篇一：中小民营医院突破瓶颈之道
中小民营医院突破瓶颈之道 来源：海峡医界网 日期：2010-07-06 10:22 热度：
中小民营医院突破经营瓶颈、走出经营怪圈、改变经营现状的根本之道，以下五点：
一、创建渠道，开辟蓝海
民营医院往往缺少人气，走进任何一个民营医院，几乎都是门可罗雀，而面对医院庞大的开支，使得民营医院为了维持生存，往往不得不背道而为，久而久之，民营医院就更加难以生存，人气更加不足，形成一个怪圈而难以自拨。而患者就医，往往又有极强的“从众心理”，加之现在随着人们生活水平的提高，健康意识的增强，人们对“就医安全”问题愈来愈重视，这样也就形成了许多国立大型医院“医满为患”现象，而民营医院则是“有价无市”。 民营医院由于“出身问题”和自身条件的限制，如何在经营中更好的打开局面？传统的经营方式又难以解决三个最为核心的问题：即是造势、宣传和患者群。夹道中生存，如何出奇制胜？我的答案就是四个字：开渠引水。
什么叫开渠引水？首先我们要认清楚一个问题。
传统的民营医院都是依靠广告、活动吸引患者来就诊、参与，一旦时间长了，活动的新鲜性降低，吸引性减小，再搞类似活动效果就不如从前了；二来每次搞活动把握性不大，人多了预备不足，人少了冷场；三来广告效用居高不小，民营医院每年的广告投入少则千万，多则上亿，钱没少投，广告没少做，但就是不见顾客来。这种做法就好比钓鱼一样，能钓多少都不由自己主观控制，纯粹一种靠“天”吃饭。
而在医疗市场，由于从众就医心理的普遍存在，医院的人气如何，直接影响到患者的多少和经营效果，人气越好，患者就会越多，人气越淡，患者愈少；宣传能否准确到达目标患者眼中，是广告效果、经营成本的根本，如果目标患都看不到你的广告和宣传，你做的越多，成本越高，投放越多，亏损也就越重。试想：如果一个医院能拥有一个庞大、稳定的患者群，还何愁没有病人？何愁没有钱赚？还何愁活动没有气氛？何愁造势不会成功？
开渠引水就是要为医院培养一大群“准患者群”，组建一支稳定的患者群，开拓一条强大的宣传渠道，让民营医院经营中的三大难题不再是难题，并开辟出一条属于自己的蓝海市场。
正是本着这样的思路，以求找到解决民营医院生存的根本问题，在为某民营医院服务时，根据当地市场特征，笔者经过长时间调查，创新性的构建了一条稳定患者渠道，让患者源源不断的流入到医院来，彻底改变了过去的一个个吸引患者的方式，变被动为主动。这个方案的操作思路就是把当地的一些终端点（招待所、饭馆、理发店、话吧等）老板、各居委会成员全部都纳入到渠道成员队伍中来，利用这些场所进行宣传的同时，并给予他们一定的就医优惠条件，邀请他们来医院参观等，把他们象市场经营中的“经销商”一样来管理和服务。通过这个队伍的构建，相当于为医院建立了一条宣传大军、“准患者”大军，修建了一条患者渠道，总人数达上万人，有效的解决了医院传统经营中存在的突出难题。
在这个方案中，渠道中的每一个成员对象都有三种身份：即宣传员、患者和合作伙伴。通过他们，可以及时、准确的把医院的各种信息传达给千千万万的患者，同时，也可以邀请他们来医院就医治病，医院要搞活动，随时通知他们，根本不愁到时候会没人，其次，他们还是医院的合作伙伴，利益的共享者。通过这种三位一体的合作，互利共赢的合作，有效的解决了如前所述的民营医院所突出的造势、宣传、患者群三大难问题。
二、升级管理，固本开源
中小民营医院家族式管理影子严重，医院领导人思想落后，人才匮乏，技术与科研均较为薄弱，而要在新的环境中，新的经济环境下更好的生存和发展，民营医院就必须要提升自身管理水平。改变思想，科学管理，引进职业经理人，引进专业营销机构或人才，在技术和科研上加大投入，提升医院软实力，这些，都是在新的一年里，民营医院提升自身经营管理水平、立足市场、改善经营困境所必须要做的工作。
