电力建设企业投资管理能力建设与实践 本文关键词：能力建设，电力建设，实践，投资，管理
电力建设企业投资管理能力建设与实践 本文简介：摘要：随着电力建设企业传统业务领域的进一步压缩，投资业务日益成为带动电力建设企业转型升级、持续发展的重要载体。如何围绕带动工程主业、助推转型升级的主要目的，强化投资管理能力，促进投资业务高质量发展是迫切需要解决的问题。文章立足企业实际，结合电力建设企业投资管理实践经验，从规划引领、制度建设、事前审核
电力建设企业投资管理能力建设与实践 本文内容：
摘要：随着电力建设企业传统业务领域的进一步压缩，投资业务日益成为带动电力建设企业转型升级、持续发展的重要载体。如何围绕带动工程主业、助推转型升级的主要目的，强化投资管理能力，促进投资业务高质量发展是迫切需要解决的问题。文章立足企业实际，结合电力建设企业投资管理实践经验，从规划引领、制度建设、事前审核、事中监督与事后评价五个环节，对电力建设企业转型过程中投资管理能力建设问题进行了研究，系统阐述了投资管理能力建设的着力点与主攻点，有利于电力建设企业最终建立多方位多层次的企业投资管理体系，为投资业务高质量发展保驾护航。
关键词：电力建设企业；转型；投资管理
近年来，国内煤电去产能持续推进，生态治理、市政工程、基础设施等领域大量采用建设—经营—转让(build-operate-transfer，BOT)、政府和社会资本合作(public-privatepartnership，PPP)、工程总承包+融资(engineeringprocurementconstruction+finance，EPC+F)等融资建设模式，再加上国际工程承包市场现汇项目减少，带资承包、延期付款和实物支付项目增多，电力建设企业传统业务领域的竞争更加激烈，发展空间进一步压缩，工程承包模式呈现出更加多样化的趋势，投资业务日益成为带动电力建设企业转型升级、持续发展的重要载体。因此，多方面强化企业投资管理能力，持续提升投资管理水平和风险防控能力，高质量开展投资业务，已成为电力建设企业强化核心竞争能力、推动企业向具有国际竞争力工程公司战略目标不断迈进的重要推手[1]。为强化投资管理能力，电力建设企业应立足企业的资源禀赋，围绕带动工程主业、助推转型升级的主要目的，清晰投资业务定位，始终坚持把带动工程业务作为投资业务出发点和落脚点，集中资源、优中选优，并以规划引领、制度建设、事前审核、事中监督与事后评价五个环节为抓手，全面强化企业投资管理工作，提质增效、防控风险，为投资业务高质量发展保驾护航。
1科学编制企业投资业务规划与投资计划
投资业务规划属于业务层面规划，是企业整体战略规划在投资业务领域的细化与体现，也是引领投资业务开展的指引与纲领；投资计划是投资业务规划的年度分解与落实，通过把控投资方向、分解规划指标、调整资源配置，推动投资业务规划落地，并从计划完成情况中总结经验、发现问题、捕捉趋势，为投资业务规划修订提供实践支撑，二者都具有承上启下的重要地位，应科学编制、精准落实。为保证投资业务规划与投资计划编制的科学性与可操作性，准确回答“去哪里投”“投什么”“怎么投”等问题，应做好以下六大关键点：1)知己知彼，即对企业自身资源与外部情况有充分全面的分析与认识，做好全面对标，尤其是量化指标的分析与研究，明确投资能力与边界，为规划编制夯实基础。2)要充分发挥各层级作用，编制过程上下结合、集思广益，几上几下反复修改完善，去伪存真，凝聚精华，这同时也是统一思想的过程，极大利于规划后续的实施。3)要确保规划目标、计划安排与资源禀赋匹配，综合平衡投资能力与投资需求，统筹安排筹资金额和投资规模，严格把握投资节奏，防止过度扩张。4)突出重点，始终牢记电力建设企业开展投资业务的出发点与立足点，将有限资源用在能够充分发挥投资带动工程主业作用的投资领域与项目上，集中力量办大事。5)明确规划落实保障措施，如投资平台建设、融资能力建设、履约能力建设、风险防控能力建设等，明确平台公司各自投资功能定位，形成各有侧重、分工合作的平台体系，这对发挥各自优势、有序发展极为有利。6)重视存量项目盘活，引导建立投资滚动发展机制，探索转让、增资扩股、股权收益权转让、资产证券化等多样化的存量项目盘活方式，通过投资－盘活－再投资的循环，提高投资能力与效率，扩大工程带动效果，促进形成滚动发展、良性循环的有益态势。
