集团公司全面预算管理体系探索 本文关键词：预算，管理体系，集团公司，探索
集团公司全面预算管理体系探索 本文简介：摘要：如今许多企业会采用集团公司这种组织形式，通过利用股东大会表决权和董事会席位实现对公司控制。本文将针对集团公司组织形式特点，分析我国集团公司全面预算管理现状、存在的主要问题，探讨有效构建集团公司全面预算管理体系策略，力求通过不断完善全面预算管理体系提升集团公司整体管理水平。关键词：集团公司；全面
集团公司全面预算管理体系探索 本文内容：
摘要：如今许多企业会采用集团公司这种组织形式，通过利用股东大会表决权和董事会席位实现对公司控制。本文将针对集团公司组织形式特点，分析我国集团公司全面预算管理现状、存在的主要问题，探讨有效构建集团公司全面预算管理体系策略，力求通过不断完善全面预算管理体系提升集团公司整体管理水平。
关键词：集团公司；全面预算管理；解决对策
1集团全面预算管理阐述
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位以及所属公司的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。它是一套科学完整的指标控制体系，具有内容“全方位”、参与“全员性”、流程“全程化”的特点。
2集团公司全面预算管理常见问题
2.1组织机制不健全
预算编制、预算执行分析、预算监督等组成了一套完整的全面预算管理体系。在现在的许多集团公司当中虽然已经建立起了预算委员会，但是由于机制的不健全常常导致工作时的无章可循。例如工作职责没有严格规范等。另外，预算管理工作更像是对财务工作的延续，财务部门基本上完成了预算的相关工作。在人员工作方面，各部门之间相互推诿，预算管理工作能力不够等都导致预算管理无法发挥有效的作用。
2.2编制水平较低
2.2.1预算编制方法单一增量预算是现在大多数企业采取的编制方法，所谓增量预算是指编制年度预算时会以上一年的年度财务数据作为基础，虽然在方法上比较简洁，但是这就容易造成把上年度的超支费用转到下一年度去，增加其负担。2.2.2缺乏战略支撑根据短期目标来编制年度预算也是现在很多企业存在的弊端。大部分企业都会以公司的战略目标为基础来编制三年或五年企业发展规划的宏观经营战略。但是依据短期目标而进行编制，就会使战略目标得不到全部的支持，那么年度、月度的预算也无法在执行过程中达到应有的效果，不利于企业的长期发展。2.2.3预算编制缺乏参与全面预算不仅仅只是一个部门的事情，更是一个全局计划，涉及到集团公司的集团生产和经营活动，是每一个集团分公司，职能部门，职工的事情。由于一些集团公司的下属企业较多业务链也相对较长，所以预算编制难以全面覆盖，导致其缺乏准确性和可行性。
2.3预算分析和数据反馈不及时
大多数的企业对预算数据的分析和反馈仅仅只停留在账面上的财务数据，简单的分析各个指标和结果，并进行对比，但是对造成差异的原因没有做进一步的分析，因此也就导致了最后的反馈缺乏一定的数据支撑。除此之外反馈机制的缺少，使得参与的主体和人员并不能清楚地知道接下来的工作，只知道实施预算却不知道还要对预算进行反馈。即使有了反馈，也是比较落后不能起到什么实质性的作用。
3集团公司全面预算管理体系构建策略
3.1健全完善全面预算管理组织架构
集团公司顺利开展全面预算管理工作的前提是要有一个全面系统的组织体系，同时在开展工作的过程中也要设立一个有着不同层级的工作架构。例如预算管理委员会、办公室、具体预算执行单位等。再根据每一个不同的机构对资源进行合理地配置，有效地调动起大家的工作积极性，有利于全面预算管理工作的实施和发展。
3.2打好全面预算管理编制基础
3.2.1明确各部门职能打好基础的前提是要对各部门、岗位的职责进行重新的明确。集团的规划部门、生产部门、物资部门、销售部们、人力资源部门等都是被包括在了全面预算管理当中。各部门有相应的职责，明确分工完成相应的工作，促进全面预算的发展，但与此同时各部门也要共同合作真正地做到“全方位、全人员、全过程”。3.2.2优化编制方法在上文中提到目前全面预算采用的是单一的增量预算方法，要改变这种现状，首先就要从实际出发，将单一的预算编制方式转变为灵活合理的，以此提高预算编制的可行性和科学性。3.2.3强化编制审核预算的审核工作可以在集团子、分公司把报表送来时进行自审、复审、集中审核，以保证预算数据的真实和准确。除此之外在统一组织审核时也可以对被抽调上来的下属人员或是骨干职员等一起审核，这样不仅提高了审核效率也提高了预算的编制水平，也提高了各子、分公司的参与度。
