到合同管理人才的极度短缺。尤其是在目前企业所处的建筑市场竞争日趋激烈的环境中，合约部门在工程施工二次经营中的作用就显得更为重要。合约部门不但要按合同进行月度工程计量，还要制定、管理与施工外协队伍的劳务协议以及按期对其进行结算，密切注视施工现场进展，收集工程变更资料，编制预算文件，并及时呈报业主、监理。此外，还要收集掌握政府相关部门有关调价、索赔的法律及法规，
参加工程投保后与保险公司的理赔交往等等，这一系列工作的每一项都与工程施工效益有着密切的关系。只有解决好合约管理人员业务素质提高的瓶颈，才能切实提高施工企业二次经营工作的成效。
2.2、工程项目的外部二次经营
一个在建工程项目干的好坏，可以影响到后期的二次经营，一个工程项目干得好，完全可能给公司带来更多的后续项目，但是一个管理失败、工程质量差、进度慢的项目一定不能带来后续的工程项目。所以干好一个既有项目，就是最好的对外经营手段。如何做好对外的二次经营，我个人认为除了做好上层领导的工作和高
效、高质量的施工工作，还要具备在干好既有项目的同时抓住大部分建设者的心理：
（1） 在施工过程中能为业主分忧，能啃硬骨头，要表现出对工程的自信，能以细微处感动业主、雪中送炭。
（2）以最优惠的价格干出最好的活，并能带来业绩和创意。
做好以上两点说起来容易，做起来其实很难，由于个人经验有限，好多人在对外经营方面都可能有更高的独到之处，具体也期望能与大家能在今后的实际工程施工中体会、摸索、相互讨论。
篇三：二次经营
8月7日会议准备材料
“二次经营”为项目能够实现盈利提供了一种新的途径，在保证工程安全与质量的前提下，通过缩短工期、降低成本，有效地进行合同、风险与信息等控制，对自身组织与施工行为的优化管理，适当协调对外对内的关系，为项目带来增值，简言之，即低投入高产出，实现项目效益的最大化。
“内外兼修”， “内”指项目的动态过程管理、优化的组织结构以及有效控制，而“外”则是在“内”的基础之上合理的谈判与经营。只有通过优质的管理与控制，才能提供优质的服务，才能通过“二次经营”实现为项目、企业增值的目的。
“一次经营”是企业为获取工程项目所发生的一切经营行为，它的最终目的是在一定的条件下获取合同；
“二次经营”是甲乙双方履行工程项目合同时所发生的一切经营行为，它的最终目的是在合条件。
“二次经营”的主要目的后的项目承接创造条件， “二次经营”的实施。
在项目施工层面上，通过建立有效的项目管理约质量和经营成效。
在项目开源创效层面上，勤签证、多变更、高索赔
（1）项目的管理与组织
管理权力适时、适当下放，根据项目总指挥部的部将结构、装修、设备安装等工作落实到项制定相应的赶工计划与措施，并及时把控与这些措施均极大地提高了项目部的管理效率与力度，节点工期与工
（2）合同的理解与把握
合同包括业主合同与分包合同。在以往施工合同的履行过程中，施工企业通常只注重合同的执行结果，即是否按合同工期、质量、安全的要求完成，而忽略合同的具体内容，认为只要业主或总承包方满意即可，其实这种理解是不够准确的。合同是甲乙双方相互间行使权利与义务的依据，项目部成员要明确和理解合同的意图、管理要点以及合同的执行计划，熟悉自己权利的界限、义务的范围、工作的程序和法律后果，摆正自己在合同中的地位，这样可以有效地防止由于权利、义务的界限不清引起内部责任争议和外部合同责任争议的发生，提高合同管理的效率；另外，通过合同内容分析，及时发现合同中存在的问题，并同时进行合
8月7日会议准备材料
同的风险分析、管理，为将来发生的变更、事故等提前作好准备，为索赔事宜打好基础。 “二次经营”的一个重点就是在充分把握合同权利和义务的基础上，合理的获取利益。通过有效地解决后期产生的争议以及与商务部门的积极配合、客观合理地获得索赔的结果。