三、就医体验，塑造口碑
当今医院已不再是早些年那样的政府部门、官僚机构了，尤其是民营医院。医院就是一个服务机构，这一点，必须要承认。作为服务机构，患者就医时的流程、细节感受满意度就至关重要，也是患者对医院评价的一个重要指标，民营医院一定要树立真诚为患，尊贵就医的理念，从医院硬件环境到软件环境，从接诊到医患沟通，真正做到人性化服务，这才是民营医院真正的软实力所在，也是区别于公立医院的核心竞争优势。民营医院与公立医院同台共舞，一定要清楚自己的优势所在，比什么？品牌、设备、专家、学术、理论等等，都无一优势，唯一的优势所在即就是态度，也就是服务。
患者就医时，从进入医院大门到导诊服务、诊断过程、化验，到医患沟通、跟踪服务等等，就是一个切身感受的过程，民营医院要充分发挥自身的这一特长，给患者一个与众不同的，优秀的心理感受，从而提升好感度和口碑，扩大医院影响。
值得注意的，很多民营医院的管理者并没有这个意识，认为患者来了，赚钱才是最重要的，服务啊、环境啊什么都是空的。其实不然。每一个来医院就医的患者，如果服务的好，每一个人就是一个活广告，会为医院带来更多的患者；相反，如果服务不好，每一个人就象一个原子弹，只要一离开医院，小区里、公司里，身边的朋友等等都会受到影响。
所以，民营医院就一定要树立服务意识、理念，构建一整套完善的服务体系，《导诊服务工作规范》、《接诊服务工作规范》、《医患沟通服务工作规范》等等，创造体验营销的典范，开创行业先河。
四、横向联合，打造诚信
诚信是金，民营医院今日之境地，输就输在一个“诚”字上。想当年，温州造先是以造假积累了大量的原始资金，但后期的“温州品牌”不被认可，为了推广“温州品牌”，政府出了大力？企业费了多大心血？花了多少钱？才最终得以扭转大局。好的是，他们还有品牌意识，有雄才大略，经过多年的努力，才弥补初期的缺点，赢得了今日的大成。“莆田派”在一开始不管用什么方式经营医院尚有情可原，但发展到今天，如果还是这样的话，不思进取，不讲
诚信，恐怕再过不了多久，“莆田派”的必将会成为另一个代名词了。
在实际经营中，中小民营医院往往都吹嘘自己的技术、设备治病怎么怎么好，其实不然，往往他们的设备根本是不齐全的，所谓什么专家、学科带头人等也都是有限的。民营医院可以宣传自己的相对优势，但若遇到一些医院实在治不了的病，或没有设备、没有把握的病人，应该本着客观、负责任、诚信的态度为患者提供建议，转向其他医院，而不能为了钱误了治病最佳时间。通过这样的横向联合，看似失去了一时的赚钱机会，但却会赢来更多的未来机会，民营医院就会路越走越宽，机会越走越多。
五、善用品牌，步步为“赢”
我们说市场竞争的最高阶段就是品牌竞争，但实际上，品牌就象一把双刃剑，用得好，可以锋利无比，所向披靡，战无不胜；用得不好，反倒伤了自己，严重的会要了自己性命。民营医院恐怕正是品牌双刃剑这个反面教材的最好例证了。
民营医院重视不重视品牌？重视。一个小小的医院，广告都无处不在，促销无时不搞，知名度不可谓不高，但为什么影响、口碑都那么差呢？这就是滥用品牌的结果。在民营医院里，品牌严重透支，广告、专家、特色、平价、承诺、配方等等都在被无限的扩大和滥用，结果呢？就是医院的品牌是有了，但都是用来自伤的品牌，知名度越高，与民营医院的负面联系就越深，负面作用反而越大。