3.3加大管控力度
3.3.1抓准重点，集中管理（1）作为全面预算核心部分的成本管理，首先就是我们需要加强的部分。在预算中编制、审核、实施、考核的过程当中所要用到的成本费用，我们要在不影响发展的情况下进行一定的控制，以此夯实预算编制基础。对待增长过快的成本项目要做好一切说明和对策。控制成本时就要制定出全面，可行，完整的定额管理方法，既确定好成本支出标准又把责任主题落实。（2）加大资金预算控制力度。资金管理是企业管理的核心之一，资金预算控制伴随企业经营过程始终，变得越来越重要。这时就应该引入资金预算的监督机制，对现金缺乏和过多进行预警，减少因现金的数额问题而影响集团公司的正常运行。3.3.2建立预警机制，实施监控（1）加强动态监督。动态监督一般针对的是预算的执行过程。集团要对预算的执行进行严格的审核才能予以批准，对预算外项目加强监控。同时下属的子、分公司也要认真的分析预算实施情况，并对变化大的项目注意查找、分析原因，以便及时控制改进。（2）建立预警机制我们通常可以采取的措施有，设置关键指标，指标的作用是为了更清晰的了解到企业的经营活动；接下来要形成预算执行报告，并且是要有固定的时间，这样就可以使相关领导部门注重此项目的变化情况。3.3.3突出重点，定期分析以时间为轴，按月、季、半年、全年为时间段对预算进行分析，涉及的通报内容主要包括预算的进展，完成情况和重要事项的分析。以分析方法为主，分别采用定量和定性相结合方法，关注问题产生的背后原因，突出重点，为下一步的实施改进提出有效的意见。那么在对预算情况分析的过程中，要对在实施预算期间遇到的不足问题及积累的经验，一起分享，共同提升集团公司的全面预算管理水平。
3.4完善集团公司全面预算管理考核机制
3.4.1设置关键标准财务指标和非财务指标是科学完整考核指标所必须包含的两大部分，必须把企业经营的各个关键环节包含在内。包括了经营收入、利润、应收账款周转率(次)、货款回收率、存货周转率(次)、成本费用率及EVA等财务指标；市场占有率、产品质量纠纷(次数)、人员岗位相关职称取得率等非财务指标。3.4.2差异化考评考评的方式方法有很多种，其中根据差异化的原则对考核进行设定也是比较好的方法之一。那么在设置的过程中要切实的考虑到下属子、分公司的历年发展状况，经营效益等重要情况。例如，从不同的类别进行考评主要就是上述所提到的财务和非财务两类，作为基本指标的财务指标，权重高于非财务指标；非财务指标常是由集团的实际和差异化情况决定的，会进行专项分类和分级考核，同时也有一定的权重。差异化的考评方式，有利于结果的公平化，合理化，同时也可避免其他客观因素造成的不良影响。
3.5加快集团公司信息化建设
信息系统的建设情况是集团公司的全面预算管理活动能否有效开展的重要影响因素。财务和非财务数据一直是被包括在全面预算管理当中的，而强有力的信息系统可以对财务和非财务数据的来源提供保障，帮助全面预算有效实施。与此同时要加强信息系统化的建设就要保证它的完整性和集成性，因为这些也会影响全面预算的执行效果，分析和反馈的质量。因此加快信息化建设，真正的实现对公司战略实施的支撑。
3.6培育新的集团公司预算文化
企业可持续发展的内在动力是企业文化。全面预算的执行也以企业文化为基础而建立。从研究调查中发现大多数成功的企业都注重企业文化，注重预算文化，注重对它们的建立和培养。要想建立起全面预算管理的企业文化，可以通过分级的方式开展，对不同层次的人员开展不同全面预算管理知识的培训培养，整体的提高人员对全面预算管理的了解，为全面预算管理工作的开展打好人员基础。与此同时有效地宣传也是必不可少的，在现在的集团公司当中常采用线下和线上的方式进行宣传。这样不仅可以对外宣传更可以吸收到其他公司企业的预算文化，形成良好的文化氛围，促进企业发展。
参考文献
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[4]白超;俞义华;马卓.首钢集团全面预算管理信息化实践[J].冶金财会.2018(07).
作者：崔海阔 单位：中远海运发展股份有限公司
集团公司全面预算管理体系探索 来源：网络整理
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