2建立健全投资管理制度体系
没有规矩、不成方圆。建立健全一套级次合理、覆盖全面、简明严谨、切合实际、行之有效的投资管理制度体系，以此为平台将公司战略规划精神、投资管理要求、具体工作流程等贯彻、固化到公司投资管理工作中，并在实践中严格执行与落实，是投资业务合法合规健康发展的制度保障，也就是标尺与规矩。投资管理制度体系中，顶层制度至关重要。它是基本的法则，需要明确投资管理的原则、要义、体系、流程、职责，对各方权利与义务进行科学划分，形成投资管理的大框架。完备合理、松紧适度的顶层制度与框架划定，将对整个投资管理制度体系的建立健全发挥事半功倍之效。在此之下，企业可以根据不同的投资类别分门别类建立细分制度，根据投资领域、类型、规模以及投资主体能力确立不同准入标准，严格项目准入条件，明晰各方权责义务，进一步规范投资项目开发、建设与运营管理，最大限度地规避制度中隐藏的漏洞与风险。例如，某电力建设企业投资管理制度体系中包含两级制度：一级制度为境内、境外投资管理办法，作为投资根制度；二级制度为针对不同类别投资的管理制度，包括固定资产投资、股权投资等，有针对性地进一步细化管理内容、流程与要求。
3做优做专投资项目准入审核
投资项目准入是保证投资项目质量、提高投资项目效益的重要关口，必须坚持聚焦主业、坚持事前算赢，注重风险管控，在确保投资收益、遵循市场化运作的同时，突出投资带动工程主业作用，尽可能实现产业链条的协同效应。投资是一项专业性较强的综合性业务，并不是电力建设企业的传统业务，所属企业的专业力量有限，且站位不同。因此，电力建设企业总部需要发挥审核把关作用，既要有规范的程序审核，还要有适度的实质审核，严把审核关，在严格具体项目准入、提升投资项目质量的同时，引导企业资源向优势领域倾斜，贯彻企业战略精神与指导思想，实现公司战略意图。为做好投资项目准入审核，有以下几点经验做法：1)要建立健全组织机构，除投资业务归口职能部门之外，建立投资管理委员会是做好投资项目审核行之有效的途径，该委员会可由总部各职能部门参与，必要时也可请第三方咨询机构参与，并通过投票方式民主评议，以充分发挥归口部门的总体把关与相关职能部门、第三方咨询机构的专业优势，多角度、全方位论证项目质量，识别各项风险，为投资项目决策提供必要的审议支持，当然，参与各方必须严格遵守企业有关保密管理要求，保守商业秘密。2)要规范投资项目报审资料，投资项目种类繁多，情况千差万别，但决定投资项目质量的核心要素不会改变，通过标准化、模块化的审核模版与流程，可保证项目情况应报必报，确保项目申报资料的完整性，同时投资主体还必须对项目申报资料的真实性、科学性负责。3)要高度重视审核项目库建设，依托项目审核与后续实施跟踪来总结经验、凝练提高，进一步提升实质审核能力与水平。例如，某电力建设企业建立审核项目资料台帐，涵盖审核项目申报流程、项目内容、审核结果、落实情况等各方面内容，为后续项目审核提供了宝贵实践指导，大大有利于不断优化项目审核。4)要多措施提高投资项目审核效率，包括持续提高审核人员专业能力、保持申报单位与审批单位之间顺畅沟通、明确投资项目审核时间要求等，如收到申报资料第一时间组织相关职能部门审核，形成初步审核意见后第一时间反馈申报单位，问题关闭后在规定时间内完成项目审核意见抓紧提交投资管理委员会审议等，提高审批效率，以免贻误商机。5)可以根据所属企业能力，包括但不限于资产规模、资产质量、运营情况、风控能力等等，在合法合规的前提下对二级企业给予适当的投资决策授权，以提高决策效率，但同时应对授权管理进行动态评价与调整，避免一授了之带来的各项风险。