民营医院在新的一年里，一定要提高认识，重新审视自己，学会善用品牌，形成“用一个品牌，就用好一个品牌，赢在一个品牌，步步为赢”的思路，而不能是用一个品牌，砸一个品牌，败一个品牌，最后毁在品牌，把最好的武器用来杀死自己，那不能不说是一个悲哀。
篇二：七招解决民营医院人才缺乏现状
七招解决民营医院人才缺乏现状
1、以一种开放的心态来接受外部营销专家的建议，毫无疑问，一个刚刚进入到这个行业的营销人员可能非常缺乏行业的基本知识，给他一个季度的业绩指标，他并不见得会比现有的人员做得更好，但是，这是我们必须要付出的等待成本和培训成本，因为我们必须有所改变。
2、医院的投资方首先必须要建立人才根基这种强烈的意识，不论是单个医院的营销体系调整还是连锁医院的快速扩张，如果投资方没有这样的意识，只是简单的拷贝原有的成功经验，可能在短短的一两年内就会面临巨大的发展瓶颈。
3、任何一个医院都是一个独立的营销实体，我们除了需要集团公司或者投资方营销总监的知道之外，我们可能还需要为每一个医院实体配备职位较高的营销负责人，这样有几个考虑：当医院的营销工作慢慢向正轨靠近的时候，需要整合的资源相当多，如果营销负责人没有相应的职权来整合相关资源的时候，推进的速度可想而知；其次，也需要向医院所有工作人员传递营销导向的信息，而不是广告导向和砸钱导向；再次，这样的人员可以快速的建立起医院下属的营销体系和人员，民营医疗机构的营销必然会逐步向整合营销过度，说实话，医院的老板也不见得有这样的能力能够组建一个强大的整合营销团队。
4、不要担心营销部门人员成本的上升，相比每年千万级别的广告投入而言，这些投入太皮毛了，只因为我们必须要改变现状。
5、跟营销经理一起制定中长期的营销战略，至少明确最后我们的营销杀手锏在哪里？是策划？是渠道？还是网络？找准这个点，壮大力量，好比美国打伊拉克的时候，空中打击是很致命的，那就提前调集航空母舰，协调空军基地。
6、不要轻易否定这些所谓的“外行”提出的意见，可能现在觉得什么都不是，但是说不准以后这些不搭调的意见会成为我们营销战略的核心也不一定呢？
7、注意营销人才的搭配问题，真的到战争白热化的时候，估计从步枪到航空母舰，什么手段都得用上，注意储备我们在不同领域的专业人才，大营销里面不光是那些做市场，策划，销售的人哦。
篇三：医院面临瓶颈问题的综合解析
医院面临瓶颈问题的解析
一、瓶颈的意思
瓶颈简单讲就是说的瓶子的脖子的意思，瓶口稍微靠下的那部分，瓶子中最细的地方,就像人的身体中脖子最细。
瓶颈在医院的喻意是指在处理问题时遇到的困难，通过大家讨论来解决。也就是医院的整个经营现状环节中，出现了瓶颈效应。简单的说，瓶颈问题，一般我们用“瓶颈”来形容发展过程中比较困难的阻碍，常用“突破瓶颈”来表达寻求解决困难的意思。
二、医院的现状
目前医院面临的瓶颈就是经营现状和市场竞争。医院运营环境主要包括“供给”、“支付”和“监管”三部分,从补偿机制、监管机制和运行管理机制三个方面来进行讨论,理顺医院遇到"瓶颈",并尝试结合总结出解决途径及方法。
三、医院经营分析
医院从注重医疗质量、优质服务，到最佳服务效率相结合的新模式。医院经营的职能就是将有效利用和科学管理理念的基础上建立起来，医院经营的好坏和效率的高低直接影响到医院可持续发展思路。因此，经营管理方法分析，在医院经营领域中的应用十分重要。
综观医院的发展，呈现出多角度、多方向的特点。其中医院的经营，特别是医院经营化、效率化。
（一）医院经营分析的概念
医院的经营分析就是对医院经营活动的状况和成果进行分析，同时还包含对未来医院发展规划进行有目的的各种经营情报信息的收集、整理、比较和分析，并对医院经营项目的业绩状况进行综合评价，并在此基础上提出可行性的意见和建议，它是以帮助医院制定更切实可行的经营计划为目的的十分有效的统计分析手段。
