中小通信设备企业渠道创新研究 本文关键词：通信设备，渠道，创新，研究，企业
中小通信设备企业渠道创新研究 本文简介：在国内外通信市场大发展阶段，特别是国内这20多年的通信大发展背景下，通信设备制造行业也获得了蓬勃发展，涌现出大大小小数百家企业，有的已发展成为大型通信公司（比如华为），也有的发展成为A股上市公司，但更多的是在细分市场中分得一杯羹的中小通信设备制造商。中小通信设备企业有自己的市场，有自己的研发更有自己
中小通信设备企业渠道创新研究 本文内容：
在国内外通信市场大发展阶段，特别是国内这20多年的通信大发展背景下，通信设备制造行业也获得了蓬勃发展，涌现出大大小小数百家企业，有的已发展成为大型通信公司（比如华为），也有的发展成为A股上市公司，但更多的是在细分市场中分得一杯羹的中小通信设备制造商。中小通信设备企业有自己的市场，有自己的研发更有自己的渠道，在这个蓬勃发展的时代，这些企业获得了难得的发展机会，同时也面临着前所未有的挑战。随着越来越多的企业和资金开始进入通信设备制造领域，广大中小通信设备企业在技术研发、企业管理、产品质量等各方面都开始趋于行业平均水平，不可避免地出现产品和服务同质化严重的问题。在这个时候，唯有渠道创新才能产生差异化的竞争优势。渠道创新俨然成为当今中小通信设备企业关注的重心，并日渐成为它们克敌制胜的终极武器。本文以案例的形式，来谈谈中小通信设备企业的渠道创新方案，希望给业内人士带来启示。
C公司的渠道现状
C公司是一家中小型通信设备制造商，其业务从开始的光纤收发器、PDH数据光端机、G.SHDSL传输设备，到后来的SDH设备，再到现在的PON设备的研发、生产、销售。经过几年的发展，C公司已经逐渐立足于华东市场、华中市场并辐射到西南、西北市场的实体销售渠道，并积极通过参加德国CEBIT展会、美国拉斯维加斯通信展、中东迪拜通信展等知名国际展会，逐渐将产品销售到国际市场，受到国内外客户的一致好评。在取得成绩的同时，C公司也遇到了前所未有的挑战，随着业内竞争的加剧，各个通信设备公司对实体渠道的重视程度都比以往强得多，在产品差异化不足的情况下，渠道商对于C公司产品的销售忠诚度就没有那么高，导致该公司连续几年的销售额和市场占比双双降低，渠道管理问题日益显露。渠道设计不合理区域渠道和行业渠道混乱按照目前C公司的渠道设计，主要包含按照省市地域划分的区域渠道，以及按照不同行业进行区分的行业渠道。渠道设计的初衷是考虑到区域渠道主要负责该地区的系统集成商、工程商、一般企业用户等，这部分用户特点是销售额都不大、购买频次多，相应的公司对这一类的区域渠道激励就会相对行业渠道少一些。行业渠道主要面对的是三大运营商、广电网络、民营宽带公司等，这类用户的特点是订单金额大、销售难度大，但是采购频次多，一次入围多年都有销售订单可以做，所以做这类客户的渠道的佣金会多一些，目的是缓解行业渠道在项目推进过程中市场营销费用过高的情况。但C公司并没有很好地处理这两个渠道之间的关系，特别是在南方的某些省份，会出现一个代理商，既是区域渠道也是行业渠道。那么就会出现他们把原来是区域渠道的所有订单都转移给行业渠道，这样便可以从公司分得更多的佣金。甚至还出现过一家行业渠道将本地区乃至外地区的区域渠道的货，来填充行业渠道的量，目的是骗取公司的佣金。这些行为都会造成区域渠道和行业渠道之间的恶性竞争，并最终造成公司的损失，甚至失去这个地区的区域渠道的正常业务。渠道市场费用和销售额占比不合理目前，C公司某些渠道的市场费用和销售额占比非常不合理，这里边既有公司的问题也有渠道自身的问题。公司的问题是一方面对于渠道的销售额和市场费用的占比并没有考核，导致很多渠道商为了拿到更高的销售额通过恶意压价的形式去抢占市场，甚至通过超高的市场费用来抢占市场，借此机会来获得更多额外的奖励，造成公司某些订单出现亏本的情况。另一方面C公司本身是以销售额作为考核标准，辅助考核的是市场占比和同比增长，在这几个维度的考核中根本没有对渠道市场费用和销售额占比不合理的一个判断，在这种情况下，自然就会产生问题。
渠道管控不力