4持之以恒开展投资项目事中监督与总结评价
投资项目的全生命周期管理，事中监督与总结评价必不可少。首先，当今信息技术的飞速发展为依托信息管理有效开展事中监督与总结评价提供了便利，建立健全投资管理信息系统，通过数据实时更新与定期分析，及时全面开展大数据管理，全盘掌握投资业务开展情况，为以大数据思维强化投资管理提供支撑，也为与国家监管平台对接做好充分准备。其次，按照“谁投资、谁负责，谁审批、谁监管”的分工原则，定期开展投资项目专项检查也是行之有效的事中监督手段。通过书面普查与现场检查、自查与抽查相结合的方式，调动各方力量对照检查、查缺补漏，实现投资项目全覆盖，思想上有利于强化认识、时刻绷紧风险防控这根弦，操作上则可定期总结项目经验，及时发现问题与偏差，督促整改。例如，某电力建设企业坚持开展年度投资项目专项检查，并及时将检查结果印发有关单位与总部有关部门，通报经验与问题，督促整改。再次，按照构建大监督体系思路[3]，调动总部相关部门力量，在各部门职能管理中贯穿项目事中监督内容，多维度、多方面开展事中监督工作，避免漏察、失察[2]。最后，按时开展投资项目总结评价，包括投资主体自我总结评价与后评价，这是投资管理闭环的不可缺少一步。投资项目后评价的重要性毋庸多言，评价方法、程序也已非常成熟，需要强调的是，对于大型电力建设企业集团，一方面应确保后评价内容全面、科学，包括项目建设、运营、效益等多角度评价；另一方面应分层次、分主体对投资项目开展后评价工作，比如集团层面更应侧重对整体投资项目后评价工作的策划、部署，并对重大的、特殊的或具有战略新兴地位的具体投资项目开展后评价工作，有一定投资决策授权的二级企业集团则应重点对本企业决策的投资项目后评价，吸取经验，为以后开展投资提供借鉴与参考。
5积极推动存量项目盘活与滚动发展
除获得一些有稳定收益并对集团转型升级具有重要支撑的长期持有项目外，电力建设企业开展投资业务一个重要目的在于带动工程主业，通过工程承包等环节提前锁定收益，强带动、少投入、短周期、易盘活应成为投资项目选择的重要判断指标，而不是成为传统意义上的“业主单位”。同时，电力工程建设市场竞争激烈，电力建设企业包袱沉重，因此，有效开展存量资产盘活是提高资金使用效率、扩大电力建设企业投资能力的必然之选。做好存量资产盘活，一是要树立滚动发展理念，清醒认识企业实际，通过领导讲话、规划宣贯等多种手段统一思想，并在规划层面统筹考虑存量资产盘活与滚动发展问题；二是由所属企业研究提出与实施明晰的滚动发展思路与措施，具体到年度计划与项目中，总部职能部门负责指导、协调与监督；三是要充分用好企业已有的金融平台，例如融资租赁、基金管理公司等，既发挥其服务集团、强化风控的作用，又发挥其类金融机构优势强化与社会资本联系，产融结合、以融促产；四是要充分利用多种手段，包括但不限于股权转让、股权收益权转让、资产证券化等，最大限度盘活资产、改善现金流情况，提高资金使用效率，促进滚动发展。
6结语
电力建设企业通过以上措施，将最终建立多方位多层次的企业投资管理体系，并具备方向明确、标准严格、流程规范、系统完整、动态调整、风控到位的众多特点，助力投资项目全生命周期管理，为企业投资业务发展创造更好的管理环境，使投资业务成为公司转型升级的重要手段、效益增长的重要来源、持续发展的不懈动力成为可能，最终推动企业向具有国际竞争力工程公司的战略目标不断迈进。
参考文献：
[1]财政部.关于推广运用政府和社会资本合作模式有关问题的通知：财金[2014]76号[EB/OL].(2014-09-23).
[2]中国能源建设股份有限公司.关于构建“大监督”体系的实施方案[R].北京：中国能源建设股份有限公司，2018.
作者：朱海婷 单位：中国能源建设股份有限公司
电力建设企业投资管理能力建设与实践 来源：网络整理
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