医院经营分析的目的主要围绕“提供优质且适当效率的医疗”来进行，医院经营往往由于对象、条件和对结果的自我评价标准难以统一，更多呈现出千变万化的个性特点。
在医院经营结果的分析中，全面评价医院的医疗质量和患者对医疗成果的满意程度，由于医院经营的最终目标不是追求经济和效率条件下的利润最大化。“医疗机能评价”就是主要以对医院的医疗机能评价为主。常常从3个方面进行：技术评价为主的医疗提供效果的评价；经济评价为主的医疗提供效率的评价：医疗设施设备使用状况的评价。其中第二个方面就是对医疗经营效果的经营分析评价。
（二）医院经营分析的必要性
对医院经营状况全面的评价，成为医院经营策略中不可或缺的重要环节。如何评估自身、评估医疗市场，如何制定医院经营方策，并将具体计划付诸实施等问题。制定经营改善方策的第一步就是对目前经营状态的准确评估，在此基础上才有可能制定符合现实情况的未来发展规划和方策。
四、医院经营管理的手段和方法
在医院经营管理工作中，要充分发挥政治优势，加强思想政治工作。这也是强化经营激励和增强经营凝聚力不可缺少的条件。只有加强思想政治工作，才能够保证集权经营与分权经营的相对平衡，使各科室、部门做到自主管理、自我约
束、自我完善，实现经营机制的良性转换和完善。
为实现集权、分权平衡的经营体制，必须将多种经营管理手段有机地结合起来，包括行政管理手段、经济管理手段、法制法规管理手段、民主管理手段和加强思想政治工作等。
（一）行政管理在经营管理中的意义。行政管理在经营管理中仍是必要的、不可缺少的。在集权、分权平衡的经营体制中，行政管理的实质是从行政上实施授权行为。就是一方面要进一步加强上下级之间行政领导与被领导的行政关系，对经营活动进行必要的行政监督和行政干预；或者采取某些必要的行政指令方法推动经营管理工作。另一方面，从行政角度把一部分权力授予各科室、部门，以层层加强行政管理。
（二）充分运用经济管理手段和法制法规管理手段是健全经营体制的关键。单纯采取行政手段进行经营管理是远远不够的，还必须充分运用经济管理手段和法制法规管理手段。如果说行政管理手段是直接干预的管理方法，那么经济手段和法制手段则带有间接治理的性质，而且是使经营活动走上规范化和法制化轨道的关键性管理措施。所谓经营管理手段，主要是在上下级之间和科室、部门之间，建立起一定的有偿的经济交换关系，并充分发挥相互间的经济制约作用、经济杠杆作用和经济上的自我管理作用。所谓法制法规管理手段，首先是使经济关系建立在法律、法规保障的基础上。为此，一方面必须遵守有关的国家法律；另一方面，还要在院内通过民主“立法”,制定内部法规，做到法律法规面前人人平等，保证经营活动正常进行。
（三）加强思想政治工作是实现集权、分权平衡的经营体制的重要保证。在医院经营管理工作中，要充分发挥政治优势，加强思想政治工作。这也是强化经营激励和增强经营凝聚力不可缺少的条件。只有加强思想政治工作，才能够保证集权经营与分权经营的相对平衡，使各科室、部门做到自主管理、自我约束、自我完善，实现经营机制的良性转换和完善。
（四）集权、分权经营相结合的三种基本管理方法和制度。为坚持上述各项经营管理原则，需要采用三种基本管理方法，建立健全有关规章制度：一是实行综合目标管理责任制，使目标管理方法成为集权、分权经营相结合的运作规范。二是建立“策划-规划-预算制度”,就是要实行医院总体经营战略统一策划；根据总策划制订各科室、部门的实施目标规划；以策划、规划为依据对各级经营计划进行预算控制。这是强化经济管理和法制法规管理的预算控制方法和制度。三是实行责任会计制度，把财务簿记会计与管理会计制度结合起来。