如果通信设备企业对于渠道的管控不力，很容易造成对渠道商所负责区域的真实情况不能有效掌握，属于盲人摸象，根本无法做到全面的终端信息收集，更不要说依托这些信息对公司整体的产品和营销方向做参考。如果用这些错误信息来制定方案，结果就可想而知了。在C公司，就存在着渠道商对于终端客户的信息不上报或者乱报的情况，最根本的原因是渠道商或者销售人员怕这些终端客户的信息被公司知道以后，公司和这些终端客户取得联系，将来这些终端客户有什么问题或者再次采购的时候，就会直接从公司指定的其他渠道或销售人员来购买，影响到他们的切身利益。所以，虽然公司拥有CRM系统（客户关系管理系统），这些渠道商在系统输入上也是遮遮掩掩，并没有完整地将公司需要的终端客户信息录入CRM系统中，结果就是公司对于终端客户的信息掌握不充分甚至包含错误信息以至于不能进行有效的调研和客户拜访。若只是听渠道商的一面之词，很难做到全面、准确地对公司的整套营销和研发体系进行验证，那么对公司未来的发展埋下了很大的隐患。同时，因为渠道商对终端客户的信息不上报或者瞎报，目前已经出现渠道商虽然代理的是C公司的产品，但可能将其他竞争对手公司的产品销售给了终端客户，这些问题已经在公司查出来并确认，对公司每年造成至少上百万元的销售额损失。
多层次促渠道创新
上述渠道问题已经严重影响到C公司的整体利润率，为了更好地服务客户，争取更多的市场份额，提升企业盈利水平，笔者建议该公司从以下几方面加以渠道创新。渠道结构创新对渠道商进行重新评估，重新梳理渠道结构，根据不同的客户需求定义渠道的分类，更好地服务客户，更准确地捕捉市场机会。重新评估各个渠道的市场贡献在C公司内部，有些负责一个地市的渠道商销售额比一些负责全省的渠道商的销售额还要多，综合考核下来利润率也比负责全省的渠道商利润率还要高。但是，按照公司过去的层级划分，这个负责某一个地市的渠道还要将订单的5‰作为奖励给到负责全省的渠道。笔者通过实地调查发现，负责某一地市的渠道商是相对规范的合伙制企业，而负责全省的渠道商是父子两个合开的家族企业，无论从公司规模还是从企业的规范化经营来看地市的渠道公司，其专业程度和对C公司的贡献已经全面超越了负责全省区域的渠道。在这种情况下，如果还延续过去的层级激励政策，势必会让负责地市的渠道商产生更多的抱怨。在发现这些不合理的情况后，笔者建议C公司拟定新的考核指标并对所有渠道过去八年来的数据进行整理，将排名情况通报到各渠道，以此作为绩效奖励等激励政策和市场扶持的依据，对所有的渠道商进行阶梯式的奖励。通过公开透明的排名机制有效评估各个渠道的市场贡献，奖励该奖励的，尽量减少躺在过去的功劳簿上养尊处优的这一类渠道商。严格划分行业和区域渠道C公司需加强行业渠道和区域渠道的划分，过去因为有一些历史沿袭下来的问题，比如一个渠道商既负责一个区域又负责某些行业客户，就出现了行业和区域渠道之间混到一起的情况，集中客户的订单相互倒，看哪个产品激励多就把订单放到哪个采购途径中。C公司应该让渠道商自行选择，是做行业渠道还是区域渠道，并严格划分市场范围界限，依托划分好的行业渠道和区域渠道，制定更为合理和完善的销售政策、激励政策、售后服务政策等相关方面。对于两种渠道相关客户的重合问题，开诚布公地和渠道商进行沟通，有效地划分客户归属，并做好客户的交接服务工作，力争做到两种渠道公开透明、有序发展。
渠道管控创新
正所谓“没有规矩不成方圆”，只有不断地创新渠道管控方案，才能更好地约束渠道商和C公司之间的责任和权利，公司通过渠道商才能更好地将产品和服务传递到最终客户，渠道商通过公司的支持和激励也能获得相应的回报，相得益彰。IT系统创新解决终端客户的信息不对称问题C公司一定要重视渠道商对于终端客户信息上报的制度，因为只有掌握了这些准确的终端信息才能依托这些信息，制定更好的产品策略和销售策略，具体创新方案如下。渠道商每月订单的认定需要和CRM系统中录入的信息进行核对。如果一个客户有订单但是无法和CRM系统中录入的客户信息匹配上，则不能认定该笔订单有效，系统自动取消订单。当一个订单有两个渠道商都宣称该笔订单是他的话，那么判定原则就是谁最早在CRM系统中报备这个客户为准。在同一区域渠道的甲公司和乙公司，可能因为销售不同的方式都接触到最终客户，可能接触到客户不同层级或不同的决策人。