施工作业前充分理解合同的内容，在施工过程中分清双方的权利与义务，多利用变
更与洽商等合理手段，及时与业主或总包方确认工作量和单价，做到勤记录、勤沟通、勤确认，在合同的执行过程中隐性的完成索赔任务，以实现利润的最大化。
（3）质量与安全的控制
所谓“工欲善其事必先利其器”，质量与安全是完成项目经营的保证，试想一个连质量与安全都管理不好的施工单位，又怎能大谈特谈优质服务与品牌，为以后的“一次经营”创造条件？
应该按照合同对成品质量的规定合理安排施工，我深有体会。
国内承包商的安全管理大多数只注重形式，事实上，实，不知有多少项目因安全问题而整改停工，缓、潜移默化的事情，一定要根据皆准的条例，按照“墨菲理论”越容易出事，把每天巡检时
（4）技术措施的优化
企业与项目的盈利对施工工艺、
（5
的配置，理论与实践相结合。
我们的管理人员主要是土建各专业毕业，多数未曾接受系统的施工经验又不够丰富，施工过程的管控能力有所欠缺，这就造成施工管理中重结果、轻过程、钻牛角尖的问题。
因此，对于管理人员特别是刚入职的同志，在今后的项目经营过程中要逐步培养自己的管理意识，加强有关建筑施工管理方面的学习，要充分意识到只有通过优秀的过程管理，才能实现优异的管理效益，才能更好的达到为“二次经营”增值的目的。
对劳动力资源而言，施工过程中要想提高其工作的动力，这需要管理者能够把握好每道工序的内容，合理安排劳动力的配置，可将一些工序简单、容易计量的工作进行内部承包，实行多劳多得、不劳不得的分配机制，以及行之有效的激励机制。
对现场施工设备而言，要提前做好设备的进场计划，掌握机械设备的工作效率，合理安排机械分布，平时注意机械设备的保养，避免施工过程中因机械设备保养不善而导致窝工。新加坡环球影城后继工程的施工中，机械设备使用量较多，通过对现场实际条件的分析与研究，
8月7日会议准备材料
项目部提前计划并配备好机械设备的使用数量及分布，同时做好全场机械设备实时使用情况分布图，随时掌握机械的分布和使用情况，并在现场施工过程中安排专人对机械设备的施工进行监督和指挥，大大的提高了设备的利用率，为按时完成该项目奠定了坚实的基础。
（6）项目不同分包的管理与协调工作
分包服务质量的好坏直接决定整个施工项目的成败。对一些施工工序简单的项目进行分包，可以大大提高项目的施工质量与施工效率。因此，在分包队伍的选择上一定要进行前期考察，主要是对其人力资源状况、以往施工业绩以及现场管理人员的素质进行考察，同时还应做好后备分包的考察与准备工作。另外，可在现场施工过程中形成合理竞争机制，这是对施工管理的有益补充。在协调方面，对各分包要做好不同工序、不同工种在时间和空间的分配与管理工作，在施工过程中发现问题后及时协商、立刻解决，达到虽有交叉但井然有序的效果。
（7）项目成本的控制与核算
项目的施工管理是否成功，，然后在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强管理，耗和支出控制在成本计划范围内；值进行对比，通过成本核算及时发现偏差，利奖励，控制积极性。
总体说来，使项目与企
业的效益最大化。
3、总结
“二次经营”，还要努力实现“三位一体”管理，通过“三控制”身的精细化管理，从前到后，对施工内容充分把握，时时计划、的最大化。
、“二次经营”的基础之上，还应该做好“三次经营”。所谓三次经营，竣工结算、清欠施工过程所发生的一切费用等工作，为承接后续工程提供坚实的基础，力争与业主建立良好的长期合作伙伴关系，另外在结算清欠过程中采取有效、合理的手段以获得最佳的结算效益。通过“二次经营”促进甲乙双方的关系，提升履约质量，与“三次经营”相配合，为项目的最终盈利及承接后续工程创造更有利的条件。
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