五、医院赢得患者信任的不是广告
从上世纪80年代民营医院在我国萌芽开始，到现在，民营医院的发展已经历时30年。期间，全国上下涌现了上千家民营医院，其中不乏高端、可信赖者赢得了老百姓的口碑。然而，如今说到民营医院，很多人就会联想到铺天盖地的广告、见不得人的疾病、没资质的医生、昂贵的诊疗费用和不靠谱的疗效，这表现出老百姓普遍对大多数民营医院的态度，既不信任也缺乏尊重。
在国外，民营医院是与公立医院并驾齐驱、甚至高出一筹的优质医疗资源，为何在我国却成为人人喊打的过街老鼠呢？问题究竟出在哪里？在政府鼓励社会资本进军医疗领域的当下，民营医院如何赢得患者信任成为一个难以逃避的现实问题。记者专访了我，我和他谈了一下我的看法。
为什么老百姓对民营医院缺乏信任？据我所见，这是由于某些民营医院存在急功近利、自毁家门的问题，管理者不把办医院当成一个长青事业来做，因此会
作出很多“短视”的“战略”,比如夸大宣传、不合理诊疗、不正当竞争等，久而久之，“一颗老鼠屎坏了一锅粥”,民营医院难以在老百姓心中形成一个可靠的印象。
民营医院如要走出打了广告就涉嫌虚假、夸大宣传的怪圈？正规、合适地发布广告是应该的，可以宣传医院的技术优势，从而吸引百姓的关注，给医院树立良好口碑创造机会。然而，事实上，一些民营医院的广告更多的是带有欺骗性。广告中夸大其词、无中生有、捏造事实、“包治百病”等内容，虽然一时吸引患者前往，但如果人们花了很多钱，却没有达到预期的治疗效果，就会造成负面评价，让民营医院的诚信受到质疑。长期以往，甚至让老百姓产生一种印象，“越是打广告的医院，越不能相信”,导致广告产生反作用，让广告成为民营医院的致命伤。
1、一方面，我国医疗广告存在管理缺陷。可以这么说，通过卫生部门审批的广告一般没有问题，但在传播过程中，私自篡改的问题很严重，也缺少监督，因此泛滥成灾。个别媒体为了有利可循，也会不顾职业道德地对这类广告“睁一只眼闭一只眼”.
总而言之，就目前来说，不打广告的民营医院反而让更多人信任。因此，民营医院应将中心更多地放在加强内涵建设上，“酒香不怕巷子深”,靠老百姓的口碑才是宣传技术和优势的最佳途径。
2、第二个问题是人才问题。为什么大多数民营医院请不到大牌专家，或“长工”,是值得民营医院投资者和经营者要研究的。一般来说，民营医院吸引人才的方式是高薪，在民营医院工作的医生有三类：对原单位不满意，嫌薪酬水平太低的人；年纪较大、已在公立医院退休，具有高职称的人；年轻、刚毕业，在公立医院找不到工作的学生。这些人抱着不同的目的加入民营医院，会导致民营医院的人才队伍不稳定、质量不高，难以形成合理的人才梯队。
这一现象背后的根本原因在于我国的人事制度阻碍了公立医院医生向民营医院的流动。在我国医生是一种“单位人”,有些民营医院甚至也套用了这个公立医院的管理机制，造成对人才的捆绑。再加上医生工作忙，不愿意疲劳工作；去民营医院有赔偿风险增大的可能；医疗服务是集体合作的结果等诸多主客观因素的考虑，目前医生多点执业还无法真正实现，使民营医院人才紧缺。
这一现象背后的根本原因在于我国的人事制度阻碍了公立医院医生向民营医院的流动。在我国医生是一种“单位人”,有些民营医院甚至也套用了这个公立医院的管理机制，造成对人才的捆绑。再加上医生工作忙，不愿意疲劳工作；去民营医院有赔偿风险增大的可能；医疗服务是集体合作的结果等诸多主客观因素的考虑，目前医生多点执业还无法真正实现，使民营医院人才紧缺。