假设甲公司很早就在CRM系统中报备了最终客户的信息并在CRM系统上做了每次和客户交流沟通的跟踪信息，如果最终订单是由乙公司和最终客户签约的，那么，在双方没有任何疑问的情况下，该销售额的至少一半归甲公司，另一半归乙公司。如果有异议，那么就需要双方出具相关的证明文件，但总的目的还是要倾向于在CRM系统中做了报备的渠道，这种政策的目的就是为了让渠道商在和客户接触初期，就报备详尽的客户信息，公司核准以后，认为信息有效，那么就认定渠道公司已经开始和客户做了初期的交流沟通，起到了一定的积极作用。即使后期不和渠道公司签约，只要渠道公司做了该做的工作，都能获得一定的销售额的占比。当然，如果最终乙公司能证明甲公司在整个销售过程中仅仅是接触了客户而没有继续跟踪和服务客户，那么，最终的订单金额的占比甲公司只会低于20%，而乙公司最多只能是80%。因为乙公司也有失误，其并没有按照公司的规定，在项目接触初期就将客户信息如实上报公司并报备，所以此订单最多能拿到80%的份额占比。这样的目的就是要让所有的渠道在和客户接触的初期、中期、后期都将信息如实填到CRM系统中，做到信息准确翔实，订单有跟踪、产品有保障，并对客户提供最大限度的优质售后服务。这样才能体现公司的专业化管理水平，客户才会更加信赖公司和为之服务的渠道团队。
定期回访重要客户
C公司应安排专人对渠道上报的客户进行分析和汇总，并定期抽查。特别是一些重要的客户，公司高层要定期对这些客户进行回访，听听这些客户对于公司产品的使用情况、服务的满意度以及对公司未来产品期望。还有一个很重要的原因，就是通过对客户的回访，不管是采取抽查的方式还是普查的方式，可保证公司所有的客户信息都是完整、准确的，这既是对所有渠道销售录入信息的核查，也是保证他们业绩不被别人非法获得的有力保障。笔者认为，对客户回访是为客户提供优质服务的一个很重要的体现。客户购买了公司的通信设备产品，本着重视和尊重客户的原则，公司派出高管定期对重要客户进行沟通和回访，既体现了对客户的重视又增进了公司与客户之间的感情，对渠道商下一步约客户做进一步沟通也打下了良好的基础。而且，通过这种定期回访的方式，可以让客户对公司产品的一些意见和建议及时反馈，这样公司就可以小步快跑地对产品进行迭代更新，让产品更具竞争力。另外，通过这种方式还可以对渠道商工作上的不足及时发现。因为渠道商本身在和客户接触的时候，即使客户有什么不满，因为碍于情面，可能也不会和渠道商面对面提出来，但如果是公司出面的话，通过公司管理层的耐心沟通，可以直接或间接地看到这个客户对渠道商的满意程度。鉴于此，也可以对渠道商的工作进行评估，并及时地给渠道商提出整改意见。如果发现某些渠道商，在客户服务方面有一些很好的可以推广的做法，也可以作为公司的推广样板，在其他渠道进行复制，这些都是可以迭代升级的服务体验。升级CRM系统并与商务部信息互通C公司内部规定，任何渠道的销售订单必须绑定CRM系统，将CRM系统中合同的发货地址、联系人等信息和实际的发货物流信息进行匹配，如果信息不准确或是不能完全匹配就不发货，这样就可以有效地杜绝窜货，解决区域渠道和行业渠道间的客户重复、集中下订单、客户信息胡乱填写等问题。但是在这一块，C公司的商务部并没有很好地去执行。笔者经调查发现，其根本原因竟是CRM系统的录入工作并没有与公司商务部的考核挂钩。因此笔者建议C公司即刻出台相应的规章制度，要求商务部门必须将每一个订单的发货信息、物流信息完整地输入CRM系统，任何信息不全的订单坚决不发货、没有出库单。如果有发货信息则需要将信息从CRM系统中调出并自动匹配，系统自动给出匹配结果，如果信息完全正确，那么就可以打出发货单，正常出库发货，如果没有这些信息或者是匹配后错误，则不予发货。这样一来，通过系统的全自动执行，可以杜绝过去那种随意的发货、订单地址信息随意改等问题。总之，渠道是一个通信设备企业最有价值的资产，可以为企业带来持久的行业优势，而这是无论怎样削减成本和提升产品质量都无法做到的。在市场营销环境日益严峻的今天，希望广大通信设备企业能重视渠道的创新工作，借助渠道创新产生差异化的竞争优势，使企业获得长久发展。
作者：赵艳丰
中小通信设备企业渠道创新研究 来源：网络整理
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