而在国外，医生是社会人，可以自由流动的。对于医生来说，不管在哪里都是靠本事吃饭，如果对薪酬不满意，公立医院照样留不住人才。一名医生的价值该如何判定，这是我们该思考的一个问题。
3、第三个是政策与体制问题。我国民营医院的发展存在哪些限制、遇到了哪些障碍？最关键的还是制度的问题。在这样一个医疗改革时期，我们依然没有看到公立医院发展的清晰方向，“公不公，私不私”的现象，让民营医院的发展举步维艰。
在我国目前环境下，民营医院不论采用何种模式，都要与公立医院在市场中一同竞争，一争高低。公立医院带着“公”字招牌，一方面享受着免税，另一方面享受着政府的一些投入与补偿。而民营医院即使是非营利性的，也只有3年免
税或享受税收优惠，即使纳入了医保定点机构，却依然与公立医院在同等医疗服务价格水平上。久而久之，导致公立医院“有利可图”,而民营医院却很难生存。 再者，在寻求差异化发展中，民营医院的出路无疑是要发展专科与高端医疗，这符合医疗服务市场的规律。然而，政府在不愿投入更多的情况下，默许公立医院将发展的触角延伸至高端医疗市场，这一行为一方面有悖于公立医院的公益性原则，一方面又在无形中挤占了民营医院的生存空间。
医院管理已成为当下医院经营中最关键的问题之一，怎样的管理方法才能事半功倍呢？梅奥国际作为国内最专业的医院管理营销专家，将从十个方面点来给您支招，包括医院建设，人文管理，医疗设备，包括病患满意度等等。从根本上解决您在医院管理中遇到的困惑。
我们将国际先进的医疗管理、服务、经营体系引进中国并开创了“MY病患管理体系、MY服务营销体系、MY能本管理体系”,有效帮助众多医疗机构摆脱了缺核心竞争力、缺设备、缺医护人员、缺病患的困局，从而走出一条适宜自身长效发展的路，并取得显著的经济效益增长，得到了医疗机构的一致认可。
六、医院如何突破发展瓶颈--管理八大招
（一）医院建设
医院属于营利性的社会医疗机构，它的性质决定了医院建设必须符合两个标准：（1）卫生行政部门颁发的《医疗机构设置规范》；（2）医疗市场定位。中小型综合民营医院的经济收入70%-80%来自于门诊，而国有医院的经济收入70%-80%是来自于病房。所以中小型民营综合医院建设应以门诊为主，病房为辅。然后按照优雅环境；优良设备；优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素去进行类似麦当劳、肯德基样式的标准化组建或重整。以品牌医院形象公示于众。
（二）以人为本
以人为本就是把人当成最富有活力的、能动性的、创造性的要素。不同的岗位选用不同的人才。人员配置和梯队组合要与医院工作相协调。院长必须德才兼备，富于亲和力和开拓精神，必须具备调动院内外一切积极因素多快好省地建设品牌医院的能力，更为重要的是能与时共进，审时度世，根据不断变化的医疗市场适时调整医院格局跟上新的形势；医生必须技能好、善于与顾客沟通、会做业绩；护士必须形象好、技术好、责任心强、善于向顾客推介经治医生；导医必须形象好、笑容好、责任心强、善于向顾客推介医院和经治医生；医技人员必须技能过关，责任心强，服务态度好，善于配合临床医生工作；收费员必须业务熟练，服务态度好，善于配合临床医生工作；行政、后勤人员必须能面向临床、积极配合临床、支持临床的工作。
（三）以经营为主导
医院的生存与发展，取决于其医院管理和医院经营的状况。如果医院管理不好，医院经营不对路，医院将不断下滑直至倒闭；如果医院管理得好，医院经营不对路，医院可以平稳过日子；如果医院管理不好，医院经营对路，医院也可以平稳过日子；如果医院管理得好，医院经营对路，医院将不断发展和壮大。医院管理是基础，医院经营是主导；管理是手段，经营是目的；管理是为了更好地经营，管理必须以经营为中心，管理是为经营服务的。这是医院的营利性质所决定的，谁不认识到这一点，谁就不可能真正地搞好医院的经营管理。
（四）管理战略
医院作为一个知识经济型只能走“以人为本”的路。既不可把员工当成工具，又不能让员工的行为完全处于一种无序状态。如何把二者有机地统一起来是战略
管理的根本。现代管理手段应包括程序化管理、模式化管理、市场化管理：
1、程序化管理。有了一流的程序就能达到一流的工作成绩，将程序在医院的各岗位中逐步细化、具体化。程序化是民营医院管理中的第一要素。
2、模式化管理。模式化管理并非把员工变成一种工具，而是给出员工一个做事的框架和概念。诸如哪些事可以做，哪些事不能做，哪些话可以说，哪些话不能说；哪些工作是重点做的，哪些工作是次要做的；哪些工作是须大家合作完成的，哪些工作是必须单独完成的等等。使员工养成一种良好的工作习惯，从而使他们能保持工作的节奏和效率。
3、市场化管理。所有远离市场的管理；没有和市场焊接的管理；没有被市场验证过的管理都只能是纸上谈兵，并不能成功。只有医院的管理与市场“同呼吸共命运”，才是医院利益取得的关键所在。所谓的“迷信市场”就是这样的一个概念。
（五）人才战略
在人才来源上有三种人应慎用：自以为是的人；不可塑造的人；走投无路的人。作为医院，在用人上应首先看重人的潜能，一个有前途的医院，一个能蓬勃发展的医院都有一个共性，即可以掌握今天，也可以掌握明天，其关键之一就是’尊重人追求自我价值的实现。医院人事管理机构是以“事”为中心，注重的是对人的控制和使用，其结果成为了人主动创造性的禁锢和导致机械的被动式的劳动的产生。而医院作为一种新型体制下的知识经济型，是以“人”为本，把“人”当成一种资源，注重的是经营和开发，并加以合理调配，最大限度的尊重和保护人的个性和创造性。其结果，人的劳动必将是主动的创造性劳动。
在选择人才上，医院决策人应记住五点核心要素：
第一，要有一个积极的心态；
第二，要有非常耐力下的自尊心和坚定的自信心；
第三，能做到对自己负责；
第四，做到有恒心；
第五，一定要有弹性。所谓弹性是指应变能力，实事求是的能力、具体问题具体分析，因地制宜的能力。
（六）服务战略
医院一定要重视“包装医疗后的附加值竞争力”，要把“包装医疗”当作医院效益的一个主要增长点。所谓“包装医疗”就是把医院提供的医疗技术进行“包装”。尽管目前业内对医院提供的医疗服务是否属于商品还颇有争议，但从市场运作角度认为，医院做为特殊的服务行业向社会出售的医疗技术应是一种“特殊商品”，在实践中至少医院已经过了一定时期的这样运作。既然是商品就应该讲究“包装”，而精美的“包装”也可以成倍的提高商品的附加值。优质的医疗服务就是对精湛医术的最好包装。因此服务战略是医院健康发展不可忽视的一个战略，也可看作是包装战略。理解服务战略内涵，医院决策应从以下五个方面着手。
1、贯穿理念，贵在坚持。在服务战略中应贯穿“滴水见太阳”这一理念，遵循“以真情换理解、以理解赢社会”这一原则。
2、形式与内容要完美结合。服务工作最终目标应达到“无声胜有声，无形胜有形”之情和“于无声处响惊雷”之意。
3、要有与众不同的服务。服务标准、理念要靠专业人员不断地研究、创新；服务水平要靠服务人员自身素质不断地加强。但最终要达到与众不同的服务，要做到其它医院不易模仿的服务，只能从不断提高的服务意识和质量中产生。
《民营医院发展瓶颈》出自：品牌对比网